跨国公司的新任务

一直以来，跨国公司被视为所向披靡的市场主导者，然而在最近一个时期，一些本土品牌却异军突起，成为跨国公司的最强力的竞争者。在中国，联合利华与雀巢数十年来以大量的投资，试图占领中国冷饮市场，但直到现在，它们也才仅占整个市场的7%和5%——而中国的本土品牌蒙牛与伊利，占据了14%与19%的市场。同样的，在洗涤剂市场上，2013年，P&G仅占了13%，纳爱斯与立白分别占据了16%与15%。而在中国电器市场上，跨国公司表现更是惨不忍睹，德国博世与日本三洋，世界两大电器巨头，市场份额均在4%以下。这一状况，在各个经济体并不少见。

传统上，跨国公司的竞争优势，源自于其内部的资产转化渠道：跨国公司通过内部配置能够有效地将产品设计、技术、管理、文化等各种无形有形资产转化为价值——而这一过程要比市场交换更有效率。因此，跨国公司取得了对本土竞争者的优势。

但就目前而言，这一优势已经不再了。首先，跨国公司越发追求高收益活动，而低价值活动被外包或离岸生产。产品实现模型化与标准化，而封闭的供应链也开放了。中国小米手机，在模型上使用高通标准，使用了苹果与三星的制造商，在中国市场上迅速崛起。此外，智力与商务服务市场的全球化使得人才流动全球化，跨国公司对人才的垄断被打破了。最后，本土公司在离岸兼并与资产收购上更加便利——跨国公司在这个过程中往往面临着各类障碍。

随着跨国公司优势的消失，本土公司却逐渐取得了“主场优势”。其包括了消费者与终端用户的高度认同；与本土供应商的伙伴关系；对本土智库的培育和发展；对制度环境与规则体系的塑造以及社会价值的参与。这些优势，在本土企业发展壮大过程中总是自然而然地出现。

为适应本土市场，跨国公司也做出了许多努力，其核心为“适应本土”。如麦当劳即曾推出本土食品以获得本土青睐。但这种适应远远不够：企业远难以获得本土竞争者的各类主场优势。跨国公司更应选择“本土整合”策略：将其发展嵌入到地区分配、供给、人才、规则网络乃至整个社会之中，如两栖动物一般，在水中成长，以陆地为家。

因此，对照本土公司的主场优势，跨国公司的本土整合策略，主要包括以下五个方面。

其一，顾客认可。在“适应本土”过程中，跨国公司或通过调查等手段，获取地方市场反馈进而设计不同产品；通过研究团队开展与消费者的互动；甚至根据本土消费者的偏好与市场定位，选择适当的进入市场的渠道。然而，通过本土整合，跨国公司需要将消费者的生活和工作与企业紧密联系，将其产品和品牌深刻地嵌入本土生活之中；通过社会网络实现与消费者的互动；建立与本土经销商的紧密联系。顾客认可的实现，能够带来口口相传的营销优势，甚至为本土生活方式打上品牌的烙印，乃至与本土伙伴形成协同创新的发展。

其二，供应商互动。在适应本土的过程中，跨国公司需要寻找合适的本土供应商，需要调整其生产工艺，以适应本地供应商。但是，为实现长期发展，跨国公司更需要与本土供应商建立长期合作伙伴关系，促使它们提高质量，改善产品。投资与人才的共享也同样十分重要。奥兰国际，作为源自新加坡的农产品交易商，对亚非的20万人次的农民进行资金资助，以改善种子与肥料。这种合作关系，为奥兰国际打造了良好的社会形象，供应商与跨国公司取得了共同进步。

其三，人才培养。本土人才的匮乏与低水平往往会影响跨国公司的长期发展。为在新加坡建立自己的航空发动机开发中心，劳斯莱斯在新加坡与南洋理工大学以及新加坡技术教育学院系统地开展了航空航天人才培育项目，系统地培育了2500名专业人才，这些人才不仅为劳斯莱斯提供了足够的智力支持，还通过校友会等社会网络，一举奠定了劳斯莱斯在新加坡产业中的重要地位。

其四，制度规则塑造。传统上，跨国公司需要被动地适应当地各种法律规章制度。但新兴市场往往存在着制度真空的问题，跨国公司应当及时掌握塑造制度的主动权，与政府形成紧密合作关系，有效塑造地方制度。在非洲，中国有色金属集团就与各国政府，如赞比亚、埃及、阿尔及利亚等，达成了密切协作关系，成立了经济特区。中国有色在合作中享受了大量自由贸易性质的经济优惠。而政府的政策并未遭到任何所谓“迎合中国商人”的质疑。很明显，制度塑造的好处，并没有为多数跨国公司所意识到。

其五，社会发展。对于跨国公司而言，社会发展的核心是照顾当地利益相关者的利益，实现与本土国家的共同发展。公共关系管理与企业社会责任是实现社会发展的重要实践。跨国公司要帮助本土社会实现其自身发展的目标。正如IBM前CEO 帕米萨诺所言“我们并非进入市场，我们创造市场，我们与商业、政府、学术、社区领袖协作，促进国家整体目标的实现，满足社会需求。我们是现代化与进步的有生力量。”