基于整合模式的医院职能科室绩效管理体系的实践探索

王焕芳，要跟东，周志强，王晓君

（邯郸市中心医院，河北邯郸056001）

基于整合模式的医院职能科室绩效管理体系的实践探索

王焕芳，要跟东，周志强，王晓君

（邯郸市中心医院，河北邯郸056001）

从医院实际出发，基于目标管理、平衡计分卡、关键指标、千分制指控考核等多种绩效管理理论的整合，依托医院信息化对构建医院职能科室绩效管理体系的实践进行探讨。

医院；职能科室；绩效管理；整合模式

职能科室是医院的管理、支持和服务部门，其特性决定了在医院具有举足轻重的地位。随着医改进入攻坚期，医疗服务体系和医院管理体制正在发生着深刻的变化。同时，医院发展也面临着前所未有的机遇和挑战。如何正确实施绩效管理以提高职能科室的效率，激励职能科室人员的积极性、主动性，使医院在竞争日趋激烈的医疗市场中完成公益性和市场性双重属性的统一，成为各家医院寻求的“良方”。

1 医院职能科室实施绩效管理的必要性

1.1 现行考核制度存在的弊端

职能科室是医院管理的中坚力量和指令畅通运行的重要枢纽，也是保证医院持续、稳定、协调发展的关键环节。首先，各个职能科室性质不一，其工作职责的内涵和外延、服务群体均有所区别，现行的考核制度无法体现不同类型科室的差别，导致考核结果缺乏针对性、客观性和准确性，影响职能科室人员的工作积极性。其次，现行的薪酬制度同医院岗位绩效评价相脱节，绩效考评结果不作为薪酬发放的依据，导致薪酬水平无法体现职工的业绩水平和岗位价值，造成人才流失、低效职工多。再次，现行的考核制度缺乏整体战略目标和规范的参照体系，未能与医院的战略理念有效衔接，特别是对当前国家医改政策的认知度和理解度不够，造成医院的可持续发展受到严峻挑战。总之，职能科室自身的复杂性、不确定性及非量化性等众多特性，给考核标准的制定带来困难。

1.2 顺应医院发展和医改政策的要求

2005年，卫生部首次将“医院绩效”作为一项重要评价写入《医院管理评价指南（施行）》，2006—2007年开展的“医院管理年”活动中，卫生部将“绩效管理”与医院管理、医疗质量管理和持续改进、医疗安全、医院服务等共同作为医院的重要考核与评价指标。随着医疗体制改革的不断深入，卫生部于2009年、2011年先后推出《关于公立医院改革试点的指导意见》和《2011年医院改革试点工作安排》，并明确提出：“完善公立医院绩效考核制度，建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度”“完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度。”因此，建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，健全绩效考核机制，开展科学、规范、有序的医院职能科室绩效管理迫在眉睫。

2 构建整合多种考核方法的绩效管理体系

绩效管理是指为实现医院的战略目标所做的一系列持续提高和改善职工工作能力与工作业绩的管理活动，主要是对绩效实现过程中各要素的管理。目前，就我国医院绩效管理现状而言，还缺乏绩效考核的成熟模板和范本，各家医院的绩效考核模式都有不尽如人意之处。因此，我院从医院实际情况出发，借助先进的绩效管理理念，大胆改革，创新出一套以目标管理为原则、平衡计分卡为依据、关键业绩指标辅以千分制质控考核并依托OA的职能科室绩效管理体系。

2.1 各绩效考核办法的理论分析

（1）目标管理是一个过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估与奖励单位、个人贡献的标准。优点：对于易度量和分解的目标会起到立竿见影的效果；有助于改进组织结构的职责分工。局限性：强调短期目标。

（2）平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。优点：包括4个维度，形成因果链，促进医院平衡、协调发展。局限性：对医院的信息基础要求较高；各指标权重的分配比较困难，不同层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，可能导致不同的评价结果；部分抽象指标的量化工作难以落实。

（3）千分制质控考核是把以质量为主的指标以千分制为单位进行考核。优点：强化质量意识，引导质控方向；设置灵活，可适时调整。局限性：只能作为补充，不能自成体系。

（4）单项奖用于激励对医院发展有特殊意义的事项。例如，创新项目、关键性指标的完成等。优点：激励重要事项的完成。局限性：有的科室在某方面具有独特优势，其他科室很难超越。

目标管理确定了绩效考核的方向；平衡计分卡明确了绩效考核的内容，即用哪些指标来考核；千分制质控考核辅以单项奖用于具体考核。各种绩效考核办法侧重不同，相互补充，形成了基于全院战略导向的绩效管理理论体系。

2.2 对医院绩效管理的改革实践

我院从实际出发，发挥各考核办法的优势，避免其局限性，建立整合多种考核方法的绩效管理体系。首先将医院战略发展目标进行定性和定量描述，然后划分成各职能科室和员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，各科环环相扣，各级层层递进，目标总方向一致，全院各职能科室相互配合，形成了一个协调统一的目标体系。例如，每年与各职能科室负责人签订《年度综合目标管理责任书》，明确各职能科室的职责、任务及相关要求，制定考核细则与奖罚措施，以确保任务完成。

在此基础上，运用平衡计分卡理论从质量考核、效率促进、成本控制、学习成长4个维度出发，以绩效考评的模式形成平衡计分卡的关键指标，建立绩效管理体系的基本构架。

实行千分制质控考核。其中质量考核占30%、效率促进占30%、成本控制占30%、学习成长占10%。各部分完成情况又划分为A、B、C、D 4个级别，每个级别赋以不同分值，按其完成或未完成情况给予加分或扣分。在月、季、年等不同时段，考核小组根据各科室目标值的完成情况对职能科室进行考核（见表1）。对于指令性、临时性任务或关键性目标的完成辅以单项奖励。为推动职能科室绩效考核的落实，医院成立了由院长任组长的绩效考核小组。绩效考核的具体过程：信息科协助绩效考核小组完成原始数据采集，党办室、质管办负责数据汇总分析，纪检科、审计科负责全过程监督。绩效考评基于医院已成熟的OA考核系统，考核流程中的任意节点可进行耗时计算，通过网络追溯、回查，减少考核中主观因素的影响，确保考核结果公平公正。

表1 职能科室关键目标考核内容（院办室部分考核内容）

绩效考核小组将每月各职能科室的绩效得分报财务科，财务科按照“当月预算发放额度×科室绩效得分×科室人数+单项奖”的模式发放科室奖金。职工的绩效得分直接与薪酬挂钩，绩效得分的高低决定其薪酬的多少，这一举措极大地激励了职工的工作积极性。

医院根据战略发展目标与29个职能科室的工作职责，选取制定423个关键考核指标。纵向考核维度与横向考核标准相互交织，实现了考核事项、考评人员、考评时间节点的全面覆盖，编制出一个行之有效的经纬网，涵盖了职能科室管理的方方面面。其中，定量和定性指标结合，扬长避短，优势互补，大大提高了绩效考核的有效性。医院管理信息系统应用向纵深推进，进一步保证了绩效评价的客观性、公平性和实用性。

3 关于医院绩效管理的几点思考

进一步加强和完善医院职能科室的绩效管理，使职工的工作积极性得到提高，医院得以良性发展是社会的迫切需求。然而，当下还没有一个现成的模式可供借鉴，绩效管理只能一切从医院实际情况出发，“摸着石头过河”。

（1）立足实际，因地制宜。管理手段五花八门，适合自己才是“王道”。这就要求医院必须立足自身发展需要，选择适合本院的一种或多种绩效管理方法，选取切合实际的考核指标，构建一套适合自身情况的绩效管理体系。同时，要对选定的绩效指标进行阶段性调整，做到既符合医院绩效管理的一般规律，又紧跟医院战略目标的各项重点工作。

（2）不断完善，稳中求进。绩效管理同改革一样需要在实践中反复调整，任何一蹴而就的想法都是不切实际的。新生事物总有其不完善之处，尤其是把绩效得分作为职工薪酬发放的衡量尺度，绩效管理的任何环节都牵扯到职工的切身利益。因此，绩效改革方案实施前要在职工中充分听证，积极改进、完善、深化。

（3）正面激励，充分调动。医院实施绩效管理旨在提高医院管理水平和对职能科室的干预。通过将医院战略目标与职工个人目标相结合、绩效管理与激励机制相结合，进一步挖掘职工潜力。绩效考核是为了激发职工的责任感和积极性，从而产生更高的组织效率，不是为了考核而考核，因此，要警惕考核流于形式。

R197.322

A

1671-1246（2015）17-0133-03