平台化组织的五层次竞争

刘海峰 肖准

平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。

事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。

我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。

第一层次：市场机制的设计

在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有两种选择方向：

1、对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。

2.对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。

第二层次：总部价值的重塑

在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：

1.由管控型转化为服务型；

2.抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；

3.托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。

第三层次：结构效率的激活

除依靠前两层次对现有业务进行整合，在第三层次，平台型组织还应完成对企业战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。基于“产产互动”++“产融互动”++“产网互动”++“产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游寻找进入关键环节的机会，思考企业现有业务布局中可优化、改善的价值点，再对相关环节进行金融化、互联网化改造，最后通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制高点。

第四层次：文化、精神影响力的释放

更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。在第四层次，平台型组织并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼，建设有气魄、有格局的文化体系，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。细化说来，文化体系建设应解决组织的下述问题：

1.对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力；

2.对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；

3.对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本；

4.对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。

第五层次：人本生态的构建

最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。

综上所述，能否打开平台型组织的五层次竞争格局，是平台型组织不断向高层次演化的关键所在。平台型组织的构建是一个系统、长期持续的过程，随着平台层次的提升，组织将一次次焕发惊人的生机与活力，最终真正成为思想融通、利益共享、理想共赴的新型商业基地。