走出家电企业O2O的三大误区

喻亮星

传统渠道已无法支撑智能家电“销售+服务”的需求，O2O的线上成交线下交付才能满足。

物联网时代，网络和IC技术的普及赋予了传统家电新的生命力，在传统硬件基础之上，智能家电又增加了应用场景部分，可以为用户提供视频、游戏、工具类APP等服务内容。这促使家电产品属性从单一的实物属性转变为实物+服务双重属性，并且进一步触发了配送、安装、售后、养护等等传统简单配套服务的深层价值。基于用户粘性的服务部分将成为企业新的利润来源，“硬件+服务”的新商业模式将逐渐取代单一传统硬件模式。

以苹果、海尔、小米、乐视等为代表的国内外相关厂家都开始积极布局自己的生态圈，进军智能家电领域，通过推动家电产品的智能化发展，促使其产品形态发生变化，带来新的商业模式。另外，电商除了快速抢占传统渠道份额，促进渠道分化加剧外，也在加紧开拓三四线及以下市场并尝试落地。

为了应对竞争压力，为了满足智能家电双属性的变化，传统渠道除了能够完成实物交付外，也必须能够实现服务交付。但现在渠道模式存在明显的服务交付缺失，简单修补不足以满足新的需求。而先线上成交、后线下交付的O2O模式可以较好的融合实物与服务的交易交付，并实现线上线下业务流之间的高效协同。所以奥维云网（AVC）认为，利用O2O作为联结业务流的桥梁实现线上成交线下交付，提升流通效率，将成为可能和必然。

但是，O2O虽好，家电企业建设O2O却存在三大误区：

误区一：线上线下引流体系不合理

面对电商冲击，门店流量被抢走的情况下，家电企业把关注的重点放在如何通过O2O引流，并借助移动电商、微信等手段开始尝试把消费者引回门店。但实施下来的效果并不明显，非但消费者不领情，就连门店导购和电商团队都不愿意这样操作。因为这种简单粗暴的O2O引流只能是把消费者从一个购物渠道引到另一个购物渠道，降低了消费者购物便利，激化了渠道之间利益冲突。

误区二：线上线下运营体系不兼容

由于线上与线下渠道运营管理方式不同，一般家电企业把电商作为一个独立的部门运营，甚至成立独立公司运营。随着对O2O理解的深化，家电企业也越来越认识到O2O背后需要完整的产品和渠道体系来支撑，开始把线上和线下管控权放在一起，统筹规划，统筹管控。但线上线下运营体系一个精细一个粗放，难以直接整合，且同时精通线上线下市场的人才太稀少，导致家电企业难以真正做到线下渠道和线上渠道无缝对接，协同效应难以发挥。虽然组织管控放到了一起，但运营依然线上线下貌合神离。

误区三：O2O独立发展不实际

有些家电企业为了减轻O2O建设与线下资源之间可能的负面影响，将O2O作为一个独立的组织拆分出来，独立运营；将部分线下业务作为线下“O”的支撑点，与线上业务放在一起构成O2O体系，但这仅仅实现了渠道的独立运营，缺乏后台资源的支撑。依靠不完整的资源体系建设的新O2O模式，往往难以独立健康发展，需要大量的资源扶持。而资源提供方往往为传统业务部门，这意味着传统部门需要为一个新部门输血，而其又会反过来抢夺传统业务。随着扶持力度的加大，其间的博弈也越发明显，缺少输血的O2O业务往往无法实现真正的发展，最后不得不走向失败。

那么，家电企业建设O2O，如何拨云见日，走出误区？

1、优先打造O2O后端支撑体系

在以往，传统企业都是把核心竞争力放在前端门店与电商营销上，而现在更应该根据自身特点，将建设重点逐步从前端转向后端的产品、供应链物流、服务等层面的转移。兵马未动粮草先行，为全流程的O2O战略转型打下坚实基础。

2、建立专业高效的成交和交付平台，直通消费者

O2O是联结产品与用户的纽带，是智能家电商业模式转型的载体。要建立可以承载新型业务模式的O2O平台，用信息流转价值匹配成交端资源，用商品流转价值匹配交付端资源，联合专业型合作伙伴实现业务流体系的高效运转，打造适合自己和未来商业环境的新型业务体系。

3、统一线上线下营销模式，最终实现渠道融合

在实际运营中，真正影响两者兼容的其实是营销模式差异。互联网是直接面对消费者，而线下渠道往往是面对经销商，两者的目标群体不同，再加上运营思维的差异，造成了融合的困难。因此，改变线上和线下的分法，按照目标群体进行业务划分，即以toB和toC来区分业务类别才是业务融合的前提。奥维云网（AVC）总结认为在此基础之上，积极创新才能最终实现O2O渠道融合。