从巨头衰落看企业大学建设

杨天河

手机巨头的兴衰

1955年，全球第一所企业大学通用电气公司克劳顿学院正式成立，由此带动企业大学在全球的迅速崛起。到2003年，财富五百强企业中，80%都建立了自己的企业大学。1993年，摩托罗拉公司率先将企业大学的理念引入中国，随后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等国内企业大学纷纷涌现。

作为国内企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范，摩托罗拉中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的“杰出企业大学”奖。然而，这个世界上最优秀的企业大学，表现出色的摩托罗拉中国区，居然于2012年解散，一时引起人们对企业大学前景的担忧，甚至对培训工作产生怀疑。

谈起摩托罗拉企业大学，不能绕过与其息息相关的母体——摩托罗拉公司。可以说，摩托罗拉公司的兴衰成败，恰恰印证了其企业大学的起落沉伏。

1928年至1956年，保罗·高尔文创立了摩托罗拉公司，并将其扩展到全美，其子鲍伯·高尔文接手后将摩托罗拉扩展到全球，并凭借1984年推出的全球第一部移动电话，瞬间引爆移动行业，大获成功。但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富，并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机，最终在1997年被诺基亚公司全面超越。此后，在CDMA与GPRS之争中，摩托罗拉又做出错误决策，与GPRS井喷带来的机会失之交臂。

2004年，摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。但他们又一次沉浸在成功的狂欢中，未能继续开发出革命性的经典产品。更为离谱的是，在摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候，摩托罗拉仍在销售2G手机。更致命的是，为了赶超诺基亚公司、保持市场份额，摩托罗拉中国市场的RAZR V3手机疯狂降价，从6000多元一直降到1000多元，不仅严重损害了

产品的形象，也打击了摩托罗拉旗下其他手机的销量。最终，摩托罗拉在2007年被三星超越，退居第三名。

2009年末，摩托罗拉推出的一系列新手机大获成功，甚至在销量榜中力压iphone3S。但历史重演，摩托罗拉再次陷入大胜必骄的陷阱，未能及时推出革命性的产品，最终在2011年被Google收购，并于2014年再次被转卖至联想公司。这真是“是非成败转头空”，手机贵族摩托罗拉的没落让人不胜唏嘘。

从摩托罗拉的兴衰史不难看出，优秀领导层的长期稳定执政对企业发展至关重要。摩托罗拉在前两任领导六十余年的引领下获得飞速发展，并为后期发展打下坚实基础。但后期的领导往往因持续把握机会能力不强、管控不力，导致业绩不理想而被频繁更换，最终导致摩托罗拉走向没落。

当然，也有人将摩托罗拉的衰亡归因于其近乎狂热的工程师企业文化。不可否认，摩托罗拉支持创新、鼓励员工发明创造的文化是其获得辉煌成就的关键。同时，也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场，从而导致大量决策失误。正所谓“成也萧何，败也萧何”。

此外，摩托罗拉的兴衰史也生动诠释了骄兵必败的道理。只有谦逊谨慎、顺应潮流、不断创新的企业才能获得持久的成功，最终打造成经典老店。

摩托罗拉大学变迁启示

摩托罗拉大学成立于1974年。在上世纪80年代面临强烈竞争时，摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化，创造出著名的六西格码，有力保证了企业的产品质量，提升了企业的竞争力。

1994年，摩托罗拉大学作为变革的倡导者和推动者，推动集团从纯工程师主导到工程师和市场并重的格局，并获得成功。

2001年，摩托罗拉大学尝试转型，通过向供应链上的合作伙伴提供服务来提升供应链的运作效率。2005年，摩托罗拉大学转型成功，成立了对外服务的五大学院，并在2006年获得亚太人力资源协会颁发的“杰出企业大学”奖。

然而，随着摩托罗拉公司主业的没落和最终的分拆，曾经全球闻名的综合性企业大学也江河日下，摩托罗拉大学中国区在运营近二十年后宣布解散。通过摩托罗拉大学的沿革，我们可以获得以下启示：

不要盲目崇拜标杆，标杆有时只是“传说”

摩托罗拉企业大学真如外界想象的那么优秀吗？并不尽然。

首先，其母体公司反复更换领导，分明透露出接班人培养不力，继任管理也不成功的信号。

其次，摩托罗拉大学虽号称“变革倡导者和推动者”，也曾推动工程师文化向“工程师和市场并重”的文化转型，但未能一以贯之，最终仍重回老路。竞争对手纷纷上马3G手机而摩托罗拉仍固守2G阵地，对于这一重大失误，摩托罗拉大学未能诊断出问题并推动变革也难脱干系。

再次，摩托罗拉大学有“战略催化剂”之称，但颇具讽刺意味的是，摩托罗拉公司却因铱星计划、模拟转数字、制式选择等战略决策失误而导致大量亏损。

地位决定企业大学的功能和价值

摩托罗拉大学不仅具有对外提供培训咨询服务的能力，而且拥有推动变革的经验，但在工程师主导的文化下，企业大学的地位并未高到可以影响决策者的层面，因此，尽管其可以发现甚至预测到问题的存在，并制订出推动变革的有效方案，但受地位所限，还是丧失了推动企业变革的机会。

一些专家可能更强调“定位”而非“地位”决定企业大学的功能和价值，企业大学在处于隶属于人力资源部、并列于人力资源部、作为独立的业务部门等三种不同定位时，其可以施展的空间和产生的价值自然也不同。这种观点有其合理性。但除去“定位”问题，如果企业大学在企业内部的“地位”不够高，得不到认可，即便作为一个独立的业务部门，就像摩托罗拉大学一样，依然很难在推动企业变革上发挥决定性作用。相反，如果企业大学获得企业内部尤其是决策层的认可，哪怕其只是隶属于人力资源部门，也可以不断拓展功能，创造出更多的价值。

企业大学建设之道

前事不忘，后事之师。摩托罗拉及其企业大学的兴衰史，为我们进行企业管理和企业大学建设提供了不少可供借鉴的经验和教训。当然，这种学习和借鉴不代表盲从。有些企业大学虽名声在外，其内部运作却未

必高效。因此，企业在筹建企业大学时，首先要通过借鉴、总结、提炼、改进等步骤先发现自身的不足，寻找适合本企业的方法，再根据自己需要强化的点选择相应的企业大学参观学习，业内流传的“行动学习看用友、领导力开发看TCL、组织能力开发看雅居乐、社区运营看京东”，说的就是不同企业的成功所在。

标杆学习讲究方法

在标杆学习中，重在学习理念并厘清将理念转化为实操的具体方法。在互联网信息泛滥的当下，企业不妨以“有用”为衡量准则，通过主题式研究分析他人优劣，取其精华理念和方法加以跟进，最终寻求到最优方案。另外，标杆学习是循序渐进的过程，须持之以恒才能见实效。

选好指导性的理论体系

摩托罗拉建设企业大学时，尚没有太多理论可供参照。在经过几十年的发展后，企业大学的理论体系已经比较成熟，此时建设企业大学，宜以先进的理论体系作为指导，确保企业大学的先进、高效和实用。

传统规范化建设理论体系易将企业大学变成成本中心，导致事倍功半；价值创造型企业大学理论强调以价值创造为导向，有效配置资源，代表着企业大学理论发展的方向。

抓好治理体系建设与战略决策

治理体系的建设与战略决策相当于顶层设计，一步不慎，满盘皆输。国内众多企业大学运作不佳，关键在于治理体系相对薄弱，尤其是对企业大学负责人缺乏明确有效的绩效考核指标，甚至不知如何评估企业大学负责人的工作绩效。在这种背景下，企业高层易患得患失，要么对企业大学横加干涉，要么放手不管，导致企业大学运作效果低下。

有些企业为彰显重视企业大学建设的决心，不惜耗巨资建设教学楼、宿舍楼等硬件设备，待到建成却不知如何有效运作；有些企业大学重视软件建设，在培训课程体系开发上投入巨大，虽然开发了大量的课程，但实践效果却不甚理想。这两种情形都是由于没有抓住企业大学的本质和价值创造的关键点，未能根据企业大学的发展规律做出正确的战略决策。

治理体系的建设有利于企业大学健康稳健发展，而正确的战略决策有利于企业大学少走弯路、快速成长。

加强建设，提升地位，服务好内部客户

服务好内部客户是企业大学长期立足并获得生存发展的重要前提。

对内向型企业大学而言，只有服务好内部客户，才能提升自身地位，进而发挥推动变革的重要职能，在推动企业不断进化的过程中实现自身的快速发展。

内外综合型企业大学也需要通过服务内部客户不断总结最佳实践，提升其在企业内部的地位。否则也很难发挥作用。

纯外向型企业大学相对于传统的培训咨询机构而言，只是多了个母体的光环而已。由于丧失通过服务母体总结最佳实践的机会，其产品往往失于空洞，服务效果也难言理想，发展壮大的阻力较大。

开发拳头产品，推向外部市场，提升品牌形象和经营效益

内向型企业大学完全依赖企业，独立性不强，需要在服务好内部客户的基础上总结出最佳实践，开发出拳头产品并推向外部市场，以获得独立自主性，并实现经济效益。同时，通过对外部客户提供服务，可以有效提升企业大学及母公司的品牌形象，进而提升自身地位。 责编/张晓莉