市场化逻辑下的国企深改四部曲

张百舸

国企深化改革是一场真正意义的市场化改革，也预示国企改革已进入“深水区”，面临的困难和挑战前所未有，唯有直面问题、围绕“实现国资保值增值”这一核心，才能有望迎来国企新一轮的发展机遇期。

近期，中央及各级国资委相继出台了一系列国企深化改革相关的政策、意见。笔者认为，相较于前几轮的国企改革，本轮国企改革可称之为资本化改革，即以现代企业产权制度为基础，以混改为手段，实现国有资产（所有者权益）资本化、资本证券化（通过激活国有竞争性资本，吸收社会性资本）、证券市场化（通过健全公司法人治理结构，加大信息披露力度，厘清政企边界，实现国有资本运营的法治化，从而保障投资者权益）。

改革的方向渐趋明朗，改革步伐已然迈出。对于大多数国企而言，如何紧紧抓住本轮改革契机，破除困扰企业发展的体制机制樊篱，实现企业的跨越式发展，是摆在国企负责人面前的重要课题。而当务之急就是企业必须提出符合改革精神、结合企业实情的顶层设计方案，把握改革先机，力求先行先试。

笔者认为，虽然情况各异，但本轮改革可从“资产重组、平台创建、架构重整、管理提升”四大方面着手，开展企业的顶层方案设计工作（如图1）。

重组资产：实现分类管理

大多数国企都属于多元化或一主多辅的集团化公司，因为历史或政治因素，包袱较多，存在一些亏损、低效甚至无用的资产，形成了资产规模越来越大但资产回报越来越低的怪象。亟待优化产业布局、调整产业结构，进行资产重组，实行分类管理。

一般而言，资产重组分为三个步骤：首先，要制定资产分类原则、标准（如图2），通常可从国资属性、产业价值链、细分市场等三个维度来制定标准。之后，对现有资产进行盘点，重新审视产业布局，优化产业结构，力争“有所为有所不为”，制订资产重组方案。最后，制订资产分类处置、管理办法，尤其对于低效、无效资产进行剥离，提出相应的处置方案。

创建平台：发挥资本杠杆功能

大多数国企都是行业或地方产业的领军企业，具有较大的市场份额，国资委应鼓励这些龙头企业成立一个或多个产业投资运营平台公司，由资本运营平台公司管理原集团下属的股份公司或竞争性经营公司。集团公司可将其全部或部分股权注入资本运营平台公司。此外，为鼓励国资发展，政府国资监管部门也可将其保留的部分或全部股权注入资本运营平台公司。资本运营平台公司的核心使命是发挥资本杠杆的功能，引入社会资本或战略投资资本，推动国企发展壮大。对于拥有上市公司的集团化国有企业而言，新成立的资本运营平台公司的短期使命就是推动集团企业整体上市或将增加上市资产规模。

国企成立资本运营平台公司之后，原来的股权关系将随之而变（如图3）。在转型过程中，应根据产权制度，重点理顺集团公司与下属股份公司之间的组织关系、集团公司与投资运营平台公司之间的组织关系以及投资运营平台公司与股份公司之间的组织关系。

重整架构：厘清政企关系

以产权制度为基础、以资本为纽带的现代企业管理，需要健全的公司法人治理结构和科学完善的内部组织管控模式。笔者认为，架构重整包含三个方面的内容：

制度环境。根据组织关系的制度理论，组织的制度环境决定组织的形式及其行为方式。对于大多数国企而言，模糊的政企关系导致了国企现在的官僚式组织架构、非市场化等经营行为。而现在，政府与国企的主要组织关系除了经营监管之外，还有国企管理人员的人事任命，前者由国资主管部门（各级国资委）负责，后者由组织部门负责。所以，国企本轮改革的一个重要内容就是厘清政府和企业的边界。

随着国资监管方式的转变，根据产权制度安排，政府主要负责国资变动性监管、董事会部分人事任免提议等，不再直接干预企业日常经营活动和经营管理班子成员的人事任命。国资委原有的一些经营业务监管职能将移交给董事会，授予企业经营管理层充分地经营自主权。因此，建立基于产权制度的政企关系，关乎国企的公司治理结构建设和现代企业管理制度建设。

公司治理。公司法人治理结构建设是国企本轮资本化改革的重要一环，是从体制上保障资本化改革成果，势在必行。

公司治理改革的目的在于从现代企业产权制度的角度理顺四大组织关系，即政府与企业之间的组织关系，新成立的国资运营平台公司与国企集团公司之间的组织关系，国企集团公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系，新成立国资运营平台公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系。

根据国企现状，笔者认为，公司治理改革方案要具有以下三大特点：

一是先进性。改革方案要符合全球化公司治理趋势。

二是特色性。特色之一就是在公司治理改革方案中要明确“国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位”。国企党建工作对国企健康发展至关重要。党政合力是中国政府治理模式的特色，也是国企组织管理的特色，运行得当是优势，即各司其责、相互制

衡、同向努力、企业发展。但长期以来，由于与《公司法》不能对接，使国企党组织处于一种很尴尬、很无奈的地位，加之缺乏组织和制度的保障，国企党组织的地位和功能呈弱化、虚化倾向，反而成为国企发展中的羁绊因素，譬如部分国企党委（组）负责人与经营管理负责人相互争权夺利，或者部分国企党委（组）负责人是由那些即将退休且不谙市场规律的政府官员担任，凡此种种，都会导致国企党建功能无法正常发挥。

笔者认为，国企党组织的核心职能就是监督职能和“护航”职能：监管职能包括对企业重大经营活动的监管、经理人员的职业操守监管等，“护航”职能包括推动企业文化建设、开展基层活性化改善创效活动等。因此，在董事会委员会架构设计中，可以考虑设立“纪律检查委员会”，将内外部审计职能并入该委员会，主要负责监管企业经营管理人员的职业操守等。国企董事会纪律检查委员会负责人可由政府派出，但要有明确的任职资格管理标准，譬如任职者应具备财务管理、企业管理经验等。

三是操作性。随着国企公司法人治理结构改革的深入，预计许多国企将迎来新一轮 “去集团总部化”的“瘦身”变革，人员分流、总部职能优化等工作纷繁芜杂，需要周详考虑、审慎推进。

组织管控。国企大多数都是集团化运营公司，分子公司数量众多，随着产业布局调整、资本运营平台公司成立，企业内部组织管控模式也需进行相应调整，包括流程优化、组织架构设计、总部与下属分子公司管控关系、薪酬和绩效管理等等，逐步将国企正三角形的行政化组织架构转变为市场响应型的流程组织架构，以此提高组织的弹性。

管理提升：提高市场竞争力

在战略目标、竞争市场、商业模式既定的前提下，决定企业成长速度和质量的关键是企业内部能力。本轮国企改革的一个重要内容，就是要通过组织、体制、机制、制度等方面系统而深刻的变革，提高国企的市场竞争力。

改进国企内部管理需要制订系统的“能力差距提升计划”，也就是说，企业要对照标杆，分析差距，提出弥补方案及实施计划。因此，本轮改革的顶层设计方案中不仅包含产业调整、混改方案、公司治理等内容，还应包括管理提升大纲方面的内容。

笔者依据对国企现状的了解，国企本轮管理提升方面的内容至少应该包括以下几点：

战略评估及优化。恰逢“十三五”规划开局之年，又是本轮国企改革的发力之年，国企应把握机遇，认真审视和优化企业的战略规划，发挥战略的引领作用。而随着国企资本化改革进程加深，国企进行战略优化时要重点考虑股东是谁、股东的中长期利益是什么、如何保障股东的利益或价值等问题，重点优化企业的盈利模式，即企业在哪儿赚钱，怎么赚钱，将现在“做大做强”的企业成长模式，转变为“做精、做优、做强、做大”的企业成长模式。

流程及组织优化。根据组织生态学的制度理论，本轮国企资本化改革有望彻底规范政企关系，改变国企原有的制度环境，为国企组织、流程、制度变革提供了空间，从而改变“国企政府化”的组织现状，建立一个能快速响应市场需求的扁平化的组织架构。

人力资源管理体系建设。相较于民营企业、外资企业，国企的人力资源管理体制机制比较僵化，低估了人力资本的价值。国企改革的一个重要内容，就是重新承认人力资本的价值，尤其是企业家精神的作用。

国企人力资源管理变革至少应该包含：

职业经理人及其他人才队伍建设；核心人才队伍建设及其激励约束方案，尤其是中长期激励方案，如增量利润分红方案、股权激励方案等；企业培训管理体系建设，尤其是企业大学建设，造就一批企业所需的工匠型技能人才队伍。

对于具体国企而言，要适时把握机会，开展以“人力资本开发、使用、管理”为主线，深刻、系统的人力资源管理体制机制变革，完善激励约束保障机制，强化激励但硬化约束，彻底打破干部“能上不能下”的陋规。

国企党组织建设。长期以来，国企普遍存在“重业务、轻党建”的现象，原因一方面是企业党建负责人内部化，另一方面是企业党建负责人往往是行政任命，素质能力不足，难以担当重任。2015年6月5日，中央全面深化改革领导小组第十三次会议再次强调完善党组织在国企中的“政治核心作用”。企业党建工作是中国国有企业的一大特色，用好，则有助于企业的健康发展；反之，则成为企业发展的阻力。那么，该如何发挥国企的党建作用呢？前文说过，首先需要厘清企业党建的核心职能，即监督职能和“护航”职能。而从国企内部建设的角度，国企应结合自身实情，从“职能建设、标准设计、综合考评、改善创新、特色文化”等方面，创建企业独特的党建创新管理体系，形成制度保障，改变党建和经营“两张皮”的现象，使二者有机融合，真正发挥国企党建工作的“文化凝聚、先锋引领”功能。

企业创新管理体系建设。很多大企业都存在创新能力递减的痼疾，具体表现为“技术成果转化率低、新市场销售贡献率低”等现象，许多国企也同样存在这个问题。但一些历史悠久的大型国企在技术积淀、人才积累等方面具有一定的创新基础优势，加以利用，可转化为巨大的创新能力优势。

国企可结合自身实际，从“氛围营造、机制设计、活动组织、总结提炼”等方面，构建企业的创新管理体系。企业创新涵盖内容较多，包括商业模式创新、技术创新、市场创新、产品创新、工艺创新等，企业应该建立一套鼓励员工创新的机制，譬如可以尝试设立创新基金，提高技术成果转化率，解决技术创新人员的激励问题。另外，可以针对业务单元负责人，增加创新方面的绩效考核指标，激发企业经营管理人员的创新活力。

此外，国企大都属于实体制造型经济，承担国家产业升级转型的重要使命。对于制造型国企而言，应积极响应国家的《中国制造业发展纲要（2015-2020）》，通过制造智能化、办公自动化、供应链信息化、精细化管理等手段，积极参与国家工业4.0升级活动之中，提出符合企业自身发展的企业版制造4.0规划。

企业运营管理体系优化。企业运营管理体系提升方案也是国企本轮改革方案设计中的内容之一。本轮国企改革，预计将会在战略（含商业模式）、组织、人力资源管理体制机制方面产生深远变化，国企需要随之优化企业运营管理体系，包括财务管理、制造管理、供应链管理、营销管理、研发管理等，具体计划、方案应结合企业的自身情况。

责编/寇斌