华为内耗反思：别说你们公司没有

1.无比厚重的部门墙。一般情况下，产品出了问题，都是互相推卸责任，结合部模糊地带很多，推卸掉责任还是很容易的。内部协调起来特别困难，如果不是自己或者自己部门牵头负责的项目，很难调动起资源。这种自私的假协作最终结果是内外都不协作。

2.膏药式管控体系。上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为监控措施不到位，于是又设定了更复杂的管控措施。这样一来，组织越来越复杂，干活的越来越少。而真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视。

3.不尊重员工的“以自我为中心”。只注重短期效果，管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱；你不给我赚钱，你就可以走人了。其实只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。

4.“视上为爹”的官僚主义。为了完成一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，改了二十几个版本；为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。

5.令人作呕的马屁文化。凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持，历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。

6.言必称马列的教条主义。在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何，或者某领导如何。这一方面说明大家过分迷信西方管理，另一方面说明自己心里没底，或者不了解组织，只能生搬硬套。

摘编自 北大纵横