魏海金“挂面大王”的管理偏方

辛国奇

当一家挂面企业

凭借着50亿年营收

即将漂洋过海

当一家传统到根的企业

却已几乎实现了

无人化生产

当一家行业龙头

仍坚信再差的企业

都值得学习

你就不得不关切

这家企业的老板是谁

他为什么

他靠什么？

“西方管理理论是原子弹，但现实管理是‘拼刺刀。原子弹解决不了拼刺刀的问题。”这位将管理形象比喻为“巷战”，认为管理就要接地气的河北企业家，面相朴实，为人低调。虽然河北留给世人的印象多半有点土，但接触他后你会惊讶其思维的超前。他的经营理念可以用一个流行语概括：“大家好才是真的好”，这或许与河北人浓郁的家园情怀有关，但更源于他对人性的洞察。基于此，他的企业虽然管理严苛，但还是有大批求职者挤破头。

他的生意来自于一个我们喜闻乐见，却从不心向往之的“土”行业——挂面生产。但他，硬是将挂面营收做到了50亿，产能达到60万吨，排名行业第一，占据全国十分之一的市场——成为名副其实的隐形冠军。不过他很少对外宣传，只是招待来宾时，会强烈要求你吃完一碗挂面，外加两个荷包蛋。

这家地处邢台的面制品企业，名叫“金沙河”。里面的主人，不是沙悟净，而是与其一样勤劳执着、朴实憨厚的董事长魏海金。

半个世纪的痴迷专注

魏海金今年55岁，但他说他与挂面已经有50年渊源！与这个年代的大多数人一样，魏海金经历过贫困和艰辛的岁月。四五岁时，他在村里生产队见到了第一台相当简陋的手摇挂面机。不知为何，魏海金对挂面如何生产出来十分感兴趣，没事儿就往挂面房跑，看大人们是怎么做，又是怎么晾晒的。而最让他开心的是，能吃两口刚出炉的生挂面，这对当时一年吃不了几顿白面的童年来说，无疑是没齿难忘的幸福时刻。

时间到了1978年，改革开放初期，农村实行土地承包制，生产队开始分东西。而17岁的魏海金什么都不要，掏钱把那台已经破旧的挂面机买下搬回家。他开始在家里自制挂面，做好了就到村口卖，一斤挂面换一斤小麦，只收取一些加工费。因为挂面机经常出“毛病”，魏海金也练就了维修的本领，全部拆开再装上都没有任何问题。这个经历，也培养了魏海金朦胧的设备意识，要想做得好，就要用最好、最先进的设备，甚至自己参与研发别人没有的设备。

1980年代初，魏海金又买来一台全新的挂面机，和他人一同合伙，在村里的面粉厂生产挂面，一直坚持到1996年。

因为利润薄、劳动强度大，加上成本不断增加，合伙人相继退出了，只有魏海金继续坚持。他在1996年创建了自己的挂面厂，但资金很有限，盖厂房的砖都是找同学赊来的。砖能借，但一台挂面机要十几万，这在当时可不是小数目。魏海金找亲戚朋友东拼西凑， 终于筹得了买设备的资金。

有没有想到靠借砖和借钱建起的挂面厂，能在20年后成为行业龙头？“根本没有，觉得能做20年就不错了。”魏海金说。他只是觉得企业发展得越来越快：公司日产能达到1000吨用了十几年，而从1000到2000吨只用了不到两年时间。

问及魏海金这么多年坚持下来的源动力，他直言是因为家穷。他兄弟姐妹9人，父亲过世早，摆脱贫穷的信念给他带来了巨大的力量。脱贫是执着的原动力，但在《中外管理》看来，魏海金成功的真正原因，来自他做到了把起点的原动力变成半世纪的恒逻辑，把生活脱贫变成了事业追求，而同起点的其他人则未必能。至今，他只生产面粉和挂面，甚至只是最简单的挂面。有人曾给魏海金出谋划策，建议投资进入其他行业，搞多种经营，被魏否决了——这不就是最朴素，也是当下国人所急需的工匠精神吗？把一件事，扎扎实实做到最好，并持之以恒，终将获得回报。

只有面条的“黑灯工厂”

金沙河低调发展了近20年，如今唯一没有变化的就是产品里仍只有面粉、水和盐，没有任何添加剂。而变化最大的，则是不断扩大的生产规模，不断改进的生产设备。

人们想象中的挂面生产，应该是一个用工密集、热火朝天的景象，而《中外管理》看到的金沙河生产车间，虽然生产线上的挂面飘逸拂摆，颇为妖娆，却仍有些“冷冰冰”——因为只有面条，而几乎看不到人。几十万吨的小麦仓储，只需两个人看管。从磨面制粉到和面轧面，再到烘干切割包装，完全依靠先进的自动化设备一体完成。

这得益于魏海金对设备研发的追求。与大多数同行采购面粉进行加工不同，金沙河觉得外来面粉质量不易稳定，于是就自己把关收购小麦来制粉。面对劳动力成本上升，那就用自动化设备来解决。魏海金的思路很清晰。

目前，金沙河拥有6条制粉生产线，50条挂面生产线，却只有3000余名员工，这在以前是不可想象的。这3000人里，大多数还都在前期的小麦收购和后期的包装上，而魏海金在这两个“用人”环节也即将尝试智能化生产。

在采购上，金沙河参与研发了同行还没有的无人值守磅房：运来一车小麦，用机器抽样，放到仪器里化验，水分、容重、蛋白质等指标就一目了然，收购价格也会由电脑自动给出。“目前已在试运行，估计今年春节前就可以全面实行”。

同时，金沙河目前也在尝试机器自动包装，这无疑又将节省大量人力。海尔张瑞敏不久前提出了“黑灯工厂”的概念，即实现生产的无人值守，魏海金觉得这肯定是趋势，金沙河最多五年也能全面实现“黑灯工厂”。也许还用不了五年。

“我用第一台挂面机的时候，包括五年前，都没想到挂面生产还可以智能化。”魏海金说。那为什么地处经济并不发达的河北邢台，魏海金当初想不到的后来却都做到了呢？

不设限、不设防的学习狂

“每个人都有一种上进的思想呗，都愿意把事情越做越好，谁都会这样。”魏海金轻描淡写的回答似乎没有给出明确的答案。但《中外管理》却发现了其中的奥秘：在魏海金带领下，这家企业的学习能力太强了。魏自己是个名副其实的学习型领导者，他把大量的时间用在外出到处学习中，也因此和《中外管理》结缘颇深。魏海金不仅善于学习他人，关键是他很擅长将其转化成自己的管理方法，而不是照搬。他认为，看别人的经验时，要结合自己的经历，从中汲取智慧。

魏海金喜欢与同行交流经验，无论企业大小，他认为都有值得学习和参考的地方！有一次他就在一个小企业里，学来了独特的烘房设计。“悟性高的人，什么都对他有用；悟性不高的，什么都没用。”魏借此将虚心与自信结合得恰到好处。

业内知名企业，魏海金都去拜师学习过，曾多次带团队参观学习外资企业益海嘉里，也曾多次携公司管理层到上市公司“克明面业”学习交流，而这些企业也都来到访过金沙河。魏海金认为，同行是朋友而不是冤家。对于来访的同行，绝对是无条件开放，没有什么所谓的商业机密“藏着掖着”：“如果企业的一些做法轻易就能被模仿的话，那就不算竞争力。”

与善于学习相辅相成的是，魏海金推崇极快的决策能力和超强的执行力。如果执行很慢，很有可能就“白学”了。金沙河副总经理左素丽在学驾照时，发现教练通过监控视频对学员喊话的方式很奏效，能纠正很多错误动作，她就建议魏海金学习这种做法。魏当即拍板，安音响、布线路，不到半个月就试运行了。随后又换成了质量最好的摄像头，并安排了十几名员工专门盯监控。如果有员工的动作不规范，产生影响产品质量的可能，这些“喊话员”会通过喇叭告知。“尤其在一些关键岗位的把控上，效果很显著。”左素丽告诉《中外管理》。

在金沙河，作决策不需要太多的“论证”，不需要连篇累牍写报告、做PPT，觉得可行马上就试。

魏海金还在《中外管理》的“官产学恳谈会”上向成思危先生学了一招：向下授权。成先生在恳谈会上的一次演讲上说：“管的事不要太多，要尽可能往下放。放下去以后，要比自己管的成效更好。”这一点给魏海金留下了非常深刻的印象，回去后便在企业大范围推进。不仅自己将人事权、财权、奖励权下移，他还让所有高层、中层继续下移权力。魏海金“开导”他们说：比方说开飞机，我作为老板，任务就是给你们把航线的起点和终点定好，把油加满。接下来由你负责飞，飞行中的问题都是你们的事，我不管。

而被授权人的选拔，也是由授权者自己来掌握，但“出了问题，谁选的人谁负责”。反过来说，如果有的部门经理、车间主任，没有被副总一级的管理者选为授权对象，那么就会轮换部门。假如“还没人要”，可能就要被停职。

从“一管管到底，越管越乱”到层层推进，金沙河学得快，做得也很快。找魏海金签字的人少了，电话也越来越少，“前几年他们都知道我电话特别多，开着会也‘骚扰不断。”魏海金调侃说。有一次去美国考察学习，最后被安排坐游轮去深海，就因为那里没有手机信号，他宁肯不去，甚至提前回了国。但这一“美囧”，俱往矣。

“替谁都想到”的利他自私学

一口浓重的邢台口音传遍金沙河厂区活动厅的每一个角落，上千名员工正在聆听魏海金的发言，手机不仅静音，也没有人低头看。

《中外管理》采访时，正好赶上金沙河的一次员工大会。魏海金讲话风趣幽默，感染力很强，现场气氛十分活跃。这样的会议，魏海金每月坚持给基层员工至少召开一次，主要是说说最近的公司动态，他会告诉大家近期的营业额和纳税额，而更重要的是给员工讲解为人处世的道理，所以被魏称作“讲故事会”。金沙河每月有三场大会，除此之外还有家长会和承诺会。

一个“利他”的故事，被魏海金在员工大会上讲过很多遍：有个人比较自私，不愿帮助别人。有一次来他家里盖房子，需要找人帮忙，他深知自己平时不帮别人，此刻也没人会帮自己。但他还是想去试试，他到邻居张三、李四、王五家里转一转，说明天准备开工，希望他们抽时间来帮忙。第二天这个人估计不会有人来。可没想到，邻居们还真都来了！此人十分惊讶，又万分羞愧……

“就是通过这个故事教育员工一定要利他，一定要善于给别人帮忙。”魏海金说：“乡下流传的这些故事很多，我就用这些故事教育员工怎么勤奋，怎么负责任，怎么知道感恩。”

在人力资源部经理李学良眼中，老板替谁都想到了，处处体现着“利他”。而魏海金经常对中层说，这是一个生产蜡烛的企业，“我是大蜡烛，你们必须是小蜡烛”。

金沙河的厂区一角，有一个公司开的超市，所有物品按进价零利润销售，里面日常用品一应俱全，甚至还有奶粉和婴儿服装。2014年以来，金沙河还搭建平台，与家电、家具、保险公司等厂家联谊，只要金沙河员工购买，均按当地最低价格销售。

这些举措都无形中增加了员工福利待遇，这得益于魏海金的理念：“让员工少花钱，就是多挣钱。”他认为：“投资员工是最有回报的投资。”

那经销商呢？自创业以来，金沙河在渠道上实行以销定产，同时坚持先付款再拿货，从不赊款。这在食品行业绝无仅有，在产能过剩的其他行业也很少见。但魏海金还是替经销商“想到了”。

《中外管理》在金沙河的仓库看到，开叉车的女员工技术娴熟，开得极快，匆忙却不显慌乱。这是因为金沙河明文规定，经销商来公司装货，如等待3小时以上，每小时补偿司机30元。这个规定设置的目的，是为了促进装货工作效率，经销商的货车开进厂区后得通过收款、开票、装货等流程，之前需要的时间特别长，经常会让经销商“苦等”。

很长一段时间，上述规定根本执行不下去，魏海金质问原因，被告知是人家不要。魏海金发火了：“什么叫不要！你要真心给我钱，看我要不要！还是不想给，人家自然也不好意思要。规矩定了就必须执行！”

在魏海金的高压下，补偿终于发放出去了。不过后来发的越来越少，如今已几乎绝迹——因为销售部装车的效率已然提升。虽然是用公司的钱补偿，但员工们也会觉得过意不去，他们会说今天工作没做好又给老板“赔”了多少钱，下次一定要做好。

魏海金为经销商想到的，可不只是这些“小恩小惠”。在金沙河，《中外管理》看到大量的集装箱在装货。经询问得知，这是魏海金替沿海城市的经销商着想，好不容易申请下来的便利。2014年春天，魏海金到沿海省份的港口转了一圈，发现海运成本比陆运成本低，能降低经销商的成本，给他们带来更大的利润空间和市场竞争力。

于是，魏海金立即要求销售部把海运业务做起来，鼓励经销商海上运输。但随后又发现在港口装箱需要排长队，耗费时间，反而增加了经销商的成本。如果能在公司里放空箱，产品从车间出来后直接装好，问题就迎刃而解了。

魏海金为此专程去了天津港，邀请天津港和中国海运的负责人来金沙河参观，让他们看企业的规模、公司的管理、信誉和业务量，带着诚意反复感化，终于申请下来在公司直接装运集装箱的资质——挂面也能走集装箱了！这在行业里独树一帜。

“经销商成本低了，产品好卖了，自然也会给我们带来效益。”魏海金说，“管理人要管理人性，研究人要研究透人性。其实心理学最终就是改变自己，影响别人。只有利人才能利己，实际上对别人好的人是最‘自私的，越‘自私的人越对别人好。始终为别人考虑，自己就会收获良多。”魏海金颇具辩证思维的话，值得管理者们玩味。

如面粉般细致、挂面般直通的管理

魏海金懂得，人性的魔鬼和文化的张力，都藏在细节里。

金沙河的管理如他们磨的面粉一样细，“精度”甚至达到了连微信群也要管。《中外管理》在其制粉车间，看到了“微信群组统计分析管理结构图”，上面分为“楼层群”、“组长群”、“全国员工群”、“主任沟通群”，甚至还专门有“请假群”，每个群组都有专门的负责人进行管理和服务。

对于通过微信群进行的安排和通知，这些专人要进行调查、跟进、总结，另一条职责则是对群组个人信息、数据、指标进行汇总、分析，找出规律给领导提供管理思路。管理原则是“不放过一个问题，不放过一个人”。魏海金觉得微信群是在“众筹智慧”，这么做是为了把大家的好建议、好点子更好地归纳和落实，反映出的问题能第一时间得到解决，提高管理效率。

金沙河还有一个“一站式对接服务”，每个车间都设有若干名员工直接对接人力部、质量部、总经办、销售部、供应部等职能部门，还设置专门的“服务人员”对接员工的日常生活问题。对接人员的照片直接贴在“一站式服务公开栏”中，员工们有事情有问题，可以直接找他们解决，而不必去找车间主任。反映过什么问题，最后怎么处理的，也会在“公开栏”上公示。

这样做，车间主任高兴吗？不会觉得被“越级”了吗？“我们这里鼓励越级上报，有了对接人员，解决问题立竿见影，不会拖拖拉拉。”正说着，魏海金打开微信，给《中外管理》记者听了一段语音，里面一位包装库的女员工，反映了五点问题，并且直接点了两个经理和若干同事的名。

原来，由于金沙河近期订单激增了20%，后期包装部门的压力极大，工作协调上出现了一些不规范的事情。“这位女员工会不会被穿小鞋，怎样保护她并进行奖励？”这应是所有人的第一反应，魏海金微微一笑：在金沙河这类事太多了，大家都习惯了，对事不对人，用不着保护和奖励。

三千余名员工里，一千多人有魏海金的微信。如此之高的信息对称，金沙河的组织显然已经扁平化，而魏海金的要求是：部门配合要变成部门融合，融合是配合的升级版，家庭就是融合关系，企业要变成大家庭。

管理之细甚至体现在涨工资上。金沙河准备给员工普涨10%的工资。但这个上涨部分不是直接给员工——家里有老人提供老人的银行卡，有小孩的提供小孩的银行卡——总之10%的额度都要打到亲属的卡里面去。

清华大学清友会的几位专家来金沙河考察，狐疑地问：你们的企业文化怎么都没有刷到墙上？魏海金笑着说：食材是做出来的，企业文化是长出来的，文化理念要长在每位员工的心里，才会奏效。

着眼10年后的国际化

成为全国挂面龙头后，魏海金将目光前瞻性地转向了海外，他准备在澳洲建厂，目前已有三家澳洲企业前来洽谈合作。

由于澳大利亚的小麦品质好、价位低，而大多数企业都没有深加工，这正中金沙河下怀。魏海金的设想是，利用澳洲优质的原材料加工成挂面和面粉之后，运往中国利用金沙河的现有渠道进行销售。大型商超基本都有金沙河的产品，再加一个进口专柜就能上市了。此外，近年在澳大利亚本土、东南亚数量猛增的华人客群，也肯定能消化可观的产能。

魏海金做什么事都会提前准备，谈及未来，他认为业务一定会国际化，销售、采购包括管理，都要与国际进行融合。魏眼中10年后的金沙河，将成为一家国际化公司，在规模上会继续保持领先，员工会越来越富裕，团队会越来越壮大。

而目前的管理团队，被魏海金视为金沙河最核心的竞争力。据说同行也这么认为。这个家族成员占据20%的管理层，都是和魏一路打拼过来的，他们秉承了魏吃苦耐劳、勤奋勤俭的创业精神。金沙河始终坚持从内部选拔、培养人才，所以业内都在关注：“这帮‘土八路还能把金沙河带多远？规模继续扩大，以后还能不能撑得住？”——而这，也是魏海金眼中未来发展的难点。

在邢台一处山区，魏海金承包了一座山地，并专门开凿了一条登山的路，爬上去最快需要两个半小时。有时，他会来到这里，翻越几个山头去思考问题。魏的开山凿路之举，还会继续下去。