新生代员工的管理与激励

杨伟东 蒋波涛 李德强

【摘要】新生代员工独有的人格特质和潜在的职场需求，使企业对新生代员工管理的策略更新成为亟待解决的问题。员工被激发的动机越强烈，激励的水平越高，员工努力工作取得的成效也就越大。新生代员工内在的建设性潜力，使企业对员工的激励措施逐渐趋于动态化、过程化。因此，在现代企业人力资源管理中，我们应基于新生代员工的心理特点和职场特征，制定系统化的管理策略和积极有效的员工激励机制。

【关键词】新生代；员工；管理；激励

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2015）04-014-03

智力资本的制高点是企业在激烈的市场竞争中赢得经营战略先机的关键。企业之间的竞争实质上是人才的竞争、智力资本的竞争。随着时代的变迁、科学技术的发展，二十世纪八十年代出生的新一代年轻人（简称新生代），己逐渐成为企业发展的中坚力量。在现代企业人力资源管理中，我们应基于新生代员工的心理特点和职场特征，制定系统化的管理策略和积极有效的员工激励机制。

一、新生代员工的特点

有人曾总结不同年代出生的员工：“60年代‘头低头、70年代‘背靠背、80年代‘脸贴脸”。①说的就是20世纪60年代出生的员工有责任心、70年代出生的员工负担重、80年代出生的员工更看重自我价值。了解新生代员工的特点是企业管理者有效解决新生代员工管理和激励问题的前提。笔者认为，新生代员工具有如下几个方面的特点：

（一）时代特点：新生代员工是一个特殊群体

新生代员工在中国是一个特殊的群体，究其原因有三：

一是成长环境。新生代员工是改革开放以后我国实行计划生育后的第一代人，他们的兄弟姐妹不多，以独生子女居多。父母以及长辈对他们生活条件的满足程度、教育质量的期望高度以及对他们身心发展的关注级别都远远高于六、七十年代出生的人。

二是社会环境。20世纪80年代之后是我国市场经济繁荣发展，国民生活水平大幅度提高的阶段。成长在这一时期的新生代员工一方面享受着改革开放营造的经济繁荣、科技进步以及文化教育事业的多元化发展带来的新生活；另一方面熏染并吸收着多元化的价值观和独立性的人生观教育。

三是教育环境。义务教育的普及、高考制度的改革、高等教育大众化进程的不断推进，可以说，这些政策的实施为新生代员工享有受教育机会、提高教育质量提供了保障。此外，西方高等教育思想的冲击，生活质量的提高，也使新生代员工们拥有了海外留学深造的机会和条件。

新生代员工所处的生长环境使他们养成了以自我为中心、思想独立、崇尚自由、强调自我价值实现等特质；他们所处的社会环境又让他们对新事物具有浓厚的兴趣、善于接受新知识和新观念；同时，他们所处的教育环境又进一步强化了他们的创造性和可塑性。

（二）职场特点：追求自我、富于挑战

如今新生代员工都已成年，有的已经步入而立之年。随着新生代员工逐渐走进社会，走向各个行业和岗位，新生代员工们表现出很多与60后、70后员工的不同之处。大多数学者和管理实践者都从新生代员工的成长环境、社会现状以及相关的实证研究等方而将其职场特点归纳为以下三个方而：

其一，衷于尝试，注重发展

新生代员工生于改革开放之初，学步于经济体制改革推进之中，深受市场经济浪潮的洗礼，具有较强的竞争意识和开拓精神。他们渴望尝试不同的职业领域以及同一职业领域内不同级别的工作。研究表明，有70%找到工作的新生代员工由于各种原因在1年内有一次以上的工作变动。他们对工作条件的首要要求是未来的成长空间而不是薪资水平，如果企业不能为他们提供理想的工作岗位，不能提供完善的薪酬、福利、保险、医疗保障等待遇，甚至包括自身的更高发展平台，那么他们就会选择跳槽。

其二，不畏权威，强调平等

新生代员工受过良好的教育，具有独立的思维方式和很强的价值观念，他们要求公开、公平、公正，厌恶传统的层级制度，更习惯民主、协商的沟通方式。他们不畏于权威，追求平等与合作。他们常常有自己“独到“的见解，对自我充满信心，善于公开表明自己的观点和立场，能够明确追求自己的利益。在他们看来，君择臣臣亦择君。他们等级观念不強，对自己的管理者不够尊重，甚至有时会藐视权威。

其三，乐于挑战，注重自我

马斯洛的需求理论告诉我们，当一个人的物质需求得到满足时，对自我尊重与自我实现的需求就会逐渐占据主导地位。父辈的辛苦积淀为新生代员工提供了相对丰厚的物质基础，新生代员工渴望有所成就，期望得到社会的认可。他们自信、追求自我，又具有“初生牛犊不怕虎”的冲劲，因此，在工作中，他们更热衷于具有挑战性的工作，并视这一攻克难关的过程为一种乐趣，一种展现自我潜力、发挥个人特长的机会。但他们很容易在过于注重激发个人成就感和使命感的同时忽视团队的沟通与合作。

二、新生代员工管理与激励中存在的问题

员工激励是人力资源管理中的核心内容，通过激励能够调动员工潜在的积极性，形成良好的集体观念和社会影响，从而不断提高员工的素质和工作绩效。目前，我国企业已经逐渐认识到员工激励对企业绩效管理的重要作用，但是由于企业管理者理论知识的相对匮乏以及思想观念的陈旧，在对新生代员工的管理与激励过程中，还存在诸多问题，总的来说，主要有以下几个方而：

（一）员工激励缺乏弹性

需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。不同的人有不同的需要，同一个人在不同的阶段也有不同的需要。所以，对不同的员工、同一员工在不同的阶段都要采用不同的激励手段。然而，现行的员工激励机制多采用“一刀切”的方式，忽视了员工需求的差异性和阶段性，使具体的员工激励措施在实践中不得不流于形式。

（二）薪酬体系不合理

薪酬是企业支付给员工的劳动所得，也是员工生活费用的来源保障。公平、合理地薪酬体系不仅能够维系和稳定员工队伍，还能提高员工的专业素质，激发员工的工作积极性和主动性。然而，现行的薪酬制度缺乏激励性，大锅饭现象严重，薪酬分配上拉不开距离，缺乏动态的竞争薪酬机制，降低了员工的薪酬满意度。

（三）物质奖励与精神奖励失衡

奖励是激励的方式之一，包括物质奖励和精神奖励。在激励时，要将物质奖励和精神奖励相结合，既要把握好奖励的时机、力度和方式，还要因人而异，根据每个人的特征进行适当的奖励。但是在现行激励措施中，企业管理者往往不分对象，不分时机，不分方式，主要以物質奖励为主，造成激励的边际效应逐年递减。

（四）缺乏合理、完善的管理激励体系

积极有效的激励机制，一方面可以防止顾此失彼，保证激励措施的实施；另一方面可以调动、调高和巩固员工的积极性。在现行的企业管理中，员工激励仅仅是“无源之水”，一些企业管理制度不健全，激励机制生搬硬套，很难对员工进行有效的管理。

（五）错误对待和处理新生代员工的跳槽现象

职业选择、价值取向是每个人在不同阶段对自我的定位。新生代员工选择跳槽或基于自我价值的考虑，或出于对工作环境的不满，目的是为了体现自我的潜力和能力。但许多企业管理者将新生代员工的跳槽现象视为他们对企业的不忠，道德的缺失，把他们视为企业的叛徒，或者视为自己管理的失败，有的甚至采取扣押金、扣档案等做法给他们以惩罚。

（六）缺乏激励的系统性

激励是一个动态促进过程，包括需要、动机、行为和目标四个部分。需要产生了行为动机，通过激励促使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，当这些行为达到了既定目标，新的需要就会产生。在企业管理中，管理者常常无视企业发展的战略目标与员工个人的职业发展之间的内在联系，使得制定出的管理制度不能达到预期的目的。

三、新生代员工管理与激励的对策与建议

（一）以人为本，关注新生代员工的需要

人是由一系列错综复杂、不断变化更新的因素组成的多面体，因此企业管理者在对员工进行管理时必须要注重对他们的需求的动态关注和满足。在以人为本的文化中，员工是管理的第一因素，是企业所有资源中最重要的资源，内部管理制度己不再只停留在表面层次上对人的约束，而是把个人利益与企业的整体利益有机结合的管理制度。在企业人力资源管理中，以人为本，就是要以员工的需要为本；在对新生代员工的管理中也要分析他们的年龄、性别、性格、受教育程度以及价值观取向的不同，实行弹性管理。在激励工作中，要做到具体分析，采取灵活的方针，使激励更有针对性。

（二）建立合理的薪酬制度，促进新生代员工主动参与管理

依据亚当斯密的公平理理论，当员工取得一定的成绩并获得相应的报酬时，他不仅关心报酬的绝对量，更关心报酬的相对量。他所获得的报酬的公平性、合理性直接影响着他今后工作的积极性。因此，企业管理者在制定薪酬制度时，要根据工作的差别确定报酬的级别，多劳多得，在企业内部各类各级职位上的薪酬水平要适当拉开，真正体现按贡献大小分配的原则。新生代员工受到多元化信息的影响，人生观、价值观和事业观也呈现出多元化的趋势，他们对自身在工作中的价值和作用有骄傲高的期望和敏感度，内心深处有强烈的自我价值实现倾向和参与管理愿望。因此，公正、合理的薪酬制度，不仅能让他们感受到自我价值的实现，同时还能为企业发展不断注入活力。

（三）为80后员工提供各种培训机会

在新生代员工看来，工作不单单是生活稳定的保障，他们认为，工作是对学习的全新诠释，是再学习的过程，也是学习在社会环境中的再延续。他们希望通过工作能够提高自己的能力。从企业管理的角度来看，现代科学技术的发展日新月异，知识更新迫在眉睫。学校学到的知识，参加工作时有一半以上已经被淘汰。因此，企业必须为员工提供阶段性地培训，更新员工的知识体系，增强员工的工作能力。如果企业只给员工提供一个运用知识的平台，而忽视了对更新知识的机会，不仅不能真正挖掘员工的潜力，也不能指望员工对企业永远忠诚。新生代员工初涉社会，迫切期望展示个人才华，同时也在寻找适合自己的企业和职业，因此，企业管理者如果能够为他们提供各种进修和技能培训的机会，不仅可以激发员工的潜力，培养他们对企业的忠诚感，还能有效地促进人力资源管理的良性发展。

（四）治之以法，制定健全激励机制

“无规矩不成方圆”，在组织管理制度中有明确的激励方案内容，能够向员工表明什么的行为才能受到奖励，并还要确切告诉警示其不当行为受到的相应惩罚，也只有做到奖惩严细，针对公平理论，才能更进一步做到公平公正，一视同仁。在行为结果上，当员工做对了，要使其得到尊重，而即使是错了也要尽量让其得到最大的体面，让其“晓其以理”。

针对新生代员工作出回应，在组织沟通的行为中，可借助如《关于征求员工对于激励方案的意见》等形式，制定与修正一些激励制度，可做到前后制度连续性的前提上，还可形成制度与新生代员工特殊需要的“形位公差配合”（机械设计专业术语，相当于匹配意思）。这样可以真正把激励的理念在员工群体中契约化、习惯化，并能让员工广泛接受，从而起到“动力来自热情，热情需要激励”的真正满足。反之，就有可能出现被动接受制度的推行，甚至藐视制度的现实情况。

（五）帮之以需，在心理上激励干预员工行为

由于受当前的中国教育制度的影响，新生代员工接受教育的时间较长，所掌握的理论知识偏多，但在职业教育、实践上是弱者，所以，对新生代员工进行有针对性的岗前培训，进行工作轮换等，以培训的形式向员工进行学习和发展的机遇激励，实现工作丰富化，解决员工的职业困惑。

因为新生代员工的个性张扬自主性强，所以在组织引入EAP项目应做远程协助，创设一种很Free的环境基础，如此时我们一味的使用“强硬手段”去管理，效果会适得其反。新生代员工的员工崇尚上下级那种工作本身的平等，如渗透在新生代员工的个别志趣、娱乐话题（英超、魔兽游戏、NBA……，甚至IT电子信息）中实施EAP会效果更佳。

在工作任务的实现过程中，提供员工工作所需要的信息资源、物质资源的调配授权支持，实行弹性工作制并转化为一种信任资源，从而达成工作目标实现，激发员工的工作成就感。

（六）通过绩效管理，实施有竞争性的激励薪酬、引入长期激励

“重赏之下必有勇夫”，在经济利益的驱动下，满足新入职员工解脱经济困境的愿望，所以，绩效管理的落实有助于通过一套有竞争性的薪酬制度实施，激励和留住优秀员工，激发员工的正确行为，改进存在的问题，进而提高工作主动性。在特殊的员工职位上，如管理者、特殊技术者，引入长期激励机制，以员工持股计划，股票期权的形式栓住新生代员工，激发员工的积极性、提升组织归属感。

四、结语

新生代员工成长于特定的社会环境中下，面对新生代就业大军进入职场社会，企业在管理上只有学会改变，才不至于被社会所淘汰。就如达尔文所说过的：“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，认清这种变化并充分调动新生代员工的工作积极性，适时地改变传统的层级管理体制，充分听取员工的建议，“水罐”、“化学肥料”两手抓，让激励真正发挥效用，企业才能在和谐的氛围中变得“枝繁叶茂”。

注释：

①苏华，肖坤梅.论“80后”员工的工作特点及管理[J].当代青年研究，2008（4）.