成功商业逻辑跨界失灵，娃哈哈的“五个病因”

娄向鹏

近日，杭州娃哈哈集团2015年销售工作会议落下帷幕。2014年度是近几年娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而下滑了7%左右。

其近年推出的诸多新品，也都不温不火。被娃哈哈寄予厚望的多元化布局，也均遭受市场挫折：童装市场已运营十年，公开销售额只有两亿元，且多年徘徊不前;跨界奶粉业，立志要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿～200亿元的销售额，消费者却一直不配合;2012年宗庆后高调进军城市商业综合体，豪言热度尚未褪尽，商业项目失败的论调即甚嚣尘上;2013年，娃哈哈150亿元巨资进入白酒业，但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波……

娃哈哈尝试多元化发展，乃是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。但是，从当前情况来看，其多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。

作为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，娃哈哈积累了强大而成功的商业逻辑，在资金、知名度、影响力、渠道、营销能力、管控能力、消费基础等各方面具有绝大多数企业难以企及的综合优势。

这些综合优势造就了娃哈哈庞大的商业帝国和强大的商业逻辑。但是，其却在多元化道路上频频受挫。在笔者看来，究其根源，主要有五个关键问题：

问题一：严重路径依赖，轻视了不同行业的特殊性

娃哈哈在食品饮料业是毫无疑问的老大，宗庆后似乎以为，这个帝国跨出疆界也能无往不利，却忽视了不同行业的特殊属性。除了资金，娃哈哈所有的品牌、渠道、人才等优势，在新的行业都将归零。

“任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！”曾担任宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸直言，“而如今早就过了有钱就能成功的时代。”

“多元化并非简单的砸钱，而且隔行如隔山，若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误”，有业内人士曾经指出。

以童装为例，娃哈哈虽然是做儿童饮料起家，但童装已经属于婴幼市场，与饮料行业有着截然不同的属性，进入新行业，娃哈哈引以为豪的品牌、渠道、产品等优势都大打折扣。

首先，品牌力削弱，成为二线。婴幼行业具有高度的品牌依赖性，娃哈哈在这一行业只能勉强算做二线品牌。“高中档质量，中低档价格”的定位也在高居不下的价格面前成为虚设，品牌力和价格无法对等。

其次，原有渠道不可用，操作人员缺乏经验。娃哈哈有一张密布全国各地的饮料销售网络，这些销售人员在饮料界也是身经百战，但是他们对如何销售童装却不那么专业。

第三，生产模式遭质疑。娃哈哈童装采用的是OEM生产制，与加工厂之间属于合作关系，不直接参与管理。再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都使得娃哈哈童装的质量无法保障，而质量正是童装成败的重要因素。

第四，产品乏力。娃哈哈童装产品硬伤主要表现在两个方面，一是产品线短缺，终端不得不用其他品牌产品补齐货架;一是，产品设计无新意，作为行业后来者，不能拿出设计感十足的产品，难以形成较强的终端吸引力。

问题二：只看到机遇和利润，无视关键性竞争要素

娃哈哈在多元化发展的选择中，过分看重行业的利润，而忽视了新行业的竞争要素和行情变化，投资白酒行业失利就是这一问题的典型表现。

首先，无视市场行情。娃哈哈选择了白酒行业最低迷的2013年进入，此时，遏制“三公”消费的政策犹如一记闷棍，狠狠的抽在了白酒行业身上，而且这一政策性市场寒冬一直都没有解禁的勢头出现，股市上，白酒版块一片惨绿，娃哈哈意图“抄底”，却难免深陷泥潭。

其次，无视竞争对手。白酒虽然暴利，但却是高度成熟的行业，已经形成品牌巨头林立，各方割据的局面。饮料业的巨头到了白酒业，真的只是个娃娃。茅台、五粮液、泸州老窖等品牌，在市场低迷期，已经加大腰部产品的推出，直面这些巨头的市场压力，领酱国酒的结局可想而知。

第三，无视行业本质。白酒是一个极为特殊的行业，各方面都与食品饮料完全不同。白酒渠道与饮料行业截然不同，娃哈哈以为用自己原有渠道就能撬动白酒销售，就有些太乐观了;高端白酒竞争，实际上是文化、心智、资源等的综合战略的竞争，宗庆后对白酒抱有“白酒就是有‘酒精的饮料”的理念，是对白酒的极度轻视，“领酱国酒”诉求不伤肝，明显是做食品的思路。

问题三：缺乏消费者导向思维，缺乏市场敬畏

企业要成功，必须深入了解消费需求，对市场保持敬畏之心。然而，娃哈哈成功太久了，从它近年来一系列无视市场需求的“奇葩”产品来看，娃哈哈已经不再那么在意消费者的需求，不再对市场抱有敬畏之心了。当抱着这种心态进入新行业，消费者必定用钞票来投票。

就娃欧商场主打欧洲二线品牌的商业定位来看，国人真的对欧洲二线品牌有需求吗？

这些二线品牌本身在国内没有宣传推广配合，品牌力度等于零;国人没听过没见过，谁知道是不是哪个国外地摊货。要实用的话，国货物美价廉，全球公认;要张扬的话，只有大家都知道的一线品牌才有力度。也许只有像宗庆后这样，了解国外品牌，又有节俭美德的企业家才会认可欧洲二线品牌，但这肯定不是广大消费者的需求，门可罗雀也就自然而然。

“领酱国酒“意图打造 “老百姓喝得起的国酒”，而事实上，老百姓心目中的国酒，只有茅台，如果源自茅台镇的酒都能成为国酒，茅台镇早就国酒林立了。领酱国酒只能是成为不入流的茅台跟风者，而消费者选白酒可不像选饮料那样，会图便宜选个“仿品”。

奶粉是一个具有高度品牌专一度的行业，奶粉消费绝不只有“安全”需求，给孩子喝哪里产的奶，什么牌子的奶，消费者都会有无限耐心了解、挑选。在购买奶粉时，传统的品牌、价格、产地、技术等因素只是初级参考标准，品牌的长期美誉度，圈子人群消费选择，以及面子消费需求等需要长期市场培养的口碑更是消费者关心的话题。目前畅销的婴幼儿奶粉品牌，无不是针对消费需求，经过了长期的经营和积累，爱迪生奶粉简单以为有了国外奶源，背靠娃哈哈大树就能够打动消费者，未免太过乐观。

问题四：简单框架复制，未抓住盈利模式核心元素

娃哈哈的“跟随模式”在食品饮料行业非常成功，但当跨界经营时，娃哈哈放大了其与成功模式相似的基因，而忽视了那些盈利模式中自己不具备的核心元素，这种情况下的模仿，只能徒具其表。

娃哈哈做商业综合体，模仿的是“万达模式”， 即“零售+商业地产”，然而，万达可不是只盖房子了事，万达有自己的百货，娱乐方面有自己的影院和KTV，而且万达和沃尔玛还有战略捆绑协议，加上万达自己的酒店，在商业综合体里面万达自己就能填充一大部分的业态，再配合一部分已签订的品牌战略合作协议，招商压力自然不大。而娃哈哈没有任何地产和零售口碑，前期商业资源的匮乏，很容易让其陷入无商可招乃至综合体大面积空置的尴尬境地。

问题五：管理基因局限，人才团队发挥受限

在所有经营要素中，人才和团队是最具能动性的要素，是第一生产力，这是资金所不能替代的。

跨界多元化能否成功，取决于新进入行业的竞争强度，取决于必须超越主要竞争对手的资源配置，最最重要的是，必须有一个有专业化的操作团队，以符合行业规律来进行企业管理或者改造原来的企业管理。这是在跨界多元化领域纵横驰骋的复星集团始终牢牢把握的一个原则。郭广昌说，我们绝不依赖一个团队打所有的仗。

娃哈哈的团队经营不足，看似是跨界初期团队对新行业不熟悉，而其本质则是企业管理和文化的问题。

在娃哈哈，宗庆后一直采取“事無巨细大权独揽”的集权模式。罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，连他的女儿宗馥莉也不行。”

跨界发展，招聘外来人才是快速弥补原有团队经营不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成为人才顺利融入的屏障。

2012年4月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛在万达老板王健林200万年薪的悬赏下，选择了从零开始去构建万达电商。两年过后，万达电商尚未形成眉目，龚义涛却选择了离开，其主要原因就在于万达军营式文化对空降兵形成了阻碍。

娃哈哈不差钱，娃欧商场也高薪挖过职业经理人，但自身基因和集权式用人文化，对新进人才，尤其是跨界人才来说，是不小的适应阻力。