浅析小微企业人力资源管理策略

彭丽

摘 要：文章对小微企业人力资源管理的特点与困境进行分析，引入管理团队理论，构建了小微企业基于管理团队的人力资源管理体系，该体系具体包括人力资源获取与准备、人力资源培训和绩效管理以及人力资源激励三个环节，文章对每一环节所开展的工作也进行了探讨。

关键词：小微企业；管理团队；人力资源管理策略

中图分类号：F272.92；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）08-0027-02

所谓“小微企业”是指那些雇员在10人以下的微型企业或者雇员数在10～100人之间的小型私营企业。目前我国小微企业大部分还处于创业初期或成长期，其在企业规模、资金、技术、管理制度等方面尚不健全，尤其是人才短缺更使得小微企业内部管理出现“木桶效应”，人力资源成为制约小微企业发展和转型的重要瓶颈之一。由于小微企业规模小，员工少，可利用的资源有限，这就使得小微企业在薪酬水平、发展空间等方面难以同大企业抗衡；与此同时，小微企业在人力资源管理方面也存在着观念陈旧、管理人员素质较低、员工培养上重使用轻开发、重管理轻激励等问题。由于发展前景不明，更是缺乏对人力资源的长久规划，从而导致人才招聘随意，很难留住对企业发展有用的核心人才，种种问题的存在极大限制了小微企业的发展壮大。

1 小微企业人力资源管理特点

小微企业规模小、组织结构简单的特性使得其人力资源管理工作存在着以下特点。

1.1 组织层次少，沟通便捷

小微企业往往采取扁平化的组织结构，企业的决策权高度统一，决策过程较为简单，沟通便捷，使得小微企业在面对市场环境时能够迅速做出反应。

1.2 拥有高度的用人自主权

小微企业的组织形式和管理机制较为灵活，其规章制度、资源分配虽然存在着一定的随意性，员工参与企业管理和决策的机会多，能为员工提供自我展示的机会。

1.3 管理成本较低

小微企业大部分是家族企业，由于在发展初期可以充分借助家族成员间的相互信任，因而监督与沟通成本低。

1.4 对员工的了解程度较高

由于员工少，管理者与员工之间的沟通更为密切，管理者对于员工能力、性格的了解也较为深入，这就使得其在设计激励措施时能够从员工的实际需求出发，管理者措施的针对性强。

2 小微企业人力资源管理困境

2.1 对专业化人才的需求和有限人力资源投入之间的矛盾

小微企业的业务范围较为单一，这就使得其对于人才的专业化程度要求较高，更希望招聘到能从事多个岗位工作的“通才”，而同大企业相比，小微企业在人才使用上往往重使用、轻开发，不开展或很少开展员工培训在小微企业中十分常见。由于资源有限，小微企业往往将更多的时间和精力放在能够带来直观经济效益的市场开拓上。但对于人才来说，能否获得人力资本的升值是其选择企业的重要因素，更希望到发展机会多的企业工作，因此小微企业难以招聘到优秀的人才。

2.2 人力资源管理的柔性化与规范化难以平衡

大型企业由于机构设置较为规范，人力资源管理制度相对健全，较容易实现人力资源管理的规范化和柔性化的平衡，但小微企业的规模小，无法像大型企业那样设立专门的人力资源管理部门，企业人力资源管理工作多是由老板说了算，缺乏完善的人力资源管理制度，在对员工的管理过程中更加强调绩效指标的实现，忽视了对员工职业道德、工作能力等方面的考核，这就给非业务型员工的绩效考核工作带来很大的难度，弹性化的管理措施成为实现规范化人力资源管理的一大障碍。

2.3 单一的激励措施难以满足员工需求

大中型企业由于组织结构健全、资源丰富，在员工激励方面能够采取物质和精神双管齐下的激励措施，但小微企业的资源匮乏，企业社会形象有限，且缺乏科学的绩效考核机制，因此往往只能采取单一的激励措施来激励员工，很难同时满足员工的物质和精神双层需求，难以形成对员工的有效激励。

3 管理团队理论

3.1 管理团队内涵

“团队”是指由为数不多、具有共同的目标和价值观，彼此之间技能与知识互补，能够为共同的目标奋斗的个体所组成的正式群体。团队的意义在于团队成员之间由于相互信任最终发产生协作效应，从而获得比个体绩效综合更加大的团队绩效。管理团队一般是指由公司CEO、总经理、副总经理以及直接向上述人员所构成的小群体。管理团队既有一般团队的概括性特征，也有区别于一般工作团队的特性，如其需要有更强的决策能力，面对激烈的市场竞争能够做出更快的反应，更好地解决问题。

3.2 管理团队与小微企业人力资源管理之间的关系

目前我国小微企业大部分处于创业初期，唯一的领导就是企业所有者，因此其必须对企业在创業过程中的方方面面负责；创业者个人的目标就是企业的发展目标，并且在创业者精神和行为的影响下，企业中大部分员工的个人目标与企业的目标基本一致；微型企业的员工之间在知识与技能方面也实现了互补。而团队也具备了这些特征，也是需要团队负责人对团队各项事务负责，团队成员之间也需要相互信任，为共同的目标奋斗，由此可见团队与小微企业之间都具备个人目标与整体目标相统一、成员间具有较高的凝聚力、彼此之间相互信任这三个基本特征，因此理论界对于高效率管理团队的相关理论研究也可以用于指导小微企业人力资源管理工作的开展。此外，在小微企业中除了财务部门之外，其他部门之间的区分并不严格，如果按照大型企业那样采取各部门独立运营的管理模式，势必会分散小微企业的资源，构建管理团队就成为完善小微企业管理过程的精明之选。

4 基于管理团队的人力资源管理体系

对于小微企业而言，虽然由于企业规模和资源的限制不可能像大企业那样设置完整的职能部门，但企业要想获得长远发展还是必须设置相关的管理职能。对于小微企业的人力资源管理工作而言，可由管理团队中某一个成员来具体承担人力资源管理管理职能，而不单独设立人力资源部，其他团队成员共同配合完成人力资源管理相关工作。小微企业的人力资源管理工作虽然不像大中型企业那样复杂，但基本的管理过程还是缺一不可的。笔者结合小微企业的特点将其人力资源管理工作分为三个层面，如图1所示。

4.1 人力资源获取与准备

在准备阶段，管理者应从企业发展规划入手，通过对岗位的科学分析，进行人才招募与甄选，在人力资源规划方面，小微企业的人力资源规划较为简单，无需进行复杂的计算，通过对以往数据的分析就可以完成劳动力供给与需求的預测，从而计算出各个不同岗位职位空缺情况。对于团队中的人力资源主管来说，开展人力资源规划工作要求其必须实现掌握公司现阶段的人才供给情况，并对员工的优缺点有客观的评价，以便判断现有人力资源是否能够满足企业近段时间内发展的需要。

在工作岗位分析方面，岗位分析是企业进行员工招聘前的基础工作，也是开展员工绩效考核、职位晋升、培训等工作的具体依据。小微企业的组织结构较为简单，其在岗位职责设置方面也较为模糊，在岗位职责设计上不需要太精细，以避免员工产生“这不是我职责范围内的事”的思想。岗位分析的结果是形成岗位说明书，具体包括该岗位的工作内容、工作关系、工作权限以及对员工的基本要求，以确保员工招聘与甄选工作有迹可循。

在人才招募与甄选方面，相较于大企业而言，小企业对于人才的吸引力有限，因此在进行员工招聘时应该充分寻找能吸引人才的闪光点，如能够为员工提供参与决策的机会，工作环境较为自由，薪酬构成灵活等。在招聘现场，应对企业形象进行必要的宣传，以吸引求职人员的注意力。

4.2 人力资源培训和绩效管理。

真正的人才都希望在一个良好的环境中工作，能够在公司发展过程中获得个人成长提高的机会。培训和绩效管理是小微企业创造良好工作环境，为员工提供成长机会的有效途径

在人才培养与开发方面，小微企业主不能仅将员工培训视为一种成本，认为员工要想获得成长，应该通过自学的方式，而不是依靠企业进行投资开发。要认识到科学高效的员工培训工作不仅能够提高员工的知识技能水平，提升其工作效率，满足员工自我提升的需求，更是一种有效的激励手段，能培养员工对企业的忠诚。因此笔者认为虽然小微企业资金紧缺，但是对于新进员工和有发展潜力的技术人员还是应该采取积极的培训方式。

在绩效管理方面，绩效管理工作的开展对于小微企业而言非常重要，缺乏这一工作将使得组织和个人的绩效无法考量，从而影响企业绩效的持续提升。目前在小微企业中往往将绩效管理工作简化为绩效考核，即使开展绩效考核工作，也多依据主观意愿来评价员工的贡献。由于缺乏客观的标准，使得部分员工对绩效考核的公平性产生质疑，影响了工作积极性。

4.3 人力资源激励

物质激励能满足员工生存需要，精神激励能够满足人才更高层次的需求，只有物质激励和精神激励相结合，才能长久地留住人才，在物质激励方面，由于小微企业大部分处于创业初期，企业家为了鼓励员工全身心投入工作，往往会选择高弹性的薪酬结构，即采取相对固定的基本工资+奖金的方式，奖金的多少完全取决于员工自身的努力和工作成果。除了货币工资外，广义上的薪酬还包括长期激励计划，对于核心员工，小微企业可以选择赠予其一部分股权，以此来留住核心人才。

在精神激励方面，小微企业由于规模小，因此雇员之间的关系较为紧密，每个雇员的行为都可能对公司产生影响，因此除了物质激励外，还要更多的关注员工的精神需要。小微企业由于规模限制，难以为员工进行职业生涯规划，但却可以通过提供融洽的工作氛围、舒适的工作环境等其他方式来满足员工的精神需求。

参考文献：

[1] 赵根良.我国小微企业人力资源管理研究[J].哈尔滨学院学报，2013，（7）.

[2] 叶晓倩，谭学军.高效率团队对微型企业人力资源管理的启示[J].中国人力资源开发，2012，（5）.