深化工商协同运作 提升货源组织水平

张九生

经过多年的高速发展，烟草行业经济运行已经由销量结构双轮驱动、快速发展进入到结构引领、稳定发展的新阶段。2013年以来北京烟草市场化取向改革，按订单组织货源、按需求衔接计划、按状态调整策略，逐步转变传统经营模式，最大限度地满足零售客户的实际需求，即，不要什么不给什么，要多少给多少，从而，建立起本质上以提升客户价值为核心、面向消费者的现代营销体系，有效适应了市场需求。笔者认为，能否适应北京烟草营销模式的新一轮调整，快速准确满足市场需求，货源组织将起到至关重要的作用。

一、北京烟草市场的现状分析

1、市场需求具备可上升空间

北京烟草2014年销量达到91.57万箱，单箱销售额28141元。由于销量历年的连续增长，市场目前量能增长空间已经收窄。由于卷烟销量同该地区的人口增长存在正相关关系，而《京津冀协同发展规划纲要》明确北京人口中期控制目标是到2020年控制人口在2300万。按照2014年北京常驻人口2151.6万人推算，到2020年北京常住人口还有148.4万的增长空间，可以预知人口增长的红利将使卷烟需求量有进一步的提升。2014年北京烟草单箱销售额28141元，预计2015年在30000元左右，这在全国重点城市单箱销售额排名中处于中游水平。近年来，北京GDP和居民人均可支配收入均保持7.5%左右和10%左右的增长水平，随着居民人均可支配收入的提高，卷烟消费水平仍存在上升空间，可以预见北京烟草未来卷烟结构空间会进一步提升。如何利用好地缘优势，将市场化取向改革推向深入，实现货源投放由公平转向科学，货源组织--这个供应链上的重要一环，必需服务好工业企业和营销部门，做到按订单组织货源，按需求衔接计划、按状态调控策略。

2、商业企业对市场真实需求的把握不到位

货源组织的起点是真实的市场需求，客观、准确把握北京市场卷烟需求，才能为及时有效的货源组织创造有利条件。但目前商业企业普遍缺乏对消费者的需求变化、对零售户订单数据变化进行全方位详尽地分析，仍是在被动式卖烟，或者可以称之为简单的产品推销。只有掌握了北京市场消费者的真实需求，才能更准确地告诉工业企业，我们需要哪个价位段的卷烟、消费者喜欢什么样的包装、吸味，工业企业按需生产，商业企业精准投放，指导零售客户经营获利，让消费者需求得到更好满足，从而从源头上实现从“传统营销”到“现代营销”的转变。另外近几年来北京烟草虽然利用统一投放策略、多种订货方式并存，快捷方便的电子结算，多种方式的营销专业培训降低了零售客户经营成本，但零售客户整体素质仍然不高，经营中仍然存在盲目性，使得他们反馈的需求信息，难于准确地指导货源组织。

3、工业企业能否及时供货对于满足需求的影响

虽说，目前北京烟草同工业企业之间的网上配货开展的比较到位，特别是2010年以来实行的按日期卸货，按顺序卸货，滚动配货，隔周调整等货源组织规范解决了工业企业发货随意性强，到货后压车时间长等问题，但是作为生存于市场竞争中主体的工业企业，往往受到生产计划的制约，不能完全实现按订单组织生产。更重要的是就一家工业企业而言，难以维系和全国商业企业之间“一对多”的供应关系。由于目前大部分工业企业到货采取汽车运输方式，不可抗力因素成为一个比较突出的问题。上述这些问题的存在无疑为有效货源及时到货增加了困难。

二、北京烟草市场的对策选择

北京烟草营销中心（以下简称营销中心）货源组织工作的核心是既要满足销售，又不能造成库存积压。这就要求新时期的货源组织工作以快速响应市场需求为目标，以工商共同管理库存为抓手，保证有效货源及时到位。为此，笔者将从以下几个方面论述如何提升货源组织水平。

1.搞好需求预测

按照市场化取向改革和精益化管理要求，商业企业要按照“预测指导采购、采购适应需求”的原则，做好货源组织工作。就营销中心而言一是将区县公司作为需求预测的主体，参照其半年、月度预测制定货源组织计划。营销中心货源组织部门每周会同销售、品牌、市场、相关工业企业等部门，认真分析周期已经产生的零售客户订单，根据在途、库存以及下一周期的需求确定采购卷烟的品种数量，及时沟通工业企业发货，并确认好合同及准运证。二是通过营销中心市场信息部门所提供的主销规格卷烟在北京卷烟市场“俏、紧、平、松、软”五种状态，结合销售投放，作为货源组织参考依据。三是通过营销中心自主开发与第三方合作等方式，建立消费者信息数据库，利用大数据分析和科学的数据模型预测未来消费趋势，指导货源组织。

2.创新调运模式

工商业企应在需求预测前提下，深度协同，保证货源供应既不积压，也不断货。这就迫切需求工商共同管理库存，提高库存周转率（库存周转率：当月销量/当月日平均库存）。

理论上讲，根据库存周转次数的定义，在销量既定的情况下，日均库存量越低，库存周转次数越高。但是在追求商业低库存的同时，又要做到保障销售，不能断档，那么就要在提高到货频次做文章。概括起来，提高库存周转次数的总体方法在于“一高一低”：“高”、即高频次，“低”、即低库存。

2014年销售总体呈同比增长，在保障有效货源投放的前提下，减少每日库存量，就可以根本上提高库存周转率。通过实践，笔者认为可采取下列创新模式，实现周转率提升目标。

一是同城工商共同管理库存网上配货。北京卷烟厂与营销中心属于同城，距离较近。由于中南海卷烟总量约占营销中心总销量12%左右，以往预留其3-5日库存。按每月平均9000箱计算，由于规格较多，每周要2000箱左右。通过新配货模式，商业企业预留工业库存原则上满足2-3天销量即可，工业企业每日同商业签署合同滚动配货，动态调整，加快商业库存周转。如遇临时缺货可根据销售需要及时向立库补货。目前将北京烟的每日库存控制在1000余箱左右，大大节省物流空间。有效降低每日库存，从而提升库存周转率。

二是销量占比少的工业企业定期发货。工业企业可查询营销中心日购销存信息，根据月度计划分一或二次到货，同时，为保证到货应及时签订合同。如山西、广西等省，工商双方事先参照月计划和现有库存，约定好月度的到货日期，工业企业按时到货即可。由于其销量规模不大，对降低每日库存影响甚微。

三是销量占比多且采购前置期长的工业企业滚动到货。工业企业需与营销中心货源组织部门参照近期实际销量动态分批调运，保证每周周初、周中至少两次到货（周初到货为预估值，周中到货为商业周调运计划与预估值的差值）。例如云南，其销量占我中心总销量的三分之一，以往为克服其采购前置期长，保证主导规格不断货，日库存量占比极高。通过调运模式的创新，滚动到货，一周内首次到货按照工商预估的数字组织发货，第二次按照工商协商会后的缺口量进行补货，使得每日平均库存量有所降低，弥补了工商货源衔接时间上的不对称。

四是建立“36小时供应圈”到货。推进市场化取向改革，其原则就是尊重市场。这就要求货源组织部门要千方百计提高快速响应市场的能力。目前，北京市场的卷烟供应，除云南、贵州、四川、广西、广东等地外，其他工业从路途上看都在36小时之内。只是由于各工业企业在发货流程设计上的不同，造成实际到货时间有长有短。

笔者认为由工业企业根据商业企业提供的月度计划、周计划，日购销存等信息，参照存销比，每周分一或二次自主到货。对于工业企业实时发起的合同，营销中心货源组织部门为保证到货应及时签订合同，动态跟踪其存销比，确保有效货源及时到位，改变其以往按周预留次周货源的传统做法。由于分批到货，使得每日平均库存下降，库存周转率提高。此种模式应是工商共同管理库存的基本模式。为此，我们选择山东、河南、上海、河北等工业企业开展实践，这些单位以往在发出调运信息后36小时到货，而且具备一定的规模销量且有主销规格，方便配车。通过实践，上述单位2014年销量同比均提升，且日均库存下降，达到了提升库存周转的目的。这才是当今乃至未来北京烟草需大力发展的供货模式。

五是采取工商管理库存网上配货（rfid托盘运输）。此种模式区别于上述第一种模式，是最符合未来发展的一种工商动态管理库存模式，也是上述模式的智能化升极版。例如浙江：营销中心预留工业企业库存原则上满足1-2天销量即可。工业企业通过系统对接，参照月度计划、周调运计划、日购销存智能计算商业所需货源。实时同营销中心签署合同滚动配货。根据协议以及合同实际执行情况，在不超商业存销比前提下酌情增加商业入库。北京烟草物流提供其优先卸货的权利，通过rfid一次性扫码，改变过去逐箱扫码，节省了时间。另外还可根据当日配货进行实时分拣。2014自2月份以来成效显著，浙产烟月库存周转率逐月提升，从1.95次到3月份的4.37次，4月份达到6.61次，月底存销比降到0.12。2014平均4.25次，其销量较之2013年增加25%，充分达到了响应、优化、增效的目的。

3、加强库存管理

由于全市统一投放策略，实现了紧俏品牌合理限量、顺销品牌基本满足，卷烟货源自动分配的新流程模式。货源组织工作的重点是要规范存销比管理，在保证库存合理的同时，满足卷烟经营的需要。

一是按照北京市烟草专卖局综合计划处有关存销比调控规定，每月倒数第5个访销工作日的当月累计存销比超过1.2（含）（按四周访销），且当月累计销量超过75箱（含）的国产一、二、三类卷烟限制调入。对月末存销比高于0.7（含）、当月销量超过100箱（含）的国产一、二、三类卷烟规格，根据北京市烟草专卖局综合计划处下达的限调通知在次月第一天开始限制调入，直至次月累计存销比降到1.0以下再恢复调入（按四周访销），工业生产、发货出现异常等因素除外。

二是各工业企业执行按周发货，各相关品牌规格商业存销比的低限应以满足下一周期的销量为准。计算时点应按工业企业为商业备货的最后一个卸货日为截止日期。在备货周期内，各工业企业按规定的到货日期及时有效到货。存销比高限按北京市烟草专卖局综合计划处规定的倒数第5个访销工作日及月末要求执行。如果工业企业超过存销比指标，营销中心货源组织部门应及时在营销平台上发布关于限调的信息，方便工业企业查询。工业需待指标回落到安全范围内方可继续调入。

4、动态调整购销协议

切实按需求衔接计划。充分依据市场需求，制定相关货源调整规则。对需求量潜力较大的卷烟规格进行分批次置换、增补，畅销协议坚决增加，滞销的协议坚决调减，直至退货。

具体说来，工商双方首先在协议内部对卷烟品牌规格及数量进行调整，若调整后还不能满足需求，也可以在协议外根据市场状态适量增补。工商双方对国家局下达的卷烟增补计划要根据市场的实际需求随时调整，不一次性增补到位。对销售量较大的卷烟规格进行小批量、多批次增补，保证月度库存结构的相对合理。根据市场实际需求，对协议经过调整后仍不能执行的规格予以解除或作废。

5.加强同物流中心协调

与物流中心“无缝衔接”，专人协调工业企业有效货源及时入库，根据订单部提供的次日短缺货源情况同物流协调优先入库，最大限度保证因需求波动造成的缺货问题。协调物流中心对工业企业车辆及人员协调和疏导，并提供必要的安全服务。

上述对策虽然在一定程度上解决了目前货源组织上存在的问题，但不可否认，随着经济整体偏软，需求增长乏力，控烟条例、提税顺价、广告法实施的因素，北京烟草今后货源组织的难度将会继续加大。因此，应在现有探索的基础之上，进一步加强专销结合，整合信息系统，强化各个供应链环节的协同，以期更好提升货源组织水平。