战略转型，另塑优势

裴中阳

市场份额不断下滑、领先地位持续弱化的蓝月亮，不可能有意与超市等传统渠道彻底决裂，走电商渠道也并非此消彼长的真正转型，而是另外开辟一个新战场，只是在时机把握、博弈技巧上出了问题。当然，如果不从更深层次分析问题、寻求破解之道，就会顾此失彼，两手空空是早晚的事情。

换言之，拥抱互联网在很大程度上是一个“伪命题”。因为，作为改变消费者体验和供应链结构的互联网工具，任何企业都不可能回避和拒绝。更深一层，即使靠“互联网+”成功的企业也是暂时的，因为竞争对手的赶超、商业模式的复制并没有不可逾越的障碍。

众所周知，“定位”一词源自传播领域，强调要在客户的头脑中独树一帜，最好的办法就是开创并成为一个产品门类的代表。

我们认为，战略定位就是企业的发展方向，是在内外部环境分析基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。那让我们利用战略定位暨转型的理论与工具，探讨一下如何走出“蓝月亮式”的转型困境。

首先是产业边界需要持续拓宽。

产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。

一般而言，确立产业边界有三大要点：第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度；第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝；第三，产业边界是动态的，创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通和整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。

蓝月亮从洗手液入手，改变了人们传统的消费和生活习惯，并带动了一个欣欣向荣的新市场。当然，蓝月亮还有洗衣液、个人护理等产品，但产业边界依然过窄，且洗衣液占比过大。再深入一步分析，从用户来看，除了个人及家庭，还有写字楼、商场、学校和医院等公共场所。在功能方面，除了洁净还有美容滋养，甚至还有空间或空气净化等。一个品类的领先只能是暂时的，企业需要持续向相关或相近的产品门类延伸，这就是要从做产品到做产业。

其次是商业形态的不断升级。

商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。零售领域中所谓的“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态。

从商业形态角度来看，对蓝月亮而言有两大启发：一是从制造商向提供商升级，不仅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自产自销，而是掌控价值链，且重视发展外协或外包；二是从提供个人护理产品向提供个人护理的系统解决方案提升，这就要有工程设计和咨询服务的配套能力。

然后是竞争地位动态提升。

竞争地位是指企业在所处行业中的相对地位或位置，一般可分为控制（制定规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）等六大类。

不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在。当然，还不能主动犯错误，以免给跟随者留下机会。

对于欧美等发达国家，中国产品具有成本优势。对于亚非拉等发展中国家，蓝月亮也完全可以像当年培育国内市场一样，不断宣传产品、提升消费者的认知水平，开辟新的蓝海。占据国际市场5%，也许就足以弥补丢失的国内市场份额。当然，开拓国际市场是存有风险的，但要明白不走出国门则风险更大。

一言以蔽之，要破解“蓝月亮式”的转型困境，不能局限于是否拥抱互联网，是否适应O2O。如果把线下恶性竞争模式引入电商新领域，则将是一种更大的悲哀。