蓝月亮的渠道迷途

袁翊菡

被同行挤压，被商超下架，蓝月亮从行业先驱变成了行业“先烈”。昔日霸主的遭遇，是行业转型的尝试，是利益再分配的冲突，也是重塑企业优势的必然选择。

南地区蓝月亮遭遇大规模下架”，这条消息让6月的日化圈炸开了锅。老百姓常去的几个大型超市，蓝月亮的洗衣液、洗手液等产品突然消失，导购员也随之撤场。事件的爆发本是一条业内人士发的微信朋友圈，“蓝月亮与大润发总部的合同没有谈好，大润发停止进货……”紧接着，西安、广州、青岛、合肥、太原……越来越多地区的大润发、家乐福、人人乐、永辉等大型超市传来停止采购蓝月亮产品的消息。

事情发生得如此突然，以至于各方都显得措手不及，但更多的是不明白——在这样一个盛夏就要来临的时期，正是蓝月亮这样的日化品热销的季节，如此一折腾，对蓝月亮损伤不小。

但也有消息指出，此次风波是蓝月亮自身对渠道布局策略的改变，有意将重心往线上转移，故而才缩减了对线下渠道的投入比重。但是，作为日化快消品的蓝月亮，转型线上真的行得通吗？

在商超中崛起

成立于2001年的广州蓝月亮，如今已经是国内日化品牌的领军企业。蓝月亮最早以洗手液这款单品切入，后来乘了非典的东风，迅速占领洗手液市场。早年间，当国际巨头联合利华和宝洁普遍认为，以肥皂、洗衣粉为主要消费对象的中国大陆市场还不能接受洗衣液产品时，蓝月亮总裁罗秋平却认为中国的消费者已经开始向高端发展了，并宣布要在中国推出洗衣液。于是2004年，蓝月亮成为了中国首家进军洗衣液市场的企业。

彼时国内的洗衣液市场一片空白，是蓝海，但也充满了未知的、不安定的因素。

蓝月亮洗衣液面市之初，价格可是相当昂贵的90元一瓶，相比当时两三块钱的透明皂、十多块钱的洗衣粉来说，可以算是天价。同时蓝月亮既不请代言人，也不做广告，而是在所有超市买大排面、大地堆，然后上一大堆导购人员。据说，蓝月亮入驻商超的导购人数常常是同类型品牌的2～3倍。蓝月亮的导购人员会反复地、不厌其烦地向消费者传达洗衣液相比皂、粉的各种优势，温和、少刺激、不伤衣……给洗衣类产品消费者带来了去污之外的另一种诉求。早期，蓝月亮将所有的精力都花到传播知识上去了。

传播知识、培养消费习惯，这也是蓝月亮早期最主要的市场策略，从源头上为产品的顺利推行奠定了基础。其实，从前这种前期概念植入、意识培养的工作，往往都是由国际大公司来完成。这一次蓝月亮自己给自己扫清了道路，同时也为自己积累了先发优势，成为了洗衣液市场头一个吃螃蟹的人。

随着市场的不断发展，洗衣液在清洁类日化品类中的销售占比从2008年的4%增长到2011年的18%。而在蓝月亮强势大规模“入侵”下，到2010年便成为了洗衣液品牌第一，达到44%的市场占有率。从此蓝月亮进入了鼎盛阶段并蝉联市场销售冠军多年。

被“夹击”的霸主

洗衣液市场逐渐培育成熟，但分食者也越来越多，越来越强大。对手们纷纷瞄准了洗衣液这块大肥肉，联合夹击，使得蓝月亮长期处在内忧外患的竞争压力下。

外有联合利华和宝洁两大日化巨头虎视眈眈。联合利华和宝洁由于早期对中国消费市场的错误估计，没能够抢占到先机。尽管后知后觉，但毕竟财大气粗，很快碧浪、汰渍、金纺、奥妙就都推出了洗衣液系列产品，并且大规模进军货架，再加上密集的广告轰炸、明星代言。对于零售产品来说最重要的是“天上打广告，底下铺渠道”，两大巨头系的品牌双管齐下，两手抓。更甚者，联合利华和宝洁采取价格战来狙击，再加上促销活动，给蓝月亮带来了巨大的冲击。

对内，则有雕牌、超能、去渍霸等一众新老品牌夹击，甚至一些叫不出名字的杂牌，更是下沉到了三四级市场去。

一时间，近50个洗衣液品牌瓜分着蓝月亮的市场。

各大品牌先是通过价格战抢占市场份额，紧接着推出了密集的宣传、促销活动，让洗衣液行业利润越来越薄。奥妙的洗衣液就采用过定价比同行低30%的策略来分食这块蛋糕。另一竞争对手立白洗衣液冠名娱乐节目《我是歌手》，是立白在产品线、宣传等方面的一次真正发力，使其市场份额一度跃居行业第二，气势逼人。

对于中国洗衣液市场，蓝月亮应该算是开路的先锋。然而，面对目前的竞争形势，业界已经对蓝月亮未来霸主的地位感到担忧。在竞争对手纷纷加大营销投入的情况下，蓝月亮也被迫加入了抢占广告时间的战争，请明星代言，甚至还冠名了《爸爸去哪儿》第三季。这样的烧钱大战，或许坚持不了多久。此外，在价格战中，为了保持利润而降低成本，也有可能降低产品质量。这样一来，很有可能让蓝月亮从先锋变“先烈”，辛辛苦苦打下的江山，最后只能为其他品牌做嫁衣。

2014年，蓝月亮以2.3亿元的销售额取得了洗衣液类产品网络销售冠军，线下销售继续蝉联第一，但其市场份额已经下降到了30%。这不仅让其在与线下渠道的博弈中失去了强势的话语权，不再如过去一样容易拿到最好的位置、低价的进场费等。

同行在挤压，渠道在排斥，蓝月亮的霸主地位愈发难保。

触网转型，寻找新路径

近几年，实体零售遭遇困境，增长放缓、盈利下降，但对于品牌商来说入驻渠道的费用却有增无减。据业内人士透露，品牌商的产品要是想入驻商超就必须向其缴纳入场费、条码费、堆头费、管理费、节假日促销费等一系列的“苛捐杂税”。这笔费用根据品牌、产品的不同，基本上在商品售价的20%～40%。有些品牌还会根据销售额给商超5%左右的返点，以便在实体销售中得到关照。

此次蓝月亮与渠道“战争”的爆发，也正是因为相关的合作没有谈拢。从商超处透露的消息来看，蓝月亮是想要根据集团自身的战略调整，将一直在开架上销售的产品变为专柜销售，并且取消部分返点。对于商超来说，专柜销售一直是附加值较高的化妆品、箱包类产品的销售方式，再加上蓝月亮的日渐式微，让其与渠道叫板的底气不再那么足，故而双方并没有达成一致，部分超市因为合同期满则对蓝月亮产品进行了下架。

但另一方面，一些快消品专家却表示，此次的下架是蓝月亮主动进行的战略调整，意在“拥抱互联网”。

其实，在2012年之前蓝月亮就逐步“触网”。2012年7月，广州市黄埔区与中国网库达成电子商务产业基地战略合作协议，而蓝月亮作为黄埔区的主要企业，被纳入其中。中国网库与蓝月亮一起建立了“洗手液交易网”，做起了B2B生意，虽然效果并不是特别明显，却帮助蓝月亮迈出了传统企业转型的第一步。

除了B2B的生意，蓝月亮在B2C电商方面也进行了诸多的尝试。蓝月亮陆续在天猫、1号店、京东商城、苏宁易购等几个电商平台开设旗舰店。与商超渠道爆发战争后，在“6·18”的节日促销上，蓝月亮一天就卖出超过100万瓶洗衣液。

另外，据业内人士透露，罗秋平很早就有打造“月亮小屋”专营店的计划，并在2012年就注册了“月亮小屋”的通用网址，现在还延伸到了微信公众号。蓝月亮计划在社区开设专营店，结合洗衣店，提供干洗、快速清洗等相关服务而不是销售。罗秋平想的是向服务转型，打造一个泛生活服务的平台，也拉动蓝月亮品牌形象的升级。

如今，电商的准入门槛也在不断增长，价格战比线下渠道更加激烈，再加上日化产品运输成本、频次都较高，蓝月亮转型电商的成本也在高升。所以，不管是传统商超还是电商平台，或者实施“月亮小屋”计划后打通的O2O环节，对于目前的蓝月亮来说，没有任何一种渠道是可以完全放弃的。又或许蓝月亮一如过去的格力一样强势地发动战争，再次为后来者探路。

往何处去？

同行们复制了蓝月亮的成功路径，空中打广告，地面强攻商超渠道，将曾经的蓝海变作了红海，蓝月亮的领先优势逐渐被削弱。在存量市场上，蓝月亮必须另辟蹊径树立自己的竞争优势。在产品同质化的情况下，在渠道方面开展变革，让产品更直接、更高效地到达消费群，也许是蓝月亮重塑绝对优势的最佳路径。同质化竞争愈发激烈，蓝月亮碰撞商超渠道，是它战略调整导致的必然场面。

如果蓝月亮真的将重心转移到线上，随之而来的应该是整个集团重大的战略调整，才能与之相适应。在“互联网+”的大框架下，似乎一切都有可能。蓝月亮的触网再加上月亮小屋的O2O布局，为一个传统企业披上互联网的外衣，但是要做到真正、完全的转型，所需要付出的巨大代价，恐怕还不仅仅是目前的程度。