基于现代中小型制造企业的订单评审体系研究

董鹏，李兹强，曲冰

（1.卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部，广东　梅州　514759；

2. 合肥工业大学管理学院，安徽　合肥　230009；3.中航黎明锦西化工机械（集团）有限责任公司计划部，辽宁　葫芦岛 125001）

基于现代中小型制造企业的订单评审体系研究

董鹏1，李兹强2，曲冰3

（1.卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部，广东梅州514759；

2. 合肥工业大学管理学院，安徽合肥230009；3.中航黎明锦西化工机械（集团）有限责任公司计划部，辽宁葫芦岛 125001）

通过对订单评审进行系统的研究，重点针对中小制造企业订单评审中存在的问题进行分析，对订单评审的内容、方式和流程等进行梳理与总结。从专业性和可操作性的角度出发，构建了科学合理的订单评审指标体系，为中小制造型企业订单评审的有效运作提供了工作思路和操作方法。

订单评审；指标体系；中小制造企业；评审流程

订单是贯穿于企业生产经营全过程的一项复杂、多变、强调配合的工作任务，是连接客户与企业、企业与企业、企业与市场的纽带，决定了企业生产、物流、成本及消耗之间的关系。对订单进行评审可以有效整合企业市场、销售、计划、制造、研发、采购和财务等各个方面资源，使得各环节的计划能够顺利进行［1］。简言之，订单评审是指为有效地完成订单，对技术水平、生产能力和物料供应进行确认，排查并减少不确定因素对生产和交易过程的干扰的一项管理活动［2］。客户订单的评审过程回答了客户需要什么、要多少及何时要的问题，它是企业制定生产计划的前提，已经成为现代企业调配资源、实现最佳投入产出比的重要手段［3］。

中小制造型企业“以销售为龙头，以订单为中心”，以生产、技术、质量、设备等其他管理为保障开展日常工作［4］，而订单评审作为衔接销售与制造管理中的重要一环，对订单数据的可靠性、准确性、传输的安全性和业务处理的规范性都有很高的要求。目前中小制造企业传统的订单处理方式已越来越难以满足客户的实际需求，大多数企业亟需对现有订单评审的管理体制进行变革。因此，越来越多的企业试图通过梳理与优化订单评审流程和建立科学的订单评审体系来提高企业竞争力。

1　当前中小制造企业订单评审存在的问题

当前中小制造型企业订单评审存在的问题主要有以下几类：

1.1订单评审效率低、环节冗长

经过对企业调研分析发现，订单评审环节存在问题如下：

（1）订单评审流转环节复杂，审批手续繁琐、流转次数多、人为停顿、无专人对全程负责，甚至在客服部或制造部滞留多个工作日才能完成审批。由于订单的审核环节没有硬性时间或制度要求，存在人为因素造成流转周期长的弊端。

（2）信息反馈缓慢，从客户到公司销售代表都不能及时得知订单评审进度，是否接受订单、是否满足订单要求等。由于评审环节众多，在执行中又缺乏统一的管理，经常会发生单据遗失、信息中断、流程管理不畅、进度不明等现象，直接造成评审的订单延误。通过跟踪调查多家企业的运行情况，经过对订单评审流程9个步骤（见表1）逐个排查分析，发现造成流程延误的主要问题包括：订单交货期过短、订单条款修订、技术评审延误、计划评审延误、单据传递耽搁、重估交货期及与客户反复沟通等。

表1　订单评审流程分析表

1.2订单评审各环节之间协同性差

如果订单评审各环节与客户需求不同步，就比较容易引发交付能力与客户预期不符的问题。如果需求的变化信息没有预先经过各职能部门之间的沟通，也容易造成各环节步调不一致的后果。有些企业相关部门因地域分散导致沟通不畅、信息管理分散或闭塞、归类集成度低、数据传输时效性差、订单信息追踪困难、难以对客户资质做出有效评估等现象。虽然个别企业拥有移动办公的条件，但如果在移动办公的过程中缺乏协同，将会因分散决策而导致管理者极易受短期目标的支配，而忽略了对长期目标的关注。此外，由于各部门的职能分割、各自为政的主客观因素存在，使得部门之间出现沟通不足、协作不够、信息不能有效共享等现象，导致流程操作时间过长，无法实现对客户的快速响应。若没有合适的沟通渠道以实现部门与部门之间、部门内部员工之间的沟通，则会造成企业的运行效率低下。很多企业存在部门壁垒，“金字塔”型的组织架构使得部门间无法统筹协调资源，进而有可能导致多数企业订单评审的考虑因素比较单一，没有综合考虑整个企业的情况而出现偏差，这就不得不借助企业高层力量加以整合。

1.3订单评审规则简单

在订单评审过程中，大多只是简单地整理订单信息之后就进行评审，在一定程度上会影响生产计划编制的合理性。如果未能对订单信息进行科学分析，没有从销售预测、生产设备、产品种类、数量与交货期、人员需求、原材料采购周期、利润、订单金额、成本、公司的战略、销售区域、客户群和产品质量保证等多指标角度综合评审订单的重要程度，就不能根据订单进行弹性排产。面对这些因素的综合影响时，企业如果没有一整套订单评审体系，并迅速做出反应，就有可能接了不该接受的订单、放弃了重要的订单。

1.4无明确的订单优先级排序准则

企业有各种各样的订单，如普通订单（原生产过的）、特殊订单（需重新设计的）、预测订单（面向库存的）、紧急订单（外贸订单）、返工订单等。而订单在生产过程中也呈多种状态：新进订单（未排序）、已排程生产但未完工订单、分批交货订单、延期订单等。由于对订单评审的源头需求缺乏有效管理控制，客户的订单生产顺序基本是由销售部门自行决定，而销售部门内部谁强势或职务高谁就会得到优先权，致使订单评审沦为走过场，一旦遇到插单情况，销售部门往往跳过生产调度部门而直接指挥生产。当遇到多种规格的订单要插单时，生产或者销售部门不仅需要解决先插哪张、怎么插、替换哪张订单的问题，还要面对如何处理插单的负面影响，如何计算处罚金额等问题。此外，更高层次管理者的干预也会影响到插单的结果，这会导致订单的变更缺乏规则、随意变化等情况出现。另外，产能规划与计划编排缺乏柔性，造成生产部门经常不能满足销售部门需求，这种情况会造成销售部门更多谎报“需情”、抢占资源的现象出现。订单评审失控，会造成采购物料的错误、计划延误、交货延期和生产混乱（无序化生产）以及订单随意变更（内部原因、客户原因）等后果。部分企业有时甚至会因为一个紧急的事件而变更对原有订单的承诺，或随意承诺其它订单。而缺乏统筹规划的后果是企业无法知道哪些是真正最重要、最紧急的需求。比如，有大量急单如何排程、是否有紧急预案、何时启动第二套方案、应该怎样合理地调拨有限的资源以获得最大化的效用等。

1.5订单在实际执行中存在偏差

企业在日常生产工作中，都强调订单的重要性，但在执行过程中，受内、外部多种因素的制约，存在一定程度偏差，导致订单不能按时完成。主要表现在：①产品开发不成熟，在不具备量产的条件下强行量产；②缺乏全局观念，生产部门内部受局部利益的驱使，都期望生产产量高且难度低的产品；③订单生产出现问题后，不去查找自身原因，而向其他工序上推卸责任；④订单交货期概念缺乏精准界定；⑤在将外部订单进行分类组合，转化为企业内部“生产计划”后，一旦不适应本企业生产、技术、工艺、设备状况，也会导致订单延缓；⑥受运输、原材料及外部环境的影响导致订单不能按时交付的情况也时有发生。

1.6重新评估交货期导致耗时过长

由于受实际产能、资源及其他因素变化等条件的约束，在订单处理时，大多数企业只是粗略地估算生产计划排程，而没有对生产过程的可行性进行评估与预测，在很大程度上偏离了实际情况而降低准确性。遇到这种情况，客服会汇报给销售经理，依据客户的重要性、产品的优先级来做出是否接受客户按期交货的要求。销售经理在考虑重新评估交货期时，还要与生产计划或生产制造部门的主管人员沟通，确定是否可以满足客户需求、调整生产排程，或者提出客户所能接受的建议供客户参考。由于现有的流程不能很好地服务于客户，加之未能一次评估多套交货期方案的优缺点情况，致使跨部门的重复沟通和协调。对交货期进行重新评估，无疑会导致生产计划排程的频繁调整、沟通量呈现指数式的急剧增加，客服和计划等相关部门的资源被浪费等后果。

1.7技术和质量管理部门评审超时导致整体延误

技术评审人员要根据当前的工艺、材料、设计、结构、工装/夹具设备等生产技术条件，评审出目前该产品的良品产出率、是否具备投产的条件，在此基础上对订单的投产提出技术改进的建议。通过对质量和技术部门评审调查研究发现，技术部门内部以及和其他部门之间的数据提供不及时、数据内容不准确、数据信息不适用、各环节的数据需要相关负责人确认，根本原因是部门内部以及部门之间的沟通配合不畅，导致整体流程的效率降低。

通过以上分析可见，订单评审工作的优劣，一方面会影响客户需求能否实现，另一方面还会影响到公司内部设计、生产、采购等运作系统能否顺畅运行。以订单的快速、准确、经济、简单为切入点，完成一张有效的订单不仅需要果断的决策力，还需要更详尽的信息技术支撑及科学的评审制度作为保障。下文从订单评审指标体系构建及其实施的保证、评审内容等角度出发，为解决订单评审存在的问题提供了参考。订单评审体系的研究可以从销售、技术、制造和质量等部门的评审流程和评审要求着手，用层次分析模型的思路对订单进行评审。根据问题的性质和需求目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联与影响及隶属关系，形成一个多层次的结构模型：最高层是目标层，表示解决问题的目的；中间层即准则层和指标层，表示采取某一方案来实现预定总目标所实施的中间环节；最底层是方案层，表示解决问题需要的各种措施、策略、方案等，即各个订单的排序。在对订单评审的指标体系的研究之后，企业可以再利用层次分析法计算各个订单处理的优先度，以优先度为准则进行生产计划安排与管理控制。

2　订单评审指标体系构建及其实施的保证与难点

2.1中小制造型企业订单评审的指标体系构建

市场细分下的产品的价格、产能、交货期和利润之间都相互作用、互相影响。在定价及产能决策中，价格与交货期是决定市场需求大小的两个重要指标，既相互关联又相互矛盾［5］。例如：订单金额大意味着占用的成本高，或利润虽不高但客户很重要，遇到此类情况就需要对订单进行多指标综合评审，而这需要通过动态的产能分配机制以及不同的定价与交货期对需求实行均衡管理来实现。根据企业的实际情况分析，笔者认为可以从客户的重要程度、订单收益、订单生产能力和企业生产能力四个维度对订单进行评审。这四个维度可以结合企业的具体情况进一步展开（见表2）［6］。

2.2订单评审体系实施的方法及机制保证

（1）以层次分析法为参考进行订单评审。

表2　制造企业订单评估指标体系

（2）组建企业内部订单考核管理机制。企业应建立由销售、生产计划、技术、质量、物流仓储、人事、财务等多部门组成的联合评审机制，讨论并研究规范制度和运作方式、责任分解和职责管理。建立订单流失考核机制，对订单流失的主要及相关责任人进行考评。订单兑现考核班子中的成员实施分工负责制，对订单采取周抽查、月末总检查，从每月欠交订单中查出未能完成的问题点、难点并反馈给生产部门，在订单考核上对未及时完成的订单合同逐一落实责任。同时，考核班子中的成员单位相互之间要进行责任互动考核，不能“只考核生产部门，不考核管理部门”。总的来说，制定以目标为导向的订单“兑现率”考核、奖惩制度；建立订单“兑现率”分工负责制度；规范、落实订单评审和订单执行制度，实行环环相扣的分解细化责任追踪制度。

2.3订单评审的难点

（1）如何处理历史经验与实际需求水平的关系。历史经验数据对订单评审具有重要的指导意义。中小制造企业缺少历史生产数据，企业不同时期的生产能力存在差异，加之不同评审人员的工作经验与主观认识存在差异，容易发生价格与交货期被高估或低估等问题。

（2）如何准确识别与验证客户的资信材料。在当前企业信用管理体系不完善、缺少监管的环境下，不能准确识别和判断客户提供的资信材料的可信度，尤其在当前造假频发的情况下，更难以确认其真实可靠性，这就造成了订单评审较难把握的一大难点。

（3）如何合理平衡评审各要素权重。订单除具有一般的共性问题外，还具有诸如新老客户、订单大小、产品复杂度等不同特点，如何平衡这些要素及确定这些要素之间的权重，这就需要设置规范统一的评审标准，全面体现订单评审中的相对公平与公正。如何处理具体订单与企业定位、质量要求与企业战略、维持生存与发展壮大、眼前利益与长远利益的关系，特别是在不同企业处于不同的发展阶段、不同企业有不同的发展战略、不同的企业有不同的利益追求的情况下。客户重要度的评估主要考虑根据什么准则，用什么方法去确定不同客户的重要度。一个企业可能存在传统的预测生产模式、经销商订单模式、真实订单驱动模式和个性化订单生产模式的混合形态，由此出现重要客户的紧急订单、重要客户的不紧急订单、不重要客户的紧急订单、不重要客户的不紧急订单四种分类，而这些分类又是动态变化的，因此对其把控与跟踪较为困难。

（4）如何应对产品的供给与服务的时滞性。如果企业可以预先储存客户需要的产品或者服务，只要客户需求出现，就可以随时满足，这是最理想的状态，但事实上很多企业无法做到。

3　订单评审体系的内容

根据评审内容，可将订单评审分为内部评审和外部评审。内部评审必须综合评审当期生产情况、库存状况、工作日志、生产人员、人员能力、企业战略、机器水平、生产工艺、采购周期等诸多因素，并在保证产品工艺水平的基础上，对企业的管理水平与产品质量要求进行平衡，严防因人员素质、装备水平不能满足订单要求而造成大批量产品延误交货期，或因为产品质量问题而造成大批量产品返修或产品报废问题。而外部评审则是根据市场预测、客户资信、订单量、利润率、结算方式等进行评审，确定企业是否应该接受订单。

3.1订单评审的原则、组织架构、方式和流程要求

（1）订单评审的原则。订单评审应该遵循的原则有：①全面评审原则，即要对订单所涉及的各个方面进行评审，不以局部评审代替全面评审；②分工负责原则，即不同部门或人员按照责任分工，评审各自专业或分工范围的评审事项，并对各自的评审结果负责，其中涉及到各个部门的审核人员，需要在评审流程中体现出来；③独立评审原则，即不同部门或人员不受其他部门或他人干扰，客观公正地对责任范围内的评审事项发表独立意见；④诚实信用原则，即所有部门和人员要保守商业秘密，不得随意透露订单的任何信息，必要时可对订单分别编号盲审；⑤业务顺序优化可调原则，因为顺序并不是一成不变的，应随着外部市场情况和企业战略目标在不同时期的变化做出相应调整。根据以上原则，接到订单后，通过对订单相关资源的优化和进程控制，保证生产线的均衡稳定，使订单可以按期交付。有了统一原则，相关部门和人员在订单处理过程中就可以根据原则做决策，从而保证各业务环节的一致性，提高订单流程运作效率。

（2）订单评审体系的组织架构。订单评审涉及多专业、跨部门的综合评审，平衡协调生产经营活动中销售、计划、生产、技术、质量、采购、物流仓储等多个管理环节，应当组织业务管理、技术管理、生产管理、采购管理等职能部门的管理人员进行联合评审。特别在新产品、新客户的初始评审阶段，建议由企业专门的联席决策机构负责此项工作，并按照上述原则要求，在评审部门或人员之间建立起有效的分工、协调与沟通机制，强势推进订单评审的有效执行。以“U”公司为例，订单评审的各部门责任如下（见表3）：

表3　 “U”公司的订单评审会议讨论重点

（3）订单评审方式。中小制造企业订单的评审方法包括：①一般评审法：适用于一般常规性订单，由业务部门将客户订单直接交至计划部安排生产。②传递评审法：适用于特殊性订单，由销售部门业务填写“合同/订单评审表”传递给工程、品质、生管、采购等相关部门和总经理或副总经理会签评审。③会议评审法：适用于特殊订单中的新产品及重大客户的大批量订单类，由业务部门负责人组织由总经理或副总经理以及相关部门人员共同参加的，以会议的形式对订单进行评审。

（4）订单评审流程。为了达到系统性、一致性、可操作性及高效性的目标，必须设立一个贯穿于整个供应链和订单执行流程的业务规则。只有整个流程遵循达成一致的规则，才能实现订单的评审和执行两个环节的自动化，从而保证对资源的有效利用。如技术部将技术资料统一整理到部门的内部服务器上，同时简化生产信息的查询操作过程。技术评审和计划评审同步进行，消除中间环节的等待，使整个订单评审的流程时间缩短。在部门内部以流程接口人员作为部门的窗口，统一处理该流程涉及到本部门的相关事宜。订单评审流程图如图1所示。

（5）订单审核管理。订单审核管理是根据订单的要求和订单提供的价值，结合企业自身的评审准则，确定订单处理优先级与可靠度需求，为生产计划提供可靠依据的一个综合过程。订单处理是生产验证阶段，以考察企业生产能力、供应商供货、产品定价状况及客户信誉等级为条件，对订单进行审核。审核没有通过的问题订单，返回客户修改，修改后需再次审核。拒绝修改或修改后仍审核不通过的做“拒单”处理。这个阶段直接关系到订单生产能否进行并顺利完成。

3.2订单评审工作的具体内容

（1）订单评审的内容及工作重点。订单内容评审主要考核以下四个方面：一是企业的成立年限、经营范围、规模大小、银行授信、商标品牌、社会责任、客户评审、合作情况等资信能力；二是企业的市场预测、历史订单、生产、技术、定价、协调、仓储、支付能力等企业实力；三是订单的工艺、质量、批次规模、价格水平、交货方式、协作事项等要求，必要时应进行打样试制；四是企业的人员配置、装备配备、生产安排、生产环境等内部情况。订单评审具体内容主要包括以下几个方面：①订单来源：主要是看订单的客户和国籍。不同国家的客户下单侧重点、偏好、要求及检验标准各不相同，例如欧美订单客户更强调产品的安全性和环保性，日、韩订单对产品的外观要求非常严格等。②产品名称、规格、数量、质量要求，主要是看品名与订单描述是否相符，注意同一客户的同批订单编号具有唯一性，必要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确。③单价金额及价格条款，主要是指其价格是否与工厂的报价相符，外贸订单的货币单位最好用国际贸易中的硬货币或根据实际情况约定汇率。④付款方式的审查，主要是看付款条件是否为企业所接受的付款方式及付款额度、批次等。⑤包装及交货期、交货方式和地点是否明确，主要包装有无环保标志，中性包装等是否达到客户的要求，还有运输、售后服务等，还有溢、短装的规定等。⑥各项常识要求，合同/订单是否符合有关法律、法规、标准的要求，以及中途违约的成本、特殊要求是否明确等，并就本公司对顾客的责任将产品要求形成相关文件，如产品标准、销售文件、书面承诺等。⑦识别并排除因客户的要求严重不明确而无法生产的订单、明显亏损的订单等。

图1　订单评审流程图

（2）对订单评审的技术要求。在订单评审流程中，技术部选派经验丰富、技能全面的人员，担任技术评审专员，负责技术评审的具体工作。其主要任务是准确把握产品系列或类别、工艺要求、生产组织流程、技术要求、质量档次、性能参数、使用条件、装备、材料、试验、检测手段、方法、操作人员技能、水平与培训要求及新产品在量产时的风险与控制措施等。根据不同的订单和产品所走的评审流程不同进行分类，即根据本企业以往的产品制作经验和技术积累识别哪些是常规订单和非常规订单。比如对于常规订单，如果同样的产品，在工艺标准没有变动的情况下，新收到的订单，就没有必要再启动一次订单评审。对于非常规订单又分成两种情况：一是绝大部分的工艺不一样，则走订单评审流程，看是否超出常规的技术要求；二是非关键的工艺不一样，则由相关人员确认即可，没有必要再走订单评审流程。因此，对订单评审流程应灵活应用，进而提高审核效率。

（3）对订单效益的分析评审。通常，订单的直接经济价值可以在账面上衡量，但潜在的收益却是一种间接的隐性价值，不同的企业对两者的权衡不同。订单收益评估主要是考察订单给企业带来即时收益与潜在收益的大小，需重点考虑以下几个问题：订单价格分析、订单规模分析、订单成本分析、订单净收益分析、订单潜在收益分析、订单的收款时间价值与呆账风险。具体分析如下：①对价格水平进行评审。其主要任务是准确把握有关定价的历史数据、同类企业价格水平、价格谈判方法与技巧。一般对批量大、连续性强、周期长的产品，可采用先高后低的阶梯价格；对批量大、交货期紧的产品，要综合流水线的停转产情况，适当提高单价，以消化加班所产生的成本；对批量大、规格多、交货期要求分散的产品，要在细分订单的基础上进行定价；对小批量订单，要综合考虑由于生产线拆分对其它生产的影响进行价格测算。②订单规模分析。主要反映在资金总额上，资金总额大的订单可能带来更多的收益。③订单成本分析。成本主要构成有：原材料成本、人力资源及其管理费用成本、物流运输成本、包装成本、设备折旧成本、制造成本。④订单净收益分析。需要考虑产品数量、订单需要的原材料及生产成本等，以此来确定订单可能带来的净利润和投资回报率。⑤订单潜在收益分析。订单潜在收益或称隐性收益，是指顾客因对当前订单满意而长期采购企业产品所带来的收益。⑥订单的收款时间价值与呆账风险评审。如客户的拖帐甚至赖账导致资金不能及时回收，这样增加了资金的时间成本和呆账、坏账风险，这些因素也是订单收益评估的重要内容之一。

（4）对企业自身产力的评审。订单排产是典型的需求与资源匹配问题，有效的需求管理才能更有效地利用资源。产能应充分考虑到订单完成的复杂性及各种环境条件，充分衡量各种需求与可能、时间价值与风险等，以确保在期限内能够完成任务。生产能力评估存在三种具体情况：①当实际完成期小于交货期时，结果会提前完成订单任务，这是由于生产能力有富余，所以制造企业要通过各种方式多接收订单。若提前完成任务，顾客又无闲置资金提前接收产品，所以会暂时存放在缓冲库存，这样在无形中增加了产品的库存成本和总成本，导致利润的降低。在生产能力能够满足作业量的时候按照总成本最低原则选择“先到优先、最短加工时间、最早预定交货规则、剩余时间最短优先”等进行排序。②当实际完成期等于交货期时，既可免除缓冲库存的追加成本，又不用增加调整时间成本，属于最理想的订单状态。③当实际完成期大于交货期时，可能无法按时完成订单需求，所以需要合理调整产品加工“瓶颈”工序，尽可能减少加工时间来提高完成任务的效率，或者通过外协/外包，或对资源短板进行优化和投入，如增加设备、加班、增加人员、缩短工艺时间和运输时间等，也可考虑储备安全库存的方式。其中实际完成期大于交货期的订单处置主要考虑以下几个方面的问题：①哪些客户是重要客户，其订单是否需要优先处理，并且保证这些订单的交货期、交货数量与交货质量，保证100%的可靠交付；哪些是次要的客户，可以延迟处理，只需要部分的可靠交付，由此产生了客户分级问题。②什么样的订单能给企业带来较大的收益与较小的风险，由此带来了订单的收益能力与风险水平评估的问题。③企业自身的生产能力能满足哪些订单的交货需求，由此带来了订单生产能力评估与企业自身生产能力评估的问题。④在自身生产能力不足的情况下，外包协作加工订单处理的优先级排序问题。⑤订单处理既要解决客户的紧急需求，又要合理化利用企业资源。销售部门在获取客户订单需求后，在现有资源下计划部门必须及时反馈客户订单需求的完成情况。除了需要和客户沟通修改或者放弃订单之外，必要时需要与客户协商折价事宜。基于订单管理的生产环境，生产能力的有效评估表现在产能有限的情况下，订单的完成情况及产能的利用率、成本效益是否达到最优等方面。如果这些指标不理想，那么就要适当调整来满足需求。

（5）对订单处理优先度的评审。订单处理的优先度是指对执行多个订单任务的客户重要度、订单收益、订单需求能力、企业自身生产能力的系列评估之后，确定一个代表订单被处理先后顺序的衡量。客户订单优先度需考虑如下因素：①订单交货期的紧迫性是体现敏捷性的最主要因素，交货时间越紧急优先级越高，反之则低。②利润高的订单优先级高，反之则低。③金额大的订单优先级高，反之则低。④生产成本大的订单优先级低，反之则高。 ⑤工序越多的产品，制造周期越长，应予以重点关注，优先编制计划、组织生产。⑥质量要求高、工艺难的订单优先级低，反之则高。⑦产能平衡原则，各工序生产顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，应避免限制生产的“瓶颈”现象出现，尤其是动态“瓶颈”的问题。⑧重要度高的客户订单优先级高，反之则低。其中，客户重要度是对客户在利润额、订单量及其波动性、技术协作、信息共享、信誉度等方面对企业贡献的综合度量。因此，对客户重要程度考察主要从以下6个方面进行：①客户历史订单金额；②客户历史采购产品的特性及交货期特性；③客户提交订单的频率；④与客户的战略合作情况；⑤客户企业发展状况；⑥客户的信用与口碑。这些都要求对订单的处理要有主次之分，对重要的订单优先处理，保证高的交付可靠度，对次要的订单给予一般的交付可靠度。

（6）对客户企业综合实力与要求的评审。重点评审协调能力、仓储能力、协作事项等。①协调能力评审，其主要任务是准确把握双方沟通协调的途径和方法，尤其是跟单人员的业务能力和授权能力。②仓储能力评审，其主要任务是准确把握对方对产品整理与包装环节的要求，对产品检验与产品出货的管理要求，对产品交货期的保证要求，确定订单合同的附加条款。同时，为防止出现因对方推迟提货、产品压库而造成对后续生产的不利影响，有必要在合同签署时，商定对压库的补偿问题。③协作事项评审，其主要任务是准确把握有关环节对外包协作事项的要求，还要掌握有关外包工序是对方指定分包商，还是由代工企业进行选择。这将对产品的生产组织与协调工作造成不同的影响，把握出现严重偏差时可能造成的停工待产。

（7）对客户企业资信状况的评审。要重点围绕客户企业的支付能力、产品去向、财务报表、社会责任报告等内容进行评审，其主要任务是准确把握对方企业的组织形式及其优、劣势。主要包括：①对企业支付能力进行评审。主要考虑客户的历史资金支付情况以及现有的支付能力，尽可能地规避呆账风险，它反映了对该客户综合管理水平。②对产品去向进行评审。其主要任务是准确把握订单产品属于外贸还是内销。对于外贸产品，要重点考虑不同汇率与不同货币结算方式可能给企业带来的风险，尤其对加工周期较长的订单更要慎重考虑；对于内销产品，需要综合考虑产品品牌、档次、季节性等特点以及对消费人群的指向性、特定性和前瞻性等情况，防止出现延期付款、库存积压等各种不利情况。③对财务报表进行评审。其主要任务是准确把握企业的经营规模、盈利能力、企业负债等情况。在此基础上，综合产品的工艺、质量、交货期等特点来确定订单报价，并提出付款要求及相关建议。同时，从财务角度评审双方的合作前景，防范各类经营风险。④对社会责任进行评审。其主要任务是准确把握企业对员工、政府和社会的责任感。可以据此来判断企业的价值追求，进一步分析双方的合作前景。

3.3订单评审结果的有效利用及建议

（1）结合自身资源的实际进行订单评审。综合人员配置、设备配备、生产计划等有关情况，确定订单产品是否符合企业的战略方向。对订单进行评审，避免盲目接单，如避免出现原料不足或者自身生产能力达不到客户要求导致不能准时交货而违约，或者生产出产品却没有市场导致积压库存的情况。利用评审结果指导订单优选与合同签署工作，以有效规避订单风险，降低企业运营风险，维护企业的合法权益与外在形象，提升企业的市场竞争力。

（2）建立订单评审数据库。加强实际生产过程所形成的产量、质量、成本与交货期等各种信息的搜集与管理，并与当初的评审结果进行对比，逐步建立订单评审的数据库，逐步排除订单评审中的主观因素，不断总结订单评审的经验与教训，提升企业对订单的评审能力，提高订单评审的科学化程度。同时，要及时调整订单评审中可能存在的各种偏差，并及时与客户进行沟通，有效争取客户的支持。完善的公司统筹策略，将使企业在有限资源约束条件下，对重要客户能够给予优先满足，更好地实现对大客户或重要客户的倾斜服务。

（3）重视评审结果，指导生产组织工作。订单内容经过评审后，需要对订单内容中的信息进行处理。订单信息处理主要是根据客户提供的订单，提炼出对订单执行有用的信息，明确客户要求。利用评审结果指导生产组织与内部考核工作，做好生产档期的衔接安排，尤其对技术要求复杂和评审争议较大的生产订单，要在生产条件许可的情况下，尽可能安排不同的生产单元组织生产，以确保不同生产单元的专业特长。在企业内部逐步推行专业化分工，有效挖掘企业潜力和提高生产组织中的管理效益。同时，要不断确立和调整企业的内部考评与激励方法，逐步形成企业内部的竞争机制，提高企业运营效益。

（4）提升企业自身的管理水平。公司组织相关力量，对生产订单的节拍时间（Takt Time）、人均加工值、生产保供能力、均衡出库能力等做出实事求是的评审。此外，要客观评审企业自身在双方合作中的配合程度，切实改进企业自身存在各种问题，最大程度争取客户的理解与认可。全面而准确的分析，能够对客户的需求、企业的生产能力及物料的供应情况等有一个准确的判断和预测，从而有效地组织生产、交货、收款等工作，提升工作效率。

（5）建立健全订单评审工作的考评与管理制度。对订单评审中存在的偏差，要实事求是地做出评审，特别对个别工作不负责任导致评审偏差较大的人员，要进行约谈，以提高评审人员的责任心，严防出现徇私舞弊现象。

（6）围绕订单评审体系，加强市场调研及提升企业信息化管理。在订单正式获得之前的大部分工作是预测客户需求，配置供应链上的产能和原材料能否满足这些确定的需求。如果能够满足客户需求，就可以接受订单；反之，就需要重新协商交货期或重新制定双方都能接受的供货计划。根据行业订单形成特点，在订单形成之前由业务经理搜集市场信息，建立意向订单信息档案，进行跟踪管理，将进一步提高企业物料储备的针对性和企业生产预测计划的准确性，因此利用数据挖掘技术实现订单评审的自动化有了实现的可能。企业实现订单评审自动化可以分两步走：一是根据订单评审指标体系，同时与ERP平台集成，实现交互通信，利用数据挖掘技术和订单评审方法完成订单信息处理、客户等级评审、订单收益评审、订单生产能力评审和企业生产能力评审［7］；二是根据订单的评审得到的处理优先级，赋予订单的可靠度值，并以此为依据完成生产计划安排。

4　结束语

对订单评审进行了多维度研究，并对不同的客户订单的特点进行系统的分析。本文认为，若不加分析地怀疑和否定评审结果，则评审的可信度将受到质疑，但若绝对相信评审结果也会导致其缺乏弹性，而过分苛求评审的精准度，又可能出现脱离实际或延误商机的情况。事实上，只要评审体系有充足的依据，并达到一定的精确度，即可引入实际工作中加以运用。

4.1不断更新、完善企业订单评审体系

面对复杂多变的环境，需要及时对产品的市场竞争情况及销售预测进行分析。只有通过市场分析，掌握了客户的需求特点、经营风格、信用状况、资金状况等，才能为决策者提供全面、完整、准确的客户描述。此外，还要了解产品特性、生产流程、市场需求、价格走势，最终以最优惠的价格为客户提供最优质的产品。通过对订单评审制度的长期完善和订单信息的收集处理，实现企业资源的最优化利用，为企业发展提供信息指引。

4.2建立标准化的订单评审流程

评估的关键是工作流程是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认，需要评估正常情况下的物料供应时间（包括物控、采购、入仓的时间准备）、计划安排和制造时间。合理的评审订单能够加快企业的交付周期，提高生产效率，有助于提高企业的竞争能力，提升企业执行力。现代企业制度的构建也对企业提出了更高的要求，以订单管理为切入点，带动企业的规范化建设是做好订单生产工作不可缺失的环节。面对不断变化的外部环境，只有通过标准化、制度化才能做到以不变应万变。

4.3提高全员对订单评审体系的认知

通过不断总结订单评审工作的经验和教训，才能有效提升订单评审体系的质量，提高企业掌控生产能力，保持企业发展活力。发掘客户需求、创造客户价值是一个优秀企业在订单评审过程中永恒的主旋律。通过实施订单评审体系满足客户需求，来实现产品和客户价值的对接。公司还应该有连贯一致的战略层和经营层的业务计划以及可以将公司层面战略转化为可执行业务计划的协调机制、业务原则，并且符合详细明确、清晰可操作的要求，以保证流程的局部与评审体系整体目标的一致性，使得评审体系各环节的输出结果对系统目标均有所贡献。

总之，控制好源头才能控制过程，控制好细节才能控制进度。订单评审工作只有切合公司实际和客观需求环境，组建系统科学的订单评审体系与高效的灵活流程，才能快速响应客户要求，提升客户满意度，达成企业的效益目标，最终实现客户、员工、公司与社会的共赢。

［1］ 陈明明，郭全生，路镇. 莱钢宽厚板订单评审系统的应用［J］. 莱钢科技，2014（3）：47～49.

［2］ 王红祥. ERP中订单评审子系统的设计与实现［J］. 成组技术与生产现代化，2012（3）：13～16.

［3］ 江虹，钱祥春. 试析服装代工企业订单评审问题［J］. 市场周刊，2011（5）：22～23.

［4］ 樊后星，葛春. 基于ERP的印制电路板超能力首件制作管理系统研究［J］.印制电路信息，2014（6）：65～68.

［5］ 张红，郭飞鹏. 面向敏捷询单处理的订单优先级排序方法［J］. 计算机工程与设计，2012（3）：963～967.

［6］ 王福来. MES系统订单管理在钢铁企业中的应用［J］. 控制工程，2014（3）：88～92.

［7］ 张翼燕. 长期订单管理系统的设计与实现［J］. 现代图书情报技术. 2014（10）：56～58.

（XS-04）

Order review system based on modern small and medium manufacturing enterprises

TP273.5

1009-797X（2015）12-0026-11

B DOI：10.13520/j.сnki.rpte.2015.12.005

董鹏（1980-），男，企业战略研究员，主管，主要研究方向为企业订单评审、战略管理。

2014-12-08