突破互联网+转型的焦虑

互联网+来了，处处风口，猪都飞起来了。许多企业焦虑：一方面是不拥抱潮流就会被潮流淘汰的生存压力，一方面是企业怎么向互联网+转型？那么多风口，往哪抓？新的业务模式，怎么打造？

不久前，给互联网产业提供咨询服务的国内著名企业易观，出了一本新书，叫《互联网+：企业行动指南》。书中给企业向互联网+的转型出具了具体的行动建议，并提出了传统企业向互联网+转型的三大战役——卖货、聚粉、建平台。

实际上，互联网+是互联网化，07年易观就提出了互联网化，2012年首提互联网+，并已经给多家企业提供了互联网化的实战指导，后来还专门成立易观教育，给国内的企业提供相关知识培训，帮助企业更好地运用互联网+。

那么，易观提出的卖货、聚粉、建平台这一互联网+转型路线，具体如何操作？是否适合所有企业？传统企业又如何突破互联网+转型中的焦虑？

本期，本刊特邀请来自易观的三位专家，给大家答疑解惑。

本期嘉宾：

杨彬 易观国际创始人、易观企业教育总裁

冯阳松 易观企业教育执行总裁

田峥 易观企业教育副总裁

传统企业互联网+转型，最重要的一点是什么？

杨彬 易观国际创始人、易观企业教育总裁：

最重要的是基于企业内部形成共识。传统企业向互联网+转型，要说简单的话，那只有三个字——“识、谋、行”，即首先形成共识，然后有一个可以推进互联网+转型的作战计划、行动方案，再推动团队有效执行。

我们服务传统企业，推动互联网化，发现很有趣的一个现象，就是没有一个企业、老板在口头上是不愿意创新的，所有的企业老板都愿意创新。那为什么有的企业能在创新过程中脱颖而出？很重要的一点是它能快速在公司内部围绕创新形成共识。而围绕创新形成共识，实际上将遇到几个障碍：

第一个障碍，到底什么是所谓的互联网+？在高科技领域里面的上市公司，我们曾经做过一个测验：几年前，互联网+更多是以电商形态来展开的，我们问他们中高层经理什么是电子商务，请大家每人写一下关于电子商务的定义。百人以上的团队，围绕着什么是电子商务有了五、六十种答案，实际上大家对于什么是电子商务没有共识。对于传统企业而言，互联网+是牵一发而动全身的，只有形成共识，整个公司才能按照相对统一的步伐去推进创新。

第二个障碍：要推动创新。对于传统企业而言，解决创新的问题必然要对传统业务形成冲突。要解决冲突，要么重新设立公司，推动创新，跟当前模式没有任何关系，在一个新的体系下运作；要么是设计好跟传统业务的协同机制，因为往往老业务是盈利业务，特别是对于上市公司而言，要解决好跟传统业务之间的冲突和协同。

第三个障碍：某种意义上，现在的传统企业也是各自领域的创新者，在创新且成功的过程中容易形成一个思维，即惯性地说“我很牛，没有我干不成的”。围绕互联网创新，实际上很多企业是立足于自营更生，但是也需要外部资源的整合，这个必须形成共识。推进互联网+不能是自己就能做了，今天与阿里巴巴合作，明天又要去做微商，只要是闭门造车，就难有实质性发展。

所以共识来源于三个方面，一是结合自己实践的互联网+到底是什么？管理团队一定要形成共识；二是创新跟旧的业务如何协同，如何避免冲突；三是必须跟外界合作、共同推进创新。

田峥 易观企业教育副总裁：

传统企业向互联网+转型，过去两年，意识问题是最重要的一个。经过最近两年的互联网焦虑，再加上年初国家提出“互联网+”政策，现在各个企业里面向互联网+转型重要的一步是：需要建立互联网+团队。今年还有很多公司采用了外包的方式去做，未来最主要的一个方式还是要建立自己的互联网+团队。易观企业教育认为，一个企业的重要战略资源，除供应链、生产端的一些因素之外，团队是未来最主要的一个资源，是构成企业竞争力的重要组成部分。既然互联网+是结合传统企业最好的一个变化趋势，那自己的互联网+的团队也很重要，所以我认为互联网+团队是比较重要的一步。

企业互联网化卖货、聚粉、建平台，这个策略对企业的产品以及产品研发有什么要求？

冯阳松 易观企业教育执行总裁：

卖货、聚粉、建平台是易观企业教育提出的“传统企业互联网化转型”三大战役，卖货是指网络渠道销售，实际上更多的是在天猫、京东等平台开店，或者是做网络分销，去做销量。当前的一个问题是，电商平台的商家往往会倾向价格战策略，商家与商家之间的价格战，导致产品越来越同质化。

在卖货层面大家都在提：50%靠定位，30%靠产品，20%靠运营。所以产品的第一位是定位。定位通俗来讲，是“不做第一就做唯一”。其实做第一有时候并不一定这么容易，很多时候是做唯一；而所谓的做唯一，实际上是说产品怎么样能够在众多同类同质竞品中能够与众不同，让人家能看到产品的差异化。

从卖货层面而言，对产品的要求也越来越大，有没有更多产品功能？服务是不是特别好？卖货里面都有评价，评价制度是电商平台里非常重要的一项，就是用户对产品评价的分数高不高、好评多不多。从这个角度来讲，随着卖货竞争的激烈，要求企业首要一点是把本身产品做好；第二点则是能不能从差异化角度，将产品做的与众不同，即通过产品创新，创造些新奇特的功能或附加价值，并把友商没有的产品卖得更好。

聚粉概括来说是极致产品聚粉丝。从聚粉的角度来讲，怎么样去打造极致产品，这是对产品以及产品研发提出的新要求。打造极致产品从易观总结的经验来看，有五个层面：一是本身产品功能能不能真的做到最棒、最好、最极致；二是产品功能没有做本质性变化，能不能把企业做得更好？三是将产品极致细分；四是产品增加真正的服务；第五最难做，就是产品智能化。易观企业教育提的这五个方面，可能不是全面的，但至少是相对普遍的、典型的打造极致产品的方向。

田峥 易观企业教育副总裁：

“卖货、聚粉、建平台”是我们很早提出的互联网+三大战役。

第一是卖货。很简单，因为你卖货首先得有货，那这货绝对不单单指的是一种实物商品，还包括服务在里面，所以这是整个卖货的基础了。

第二是聚粉。聚粉全称叫“极致产品聚粉丝”，它天生的一个基础是极致产品，所以今天很多粉转黑，最主要的问题在于它的产品出现了问题。原来相对的极致产品是打性价比，相对是打1000—2000的价格段，乃至到500-1000的价格段。这其实是有很强的极致产品的感觉的，能够聚集相应的各种各样的粉丝。其实参与感这个事并不是那么重要，因为参与感一定要建立在自己的相应的产品基础上。

第三是建平台。平台型产品不是一般实物形式上的产品，它更多的是能够把“双边”抓到一些平台的生态型产品。基于这些平台生态，做更好的提升效益是它的核心。举个例子，比如说直通车的核心，是提升每一家卖家在最终出货方面上的效率，所以实际上它是基于整个大平台产品里面的一个细分产品。这些产品按照“卖货、聚粉、建平台”这条线来看的话，相对难度是越来越高的，卖货是相对更容易的这种产品，极致产品聚粉丝相对就更难一些，而平台型的战略型的产品则最难。

我们常常把用户当成粉丝，但是用户不一定是粉丝，怎样才能聚拢真正的粉丝？增强粉丝的忠诚度和粘性？

冯阳松 易观企业教育执行总裁：

我理解你刚才提的粉丝，真正的是为你疯狂、愿意跟你去交朋友、愿意跟你参与、愿意为你做口碑传播，这种是真正的粉丝。从易观企业教育角度来讲，还是把粉丝比较广义的去看，就是从最开始仅仅是关注你的公众帐号，到最后真的能够成粉，这些我们都叫粉丝。这个粉丝关系是由浅到深的。所以我们提出了粉丝跟品牌或者产品的关系有四个层面，叫浅、粘、深、铁——浅关系、粘关系、深关系、铁关系。

什么叫“浅关系”？易观企业教育认为，关注企业的只是浅关系粉丝，姑且叫他粉丝，但这个粉丝不是企业要求非常高的那个；什么叫“粘关系”呢？粘关系可以理解为他在关注你，不仅要关注，重要的是说能够有一些互动，有所参与；深关系更多是他已经有购买行为了，他已经成为了客户；而“铁关系”衡量的角度是第一个他会主动，他会带来很大的口碑效用，主动去做口碑传播，或者他是脑残粉，要求他充值他就充值，要求他买全套产品他就会买等等。

如何把浅用户、或者说把普通用户真正打造成铁杆粉丝？这需要从阶段去推进：浅关系用户要把他加入到受众帐号里，能够形成关注；二是通过各种线上、线下活动，能够跟产生互动；三是还要促成对他的一些销售，形成良好客户关系；最后一个变成铁关系，就是一步一步往更高的关系去转化。

田峥 易观企业教育副总裁：

粉丝总体有一个脉搏，我们叫“浅粘深铁”的客户，就是浅粉、粘粉、深粉、铁粉，它跟企业品牌之间的关系叫“喜欢你”、“相信你”、最重要的是“包容你”，满足这些定义的用户，可以叫做“粉丝”。当然，铁粉不仅购买你的产品，还义务的帮助你宣传，并且在你出现问题的时候还会捍卫你企业的品牌，所以铁粉相对来说比较极致的一些铁粉。

如何维护粉丝忠诚度？坦然的讲，这个是挺简单的事，就是极致产品聚粉丝，即如果产品迭代跟不上，那么依然会走下坡路。

互联网讲究平等，高高在上的品牌是不适合做粉丝经营的。全世界很多人是苹果粉，但是没有人讲出自己是个苹果粉的感觉，所以互联网+时代，需要品牌本身也要跟用户有平等关系，这是最主要的一个基础。

此外，要有一些用户参与活动在里面。忠诚度和粘性是比较复杂的一个东西。粘性是要考虑产品的服务周期，如果产品和服务周期是相对长的，那就需要在周期里赋予一些其它的配置，做一些相关的活动。

比如我刚刚跟纺织协会的会长聊，他们的智能型窗帘聚粉的最主要问题，就是购买周期太长，家里面一般换窗帘（不是智能窗帘），即换窗帘、洗窗帘的周期大概是7年，智能窗帘的周期现在还没有人测算出来，因为它出来还没有七年。所以这种周期太长的情况下，消费者是不可能记住品牌，并且持续来互动的，现在人的注意力分散了，很容易就被其它的东西冲掉了。所以这种聚粉主要还是靠频次，以及我们说的购买周期。

易观提到了卖货、聚粉、建平台这三大战役，怎么协同作战？

冯阳松 易观企业教育执行总裁：

我们提出这三大建议，意义就是：

第一，告诉我们的企业和企业家们，企业的电子商务或者是企业的互联网化，或者互联网+企业，不仅仅是卖货、网上开个店这么简单，这只是局部，还要有聚粉，还要建平台；

第二，我们提的卖货、聚粉、建平台，一个企业在做的路径并不一定是先卖货，卖个两年、一年半载的然后再来聚粉，再建平台。实际上，像小米、还有一些我们的客户，它是先从聚粉开始，聚粉做到一定层面，有了口碑或者一定品牌效应，它再去卖货，这会有更好的效果，或者它的投资、产出会更好，然后看看有没有可能构建平台。实际上，企业选择的路径是有多种组合的，它可以分步实施，也可以协同。

同时，并不一定是每个企业都要有卖货、聚粉、建平台的，有些企业就适合做卖货，最多加个聚粉，它有可能没法去构建平台，因为企业外部机会跟内部机会，或者它的能力可能没法去构建平台。有一些企业可能会觉得方方面面很OK，可以直接构建平台，然后可能不卖货。

田峥 易观企业教育副总裁：

互联网+这三个战役，很多企业都可以打，但是易观企业教育认为要先有切入点，除非企业实力极强，三个都做；如果不是这样，可以选择相应的侧重点。“卖货、聚粉、建平台”这个领域里面，更多的切入点是选择建平台或聚粉，因为单纯卖货能帮助企业实现增长大概30～40%这个量就不错了，因为互联网零售渗透率最高的种类就30%，比如服装、3C等，所以不会有特别高效的增长。

聚粉可能会带来比较高的增长，大概能翻一两倍的水平。建平台相对投入期和风险更长，但是收益也会更好一些。所以还是要看自己企业的一些情况，如果企业更多的是有供应量和供应生产的能力，这个时候应该选择的是卖货；如果产品品类有合适平台的话，还是以如何更好用好平台的方式去卖货为主；如果产品能够极致化，就是研发能力很强、创新能力很强，那最好做极致产品聚粉。

因为极致产品聚粉对未来来说，会有特别好的一点，就是与用户之间去中间化，去掉零售商无论是网上的零售商还是线下零售商的环节。就像小米如日中天的时候，产品无论在什么地方都能卖出去，所以平台都不是不可或缺的，而不是像今天很多产品、包括3C品类的服务离了某一平台就不能良好运营下去。

建平台相对来说是更复杂的，需要有更大投入和资源，要么掌握供给短的大量资源，要么本身有大量需求的货源资源，这样建平台的时候才更容易撬动其中的一边，进而把“双边”都撬动起来。

从卖货到建平台，从传统企业到互联网+企业的商业模式是跨越式的，对传统企业来说如果要把卖货、聚粉、建平台这个策略当灵丹妙药，那它要具备什么样的基础呢？

冯阳松 易观企业教育执行总裁：

我认为不是灵丹妙药，只是说给了一个可能的、概括性的、方向性的、企业可以选择的战略路径。

对企业的要求有三个方面：

第一个方面，要有战略能力。卖货、聚粉、建平台到底哪个作为重点，哪个作为侧重点，哪个做、哪个不做，哪个先做、哪个后做，是首先要想清楚的。路径不一样则决定成功或失败。

第二个方面，在具体业务层面的要求，比如卖货涉及到了产品，产品是一方面，但实际上还有营销，还有渠道。各方面都有各自的业务要求，聚粉有聚粉的要求，平台有平台的要求。在这里，业务能力实际上是团队的能力，团队的人才要么自己培养，要么外聘，都要具备这种业务能力。

第三个方面，如果是实体企业、传统企业，战略层级OK，业务能力好像也OK，但是机制的问题，就是组织或者基因的问题，这一点也很要命。很多时候我们说企业能不能把互联网做好，不是战略，不是团队，而是机制。

概括这三个要求：一是战略，就是老板，老板要首先去想；二是团队，就是业务能力；三是整体企业文化、基因机制。

田峥 易观企业教育副总裁：

主要有四个部分：

第一是战略规划。为什么这么说呢？因为看过很多这样的例子，很多企业很多时候杀进了一个不该杀进的市场，比如说牛仔裤这个市场，线上已经杀到十几块钱一条牛仔裤，很多人都开玩笑说，这个不是卖牛仔裤的这就是卖布的，稍微的把布扎了一下就是这个价格了。所以如果企业最开始没有看清楚方向，没有更清楚的战略规划就杀到这个市场里面，一定不赚钱，因为所有人的竞争手段就只有一个，就是降价。所以战略规划一定要想清楚。

第二个是资源整合。互联网公司今天无论是建平台的大平台还是独立的技术平台，其实都在各个方面彼此整合资源，只不过有的块头大一些，整合起来更容易；有的块头没那么大，但是也需要有多方面的资源。所以大的平台整合资源叫招商，叫战略投资合作；小的平台自己做不同的平台，整合他们的资源做销售。大家都在玩，所以资源都是极其关键的，尤其是当前，无论是媒体资源、流量资源都越来越贵，极其关键，所以像不久前阿里和苏宁的合作，其实就是彼此整合资源。

第三是团队建设。坦白来讲，中国人特别不重视团队建设，国外都认为团队是最宝贵的一个资源。实际上做得好的企业，首先来说是都是团队的成功。做得好的电商企业，第一团队很强，第二老板必须管这事，如果老板不管，团队建设也没戏。

第四是品牌营销。这个阶段里面，才会涉及到“卖货、聚粉、建平台”。

为了吸引和留下用户，互联网+企业的成本是非常的高，既要产品质量好还要产品性价比高，那么“卖货、聚粉、建平台”这个战略在哪里赚钱？

田峥 易观企业教育副总裁：

个人认为卖货根本点在于：如果商业模式就是靠卖货这个前项收入去做的话，那么就必须在这上面赚出差价来。当然，今天的互联网的一些商业逻辑是把整个投入周期拉长，很多都会把长达几年的时间做投入期。比如亚马逊，长达6年的时间作投入期，6年内整个都是赔钱的，当然它第7年、第8年要进入快速回收期。

还有一种卖货的方式是这样，不仅看前项投入，它更多的看后项收入。最近半年到一年里面，最明显的例子就是各房地产的信息中介服务。房地产信息中介服务最主要的一个方式，首先把更多的比如说租房、买房的交易佣金做低，前项收费做低，甚至前项收入在总体的财务测算里面是赔的，那他们赚哪儿的钱呢？因为房地产交易是一个巨大的金额产品，可以做各种各样金融变型的可能，所以它是相对做后段的相应性收费。所以对于一个企业来说，要弄清楚哪儿是引流品，哪儿是利润品。当然这个“品”依然是一个广义的概念，也包括哪儿是引流服务，哪儿是利润服务。

平台的一些赚法一定是这样，投入期都要比刚才说的另两种模式更长，说什么时候平台才算建成了呢？就是整套生态系统在相应的细分领域里面，建立了相对的垄断地位。这种情况下，无论是直接垄断还是相对垄断，才可能控制整个产业链，进而把竞争对手打倒，赚取垄断之后的超额利润，这个钱是靠这么赚的。所以今天从这个时间点往回去看很明显了，淘宝多少年都不赚钱，但是它开始赚钱的时候，就用两年的时间超过新浪和百度，称为网络广告的第一把交椅——因为它的整个生态系统已经成立，大家都在扎堆，找到更好的流量，找到更多的用户，这样它的网络自然就杀出来了。这是平台的玩法。

聚粉的方式依然是一样，只不过大部分的变现还依然是在产品服务的销售上。不过在产品的服务销售里面，有一些更好的指标：首先复购率是特别好的指标，因为它有粉丝；其次营销成本会很低，因为利用了粉丝的自媒体属性，得到更多价值。

所以，过去几年小米如日中天的时候，总体产品价格是低于华为，但是利润是华为的250%，主要的原因是相应市场费用要远低于华为，实际上就是更多的降低成本，并且更多的能够利用用户实现这一目标。因为一个用户去重复购买一件产品，在这个人身上付出的成本基本为零。小米的铁粉大概是500万，保守估计一个铁粉传播给20个人，那就意味着将有免费的上亿到达率，这是一个极其恐怖的数字，所以小米可以很低成本就做起来。

但是客观来看，聚粉这个事同样也是一把双刃剑。粉丝聚集起来以后，所有人之间的连接都是打通的，最简单一个例子，产品不好，粉丝之间很快就扩散了。所以也对做聚粉的企业的产品和服务提出更高要求。

如果说一个平台成功的关键因素是差异化，那么企业创建一个平台又如何避免它被其他的企业模仿，或者说被其更大的平台覆盖掉？

杨彬 易观国际创始人，易观企业教育总裁：

一个挺好的例子，就是阿里巴巴。有多少企业想再建一个平台超过天猫、淘宝？从阿里的发展，我有一些判断：

第一，永远有人希望超过这种创新的平台，同样创新平台不是一个一蹴而就的事儿。 2008-2009年的时候，阿里巴巴还是有挑战的，真正爆发是在2012年。试想一下，一个将近10年的公司还有现金的问题，历经12年才形成爆发格局，所以想要超越一个平台，仍然是不能一蹴而就的。某种意义上说，一个平台的格局能力，也源于多年持续不断的努力和累积，这是一个先决条件。坚持和时间的累积，是构建核心优势、构建核心能力的前提和关键。

第二，阿里巴巴是一个规模化的核心产业，比如说淘宝和天猫，汇聚了规模化的商家以及上亿消费者在里面。它一旦形成粘性之后，想让消费者、商家做新的平台迁移，成本是巨大的。易观企业教育曾给阿里巴巴做过执行规划——怎么能够拉流量？拉流量的前提是商品品类必须丰富，这意味着在上面卖货的商家数量要足够多。于是不断的招商、不断增加扩大平台上卖货的品牌。当然，流量不断的提升也带动了平台的双边效应，这是平台能力不断提升的一个重要部分，所以你要做平台，不应该立足于超越，而应该立足于怎么规模化的满足双边的需求。某种意义上，商家通过淘宝平台、天猫平台也在挣钱，消费者是通过淘宝和天猫平台能够获得更满意的服务，更物美价廉的商品，所以双边效应之间，双边供应商和消费者之间不断的彼此激励，彼此互动，就构建了一个规模化的产品服务的互动体系。

第三个，现在凡是平台都不断在构建“护城河”，比如说百度有“百度联盟”、“百度知道”，它用这种方式不断的去汇聚业界的各种信息资源，来增加在整个生态中的掌控力；阿里体系不只是商品资源的掌握，还有物流、还有金融。马云12年前提出了中国电子商务的三座大山：信用、物流和支付。他解决了两座半大山就创造了世界型的企业，这一方面靠自己的能力，另一方面是侧重整个生态，不断去构建护城河。最早是阿里巴巴B2B的平台，某种意义上就是在线的黄页，后来又延展出淘宝，通过淘宝又延展出天猫，在淘宝和天猫发展的过程当中又有支付宝。支付宝本身是一个生态。然后又通过产品服务所构成的规模化平台，去侧重更大的生态来蓬勃发展，比如说天猫的合作伙伴。大家共同根植于大淘宝所代表的电商生态，共同挣钱、共同发展，反过来又加强了以阿里为核心的大平台。

总之，从这三个角度去考虑，第一个就是通过长时间的累积来规模化的满足客户的需求；第二个是平台构成以及壁垒的先决条件是双边规模化，一旦双边规模化成立之后，就很难被别人打败，同样平台的核心能力也在双边互动过程中得到增强，要打败它，只能是更高的一步；第三个是通过核心业务的布局，来侧重价值链链条当中的相关厂商来共营生态、共同发展，那么这个护城河就会一层一层构建得越来越扎实、越来越密集。

冯阳松 易观企业教育执行总裁：

这是一个竞争壁垒的问题。实际上要构建一个平台，绝对的壁垒是没有的，怎么样去构建一个护城河？易观企业教育认为现在最好的一个方法是垂直整合。垂直整合意思是要构建垂直生态，也就是我们提出的互联网+生态这个概念。

垂直B2C有一定的道理，易观企业教育认为垂直的B2C商业，就会有垂直的生态机会，原因就是它做了一个垂直整合，把这个垂直领域里面整个产业的上游、下游它都已经提前布局，然后掌控了，这时候无论是它后面的新的类似的竞争对手，还是大的平台，要去把它的生态覆盖，难度就会大很多，因为跟它战斗的不是一个企业、一个平台，而是一个生态系统。大平台发现你已经是一个生态，很多时候它就会跟你来合作，或者合并、并购。所以我认为这是最佳的方式。

当然还会有其他的一些方法。比如能不能通过规模效益，快速在别人还没发现的时候先构建平台，当已经做到一定规模、有马太效应了。规模制胜的意思就是说要偷偷的、悄悄的、快速做到一定规模。

田峥 易观企业教育副总裁：

差异化这个词也对，但其实更核心的词是专业化。举个最简单的例子，原来好乐买、乐淘等等这些垂直B2C为什么死掉了？因为他们经营的这个品类没什么特别的专业化能力，分分钟就被这些综合性平台给整合掉了，很简单，因为物流体系都差不多，没什么复杂的，整个仓储、招商和供货、配送体系没什么区别。淘宝利用更大的流量，更大的资本很容易就会把自己这方面做起来，所以这些平台是完全没有机会的。换句话来说，像酒仙网这样的企业，为什么就能做起来呢？因为酒这个市场里，供应链是有点复杂的，是需要专业能力的，最主要的是这个供应链是有壁垒的，酒厂是很强势的，酒仙网是因为它率先能够拿到这些货源，所以它具备独立区隔的专业能力。

另外的一个观点是，今天大家都想奔着平台做美好的愿望，这个是好的，但是硬要做平台一定是失败的，因为平台实际上是要在各个能够垂直化、专业化的细分领域里面，建立垄断资源。大量的企业依然还会被未来的这些互联网平台，某某细分行业的这些平台，作为上游的供应商等等被整合掉，所以说白了很多人可能还是打B2B。

建平台是比卖货，聚粉更高的思路，平台意味着不是一家企业在玩，而是同行业不和产业上下游的多家企业一起玩，那么建平台对企业的资源和能力有什么要求呢？

田峥 易观企业教育副总裁：

建平台的想象空间更大，但是没有什么高级与低级的区别，只有一个合适与不合适的点在里面。中国人的一个特点就是喜欢大而全，什么人都想说要做一个平台，当然他可能理解的平台的概念也不太对。所以首先要从企业出发，选一个合适的点。

平台的关键，第一个叫效率，如果平台效率不够的话，上下游都整合不来，别人凭什么在你的平台上交易？

第二个是做好自己双边的模式。什么是双边模式？平台方在中间，左侧有一边叫第一边市场效率，右边有一边叫第二边市场效率，这两边就是双边的模式。双边模式的典型理念是，平台做成功要两个效率都得有，第一个叫同边网络效率，第二个叫跨边网络效率。

什么叫同边网络相应呢？举个例子，今天淘宝和天猫这个体系，一边是卖家将近有1000万，一边是买家将近4个亿。假如我的一个同事在上边买了一条裙子只花了20块钱，比市场便宜很多，我也要去买，这叫同边的网络带动效率；在供给端也一样，竞品间看到友商产品卖得很好，也开个店，这叫同边网络效率。

什么叫跨边网络效率呢？假如我就是一个专门只买某品牌的人，过去只能在线下买，今天它在天猫上开了一个旗舰店，价格便宜很多，而且还保证质量，这样我就直接去天猫买了——这就叫跨边的网络带动效率。

所以双边的效率都出来的时候，意味着平台在朝正确方向发展，这样才可能有更多的无论是这一边还是另一边的群体进来。

第三个是围绕双边效应和效率的过程中，需要有明晰的盈利模式，这个盈利模式说到底都是围绕着提高双方效益这个角度去看的。今天淘宝的玩法是这一边的消费者群体不做收费，所有的收费都向另一边的群体收费，基于这一群体的需求，会有各种各样的收费模式在里面，比如你需要有更多流量还有各种各样广告型产品，比如你想更多的数据支持。这是淘宝的盈利模式。

平台这个事坦白讲不是所有人都能做的。双边是要有基础的。从头开始已经很难，因为今天各个行业都已经有人占住了。如果想整合这个领域里边绝大部分的供给资源，就会发现这些供给资源要么自己在做，要么被其他的平台整合掉了，所以没办法做。所以做平台是要有战略投入期的，比如唯品会的发展，就是因为率先发现了淘宝和天猫在服装里面的一个弱点，就是有的品牌商怕麻烦不愿意建网店，所以这个玩法是这些事全部都交给平台，品牌商们唯一要干的事就是把货发到仓库，剩下的所有的事都是平台负责，拍照、上传发货等等，品牌商不用管理更轻松，所以唯品会与品牌商的结合更轻松，它整合了服务资源，这一边做起来了。品牌商在里面特别需要考虑一个事情，即快速出货降低库存，这是很关键的一个点，不仅仅是卖了多少钱这个收益。只要降低了库存，品牌商不太在乎价格，这样唯品会可以低于现价进行采购，所以唯品会可以比二线品牌卖的还低，所以很快这个事就爆发起来了。

从建平台的总体角度来讲，一定要在某一边里面有一定的资源，如果没有一边的资源，怎么办？比如像滴滴，它没有这些边的资源，但有钱烧，它就用红包的方式快速的把用户群体这一边烧起来了，养成用户习惯；对于司机群体，也用了一样的方法，就是给补贴。所以滴滴玩的是最累的是双边补贴，但它的天时还是不错的，当时所有的打车软件没有比它玩的更彻底，所以它火起来了。

重资本的市场里边，对于广大的创业者是不好的，因为这里没有任何机遇。

如果一个企业要建平台的话，它要从哪些方面去考量？

冯阳松 易观企业教育执行总裁：

从我们的方法的角度来讲，相对最关键的有两个方面。一个方面是我们所谓的“3W”可行性认证，3W是什么意思呢？第一个是我们说的“why you did it？”（为什么你可以做这个业务）；第二个是“why now？（为什么你现在可以做，这有个时机的问题）；第三个是“why us？”（为什么是我们）， “why you”（为什么是你们）。

我们会从这三个层面去评估，第一个就是市场机会，市场机会包括用户需求、包括竞争对手情况等等，综合判断这个市场值不值得做？第二个要考虑时机问题，是不是太早，或者说已经太晚了，这个时间也是要关注的。第三个是说核心竞争力，团队、基因等等方面有没有相对具备，如果相对不具备，是不是可以有一些可行的方式去获取。

我们提出建平台四大方向的大背景是什么呢？

第一，为什么要强调应该建平台？因为如果真的是做一个商业模式，往往企业是希望构建自己的生态、自己的平台，而不仅仅只是卖货、聚粉。

第二，平台看起来很美，实际上风险很大，不是每一个实体企业可以去建自己的平台。今天有一个事实是，80%的网购用户都已经被大的、综合性的平台黏住，他们是绿洲，今天要想在20%的沙漠里面构建绿洲，这是个系统工程，这里面的挑战、风险、成本都是很大的。如果企业有实力有资源有梦想，是可以考虑去构建的。

当然，除了有实力、有资源、有梦想之外，还要有策略，这个策略就是我们在提的“四大突围方向”。这四大突围方向的核心的意思是说，大平台的软肋才是发展的机会。以淘宝、京东为例的大平台，它的软肋是哪四大方面呢？

第一个，以淘宝为例，它不拿货，所以有一类的企业可以通过强供应链拿货。所谓的强供应链就像早期的京东或者聚美优品等都是直接拿货，理论上讲，消费者就会认为你是正品、低价。以淘宝为例，仿货压力各方面都会比较大。

第二个，是区域电商平台，什么意思呢？大平台到了一些三、四级城市及以下的时候，它就会有点鞭长莫及了，有些就做得不够好了。

第三个突围方向是服务，服务电商。因为今天大平台更多的还是一种商品交易平台，而不是一种服务平台，比如说它没有交往，没有线下服务体验等等，所以这里面就会有很多新的创新出来。所以服务型的电商平台是第三个方向。

最后一个方向是说大平台。今天，综合性的平台强的地方，总体上来讲是零售，而不是批发，是生活资料，不是生产资料，所以实际上有一个广阔的机会是给各行各业的，无论是消费品上游的批发还是生产资料的交易，其实都可以去构建B2B产业平台。这也让各行各业的垂直领域有很大的机会，也有很多新的尝试。

田峥 易观企业教育副总裁：

企业建平台目前来看，大的市场里面的平台基本没有了。比如综合性B2C，比如出行的O2O这个市场平台已经有了，这个时候再切入，第一要看自己企业的资源，第二要看细分市场竞争情况，如果细分市场里面有一些比较强大的平台，机会就很少了。外卖O2O这个市场里面，去年感觉大家还是可以进去的，今年就一点机会也没有了，因为前两家已经巨大了，现在又杀进来第三家，你得有百度这种实力才可能杀进去，要么就没机会了。