快消品O2O：一触即发

孔维琛+张兴军

京东43亿元战略入股永辉超市，阿里巴巴283亿元战略入股苏宁，两大电商巨头纷纷发力快消品零售，离老百姓生活最近的零售及快消品行业，正以前所未有的速度与互联网对接，“互联网+快消品”成为新的投资热点。

跑马圈地

《2015年中国购物者报告》显示，国内快消品市场整体增速放缓，从2011年的12%的年增长率下降至2015年第一季度的4.4%。但电商销售增长速度达到34%，占据行业总销售额的3.3%。高速的增长率，巨大的市场前景，快消品成为众多商家的必争之地。

京东和阿里巨额投资快消品O2O，巨大的市场潜力只是一方面的考量。“电商与传统商超结合，还有一部分是出于用户的需求，是用户的需求在推着电商迈出这一步，此外，还有一个非常重要的因素是京东和阿里作为两大电商巨头，都有着打造平台型企业的规划，快消品O2O只是其平台计划的一部分。”慧聪网产业带运营与发展事业部总经理姚永超告诉《中国经济信息》记者。他认为，快消品O2O之所以会出现一触即发的态势，得益于近几年互联网技术的普及以及网络购物习惯的培养，同时不可或缺的是物流。

亿欧网创始人、O2O分析师黄渊普告诉《中国经济信息》记者：“物流的发展可以说是快消品发展的最主要推动力，现在同城当天达甚至两小时送达已经不是问题，快消品的特点就是高频次和重复使用，这就要求有便捷的物流。”前京东O2O物流规划总监罗辉林接受《中国经济信息》记者采访时表示：“快消品作为高频次和重复使用与消耗品，就涉及到购物频次的问题，以京东为例，作为3C类网购平台，用户的购物频次并不高，快消品O2O有助于提高购物频次和用户粘性，这对电商来说是非常重要的，这也是以电器零售为主的苏宁转型做苏宁超市的原因。”

此次京东入股永辉超市，有业内分析人士认为，相比于此前沃尔玛+一号店、京东+唐久便利店的O2O合作模式，京东与永辉分别为线上线下最具竞争实力、规模领先的巨头，在市场地位与规模上匹配度更高，强强联手的意义将更为突出。

根据双方签署的战略合作框架协议，二者充分发挥各自在市场地位、用户、信息、物流等方面的优势，建立联合采购机制，打通线上与线下，合作探索零售金融服务。

京东作为中国最大的自营式B2C电商，在网购大数据分析、精准营销及智能物流等领域拥有领先优势。物流也是京东的一大优势，截止到2015年第一季度，京东在全国拥有7大物流中心，在43座城市运营了143家大型仓库，拥有3539个配送站和自提点，覆盖了全国1900多个区县。永辉超市的优势在于生鲜品类的精细化管理能力及合伙人制度带来的团队效率的充分释放，属于超市行业的整合者。截至2015年第一季度，经营连锁门店351家，经营面积272万平米，优势品类为生鲜。

阿里和苏宁的合作，也是强强联合的优势互补。阿里旗下蚂蚁金服对外宣布，未来苏宁覆盖全国重点城市的 1600 多家线下门店和苏宁易购全线接入支付宝，快速地拓展支付宝的线下使用场景。而此前，由于双方存在的竞争关系，支付宝迟迟难以接入苏宁的体系内。在支付宝之外，另外最为快速推进的两个合作来自于线上和线下的融合。张近东在发布会上也说到：阿里和苏宁，一个是从线上到线下，一个是从线下到线下，双方已经到了十字路口，相得益彰或者互相中和。目前，苏宁在全国共拥有 1600 多家线下门店、3000 多家售后服务网点、5000 个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，而在合作之后，这部分资源将全部对阿里的商家开放，提供展示、物流以及仓储能力。对于阿里来说，线上到线下的渠道已经打通。

模式存疑

快消品O2O目前在业界有两种普遍尝试：一是传统快消品企业革新“触网”，如大润发创办O2O平台飞牛网、永辉超市成立“半边天”O2O项目等，这批传统零售超市希望利用O2O优势开辟线上销售市场；二是线上电商平台纷纷拓展快消品品类，如阿里、京东、国美在线、易迅等电商均开辟快消电商新战场，这些线上巨人皆希望通过开发原有用户需求做强快消品O2O。

而罗辉林认为，在“互联网+”的大潮下，传统商超也有线上布局的需求，与电商线下布局一拍即合，这使得二者目前能够友好合作，但是这种合作也潜伏着危机，这种危机主要是来自传统商超的顾虑。

罗辉林告诉《中国经济信息》记者，O2O两端分别是用户和商家，两种O2O模式各有千秋。电商与商超合作，电商有用户和物流的优势，缺乏的是供应链，在不触碰供应链的情况下，无论是通过自建物流还是众包物流的形式，都是省去了消费者购物的中间环节，能给用户带来的价值似乎只有便利性。而商超做O2O的尝试，由于不熟悉其运行机制，同时缺乏O2O平台的用户，要打开局面成本颇高。

对于O2O平台而言，抓住了用户，就可以获取消费终端的零售需求。在理论上，获得这个零售需求，就可以做供应链的需求分析与预测，而且一旦可以控制的需求量足够大，就可以开始越过中间的经销商，直接对接上游的制造商，这时传统商超的营业额就被分流。罗辉林举例说：“比如某片区有十家商超，其中有五家与京东合作，假如十家的销售额都一样，京东平台的销售额占到每家合作商超销售额的20%，如果京东通过整合供应链从合作商超那里拿走销售额占比，那么在这一片区相当于又多了一家商超，只不过没有实体店罢了，原有商超营业额被分流则是再正常不过的事情了。”传统商超的这种顾虑，某种程度上会影响线上线下的合作。

快消品O2O存疑的另外一点是高额的成本和盈利。罗辉林认为，国外做O2O快递是付费的，而中国的消费者并没有物流付费的习惯，这也使得购物的边际成本被转嫁到电商身上，在物流成本高昂的情况下，盈利成为一大难题。但并非没有解决办法，罗辉林认为，通过规避线下高昂的实体地租成本优化商品成本结构也许可以补贴物流费用的增加。但是这种解决途径要想实现，必须等O2O平台在掌握了用户资源的情况下完全整合了供应链，目前来看，难度还比较大。

虽然快消品O2O还面临着不少挑战，但互联网改造传统的经营模式已经不可避免。姚永超告诉《中国经济信息》记者，互联网和传统经营模式最终是一种融合的关系，就像电和灯泡的关系一样。无论是电商拓展快消品O2O模式还是传统业态拥抱互联网，最终所要追求的是降低成本和体现效率，而这正是互联网的价值所在，所以快消品O2O，乃大势所趋。endprint