百雀羚企业战略之成功转型

缪文静

摘 要：企业的成长与发展离不开四个阶段-发展、成长、成熟和衰退，如人的生老病死是自然法则，企业的经营活动也必然是盛衰交替的。一个企业的发展的目标不能在衰退期灭亡，企业可采取的措施包括企业转型、维持高位平衡等。如果企业的人均利润增长率连续超过12个月小于零，可认为该企业进入衰退期，而优秀的企业是会在企业进入衰退期之前采取措施避免或减轻企业的进一步危机的。对于衰退期的企业首先要分析衰退的原因。通常最可能的原因是公司的发展战略出了问题，法人治理结构或者不适应市场环境的需求。

关键词：企业发展；衰退；市场需求；发展战略

护肤品几乎是每个女人每天要打交道的东西，从乡村妇女到都市白领，每个人都会根据自己的喜好选择护肤品。护肤品行业也是目前市场竞争比较激烈的一块。四年前我还一直用欧莱雅、资生堂等比较贵的国外牌子，总觉得国产货质量参差不齐，在“面子”问题上宁愿多花些钱买在国际上有口碑的牌子。但是现在我不再话大价钱去买欧莱雅了，而是改用价格七八十元一瓶的百雀羚草本护肤系列。相比其他的经典国货“大宝”、“雅霜”，我觉得说说百雀羚这个品牌在护肤品行业的过去和现在更值得说说。希望更多的国货经典像百雀羚一样重振雄伟，打赢欧莱雅等外国品牌。

百雀羚，这个诞生于1931年，中国老字号化妆品品牌。然而，在行业日新月异的激烈竞争下，百雀羚一度被淹没。

随着时代的发展，老字号優质的品牌核心价值已不能满足消费者尤其是年轻消费者更深层次的需求了，必须给品牌注入新的内函，消费者的价值需求，品牌才能焕发生机。百雀羚也曾尝试过重振“经典国货”的营销思路，但是，“经典国货”头衔的百雀羚，会被人有意无意地贴上“老化”的标签而缺乏购买热情。百雀羚公司发现使经典国货重新散发活力还得另辟蹊径。

1 遵循企业生命周期

企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。百雀羚企业能够在激烈的化妆品竞争市场屹立80多年，除了其优质的品质和长时间积累的口碑，也正视了企业的发展规律，合理运用了企业生命周期，使得企业巧妙地适应市场延续了其寿命。我总结了百雀羚从企业内部战略转变的几个要点，如下。

1.1 赋予品牌新的灵魂

产品是品牌的载体，品牌是产品的灵魂。百雀羚丰富了旗下产品线，相继推出了水嫩倍现、草本精粹、气韵草本等草本系列护肤品，清新自然的风格紧贴品牌属性和时尚潮流，与传统百雀羚产品的风格迥异。草本系列护肤品上市后，受到了消费者的一致好评。

1.2 新颖的宣传方式

自2010年起，百雀羚选择在湖南卫视《快乐女声》、江苏卫视《非诚勿扰》等投放广告。2012年拥抱最炙手可热的浙江卫视《中国好声音》正是延续了原有的广告投放策略。

百雀羚启用莫文蔚代言“草本护肤”，对百雀羚品牌定位及顾客群的定位起到核心关键作用：莫文蔚的“国际范”与百雀羚的“东方美”的巧妙的契合，迅速吸引消费者、媒体眼球，最大限度吸引了8090后年轻消费群的关注与购买。随着莫文蔚代言的百雀羚广告热播，沉睡在消费者心中已久的经典百雀羚似乎一夜之间“复活”了，外界对百雀羚的关注度迅速提升。在新媒体传播方面，百雀羚加大网络营销的力度。其中微博内容包括战报、哄抢、奖品宣传等具有实战销售内容的信息。

1.3 产品价格差异化

百雀羚生产线除了气韵等价格相对较高的高端产品，还保留了其原来价格便宜的经典产品，如百雀羚甘油、蓝色铁盒的护手霜、止痒润肤露，价格二三元到十几元。让客户在接受百雀羚产品创新的同时，还能感受到便宜经典的护肤品带了的老字号产品的可靠感和熟悉度。

如今，百雀羚品牌已经不再是三四线地区中老年的专属品，更是都市年轻人的喜爱。横扫了中国城乡各个年龄各种阶层收入人群对护肤品的需求市场。

总结一下，百雀羚作为中国老字号护肤品能够在如今充斥韩日流行护肤品和欧美大牌等外国产品和国内日新月异的新产品的激烈竞争市场中重新焕发活力并成功转型是一个企业延续生命周期的成功的案例。企业生长固然有其生长的规律，就像人总有生老病死，但是如何做到芸芸众生中的佼佼者，活出生命的密度，延长生命的长度，对一个企业来说，是一个值得思考的命题。

在全球化市场中，一个企业做到健康持续的发展，需要智慧，需要勇气，更需要与时俱进地调整企业战略。

2 适应互联网大潮流

百雀羚在2010年除了潜心研究适应市场环境的多套产品外，还顺应社会互联网思维，发展了云商模式。关于云商，因为近几年才出现的销售模式，很多人还不了解，其实就是店商+电商+零售服务商。传统的销售模式就是生产商-----批发商---多层渠道商----零售服务商----消费者，而独具一格的安利、玫琳凯也只是减少了批发商和渠道商的环节，他们所谓的代理商就是传统销售模式中的零售商，而安利这些所谓的直销企业把零售商发展为上级发展下级的多级代理商，本质上讲，直销模式仍然属于传统的营销模式。随着2000年淘宝的首次问世，1号店、亚马逊、当当网这些网上第三方平台的出现，人们开始习惯于另一种消费模式----网购。进过十几年的发展，京东、国美在线、苏宁，传统的电子家电行业也在悄悄进入互联网时代。层出不穷的名词包括B2C、B2B、O2O、P2P等等，2012年苏宁首次打出“云商”的旗号开始企业大规模转型。其实首先使用云商模式并不是苏宁，在新型市场潮流中究竟是谁第一次使用云商模式，我们似乎无从考证了，但是可以追溯出最早使用的那一批企业。早在2010年，百雀羚便使用云商模式悄悄地改变了消费者的购买行为。

2.1 先谈谈百雀羚的店商

百雀羚保留了传统的店面销售，将产品退给批发商，然后渠道商，最后店面零售商。现在在很多二三四线城市，还能看到百雀羚专卖店或者专卖柜台。互联网潮流的到来能否去、完全取缔传统零售行业？目前看来还是不会的，传统零售还是有市场的，现在向互联网转型的传统企业如国美电器，仍然保留了零售，甚至目前还以零售为主。百雀羚作为一家传统护肤品企业，这么做在目前的市场环境下还是很有必要的，特别是在中小城市和物流还没有完善到“最后一公里”村镇，而这些地方占百雀羚目标市场的相当大的份额。

2.2 其次谈谈他的电商

百雀羚一方面把网上官方旗舰店开进淘宝、京东、聚美等第三方销售平台，并在网页首页做广告宣传，这其实是一个很聪明的方法。虽然线上的库存、店铺空间是无限的，但是网页首页及搜索推荐以及消费者的搜索耐心是有限的。事实证明，网上交易额的数量是相当可观的。同时百雀羚将京东发展为批发商和渠道商，利用京东的物流和信誉优势，“京东自营”的百雀羚加入京东节假日特价优惠又吸引了一大批消费者。

2.3 谈谈他的零售商

百雀羚进入物美、华联等大超市，设立专柜。这也是一个很聪明的办法。很适合百雀羚所定位的年龄以及收入的女性群体。而男性的购买行为与女性的差别还是蛮大的，男性的选择随机性更大，百雀羚男士系列通常在超市货架上与女性系列摆在一起，稍靠下的货柜上。我们可以推想两种可能的情况，一是周末男士陪同妻子逛超市，妻子在给自己挑选的同时，会给对护肤品美特别要求的丈夫挑自己比较喜欢的百雀羚品牌男士系列。二是男士在陪同妻子在货柜旁挑選护肤品的同时，顺便给自己拿一个，而百雀羚男士系列就是女士系列的旁边或者下方，最顺手。

3 结论

当企业出现现金流量逐渐减少，经营规模不断萎缩，经营风险升高，成本升高，融资变得更加困难，变预示着企业要进入衰退期。为摆脱困境求得新发展，应尽快在创新中调整战略。百雀羚是一个很好的例子，当企业发展萎缩时，根据市场需求和社会环境快速地调整了战略。包括产品转型战略、营销模式战略。这是非常正确的做法。如果百雀羚只在企业内部做财务调整、人力资源部门整合这些传统的机构变革，而不是对宏观经济形势的审时度势，百雀羚是不会走出像“万紫千红”“友谊护肤霜”这些老牌子护肤品同样的困局的。

任何企业转型都需要付出代价且有风险的，正如人的成长是疼痛的。企业首先压迫面临的是融资压力，风险对于股东的考验。生产线的改造、原生产线的可能造成的丢弃损失、新技术的引进、物流的改造，营销推广的成本等等对于企业都是需要新资金的注入，并且伴随着风险。事实证明，并不是所有企业都能转型成功，也有一些在转型中因为种种原因倒掉的。前两年声势很大的国美在线，因为物流改造太困难并造成原有物流很大的浪费等原因，现在国美回归了以线下零售为主的销售模式，曾经浩浩荡荡的国美在线也日渐平静。

企业能否转型成功，没有一把准确的尺子，但是有几方面重要影响因素：创新、企业内部财务与人力的机构高效合理、技术提高、融资的充裕、营销方式的优化、物流的改造。但是也有一些企业则连企业文化和业务也彻底地重塑了，像IBM就是这些极端的案例之一。如果企业真的身陷囹圄无药可救，像IBM一样破釜沉舟也许是最后一个方法。虽然转型十分艰难并有一系列风险，但是当经济发展的浪潮已经把企业推到了风口浪尖，不转是必死，转也许会死，企业还是应该放手一搏。还有一点，企业转型的关键时期，企业领导人的决策是至关重要的，一个优秀的领导人，不能保证企业万年长青永远繁盛，但是有魄力和智慧带领企业走出困局再获新生。

参考文献

1. 《战略管理》金占明编著，清华大学出版社，2006

2. 《战略管理学-概念与案例》〔美〕Arthur A Thompson.Jr. A J Strckland . 机械工业出版社影印出版。2002，1.

3. 《竞争优势》，《竞争战略》迈克尔 波特著，陈小悦翻译。华夏出版社，1997，1