企业集团资金集中管理模式创新探究

河南工业贸易职业学院 赵连灯

随着我国经济开放程度的提升，各行各业的竞争异常激烈，企业为了在短时间实现扩大经营规模的目标，往往会采取并购或者重组等资本运作方式，也就催生出了很多大型企业集团。这些企业集团通常规模非常庞大，是行业中绝对的领军企业，是拥有相当市场竞争力的经济联合体。我国企业集团尽管在规模上达到了国际水平，但是内部管理明显落后于发达国家同等规模的企业，尤其是在资金集中管理方面存在诸多问题亟需有效解决。

一、企业集团资金集中管理现状

（一）闲置资金过多，资金使用效率不高 尽管企业集团开始逐步实施了资金集中管理模式，但是还未建立完善的管理体系，使得企业集团总部与下设公司之间缺乏有效的管理通道，下设公司可以随意开设银行账户，并将资金分散在各账户中，损失了资金的规模效应。很多下设公司拥有大量的闲置资金，收益基本上来自于银行利息；而部分下设公司则要背负沉重的银行贷款压力，支付高额的贷款利息，这无疑提升了企业集团的资金使用成本。调研发现，被调研的80间企业一共拥有银行账户812个，而且很多账户都有大量的闲置资金，导致企业集团一方面要不断提升贷款的授信额度，一方面却持有大量的银行存款，具体数据见图1：

图1 被调研企业2009～2013年存款与货币资金统计表

（二）审批工作流于表面 企业集团实施资金集中管理过程中会整合资金的使用流程，针对不同流程中各环节设定相应的审批程序，只有得到审批后才能进行相应的资金管理操作。可是，当前很多企业集团都未与下设公司建立高效的信息传输渠道，以致各自为政，审批无法发挥真正的效用。图2为某酒店连锁集团的资金管理审批结构：

图2 某酒店连锁集团的资金管理审批结构图

该酒店连锁集团存在的问题主要表现在：首先，计划流程的审批。虽然该企业集团采用的资金计划编制形式是由下至上，但是并未对各下设公司上报的资金计划进行严格审批，基本上只要下设公司报上来的资金计划没有严重的超额或者超范围问题，企业集团都会批准；而且也没有相应的审查机制，对下设公司上报数据的真实性企业集团几乎不会进行审查。其次，使用流程的审批。虽然企业集团制定了明确的借款审批流程，所有借款都要得到财务经理以及公司分管领导的审批之后才能付款；但实际工作中下设公司在获得企业集团划拨的资金之后，只要得到各部门经理的审批就能申请借款，导致企业集团总部很难了解各下设公司的资金使用情况。最后，取得流程的审批。下设公司想要得到企业集团的划拨资金必须通过一定的审批流程，可实际工作中下设公司往往能够先获得企业集团高层领导的审批意见，其他层级的管理人员见到高层领导已经签字了，通常也会直接签字，导致审批工作流于表面。

（三）增加了财务风险 受限于我国旧有的经济体制，很多企业集团的管理都存在一定的行政色彩。企业集团高层拥有管理特权，对资金集中管理施加压力，从而导致资金集中管理偏离原定方向。对于没有绝对竞争优势却存在巨大发展潜力的下设公司而言，这种行政管理加大了运营过程的财务风险。本文分析了某集团的信贷数据，截至2013年底该集团的贷款总额为30亿元；而2010年底只有15亿元；截至2013年底该集团的存款总额为24亿元；而2010年底就有19亿元。通过图3发现，由于下设公司各自为政、盲目追求自身利益的最大化，导致企业集团内部资金运作毫无系统性可言，使企业集团面临很高的财务风险。

图3 2010～2013年某集团的存款与贷款变动趋势

（四）不重视资金集中管理的监管 当前，我国企业集团虽然进行了一定的信息化改造，但总体上信息化程度并不高；且不同信息系统之间缺少有效的衔接机制，使得企业集团内部形成一系列的信息“孤岛”，导致不同公司或者部门之间存在严重的信息不对称性，使集团总部无法对各下设公司进行有效的资金集中管理监管。本文实地调研一家中国移动某省分公司，发现由于缺乏有效的资金集中管理监管，该企业集团存在严重的私设银行账户情况，以致大量资金长期闲置，具体数据见图4、图5：

图4 中国移动某省分公司银行账户数量变动趋势图

图5 中国移动某省分公司闲置资金比例图

通过图4、图5可知，我国很多企业集团还没有建立起完善的资金集中管理监管机制，使得下设公司为了实现自身的最大利益盲目放账，虽然在账面上增加了公司的利润，但其实并没有产生任何现金流。

二、企业集团资金集中管理创新模式分析

（一）构建坚实的资金集中管理基础

（1）建立统一的资金划拨规范。一是完善预算控制。预算是重要的资金管控手段之一，因此企业集团在管理过程中必须完善预算控制，注意提升预算与运营实际的贴合程度，借此提升集团资金的使用效率。二是实施以收定支管理。企业集团应以下设公司的账户余额情况作为审批其资金划拨申请的依据，只有在账户存有足够余额，同时资金划拨申请符合集团审批要求的情况下，才可以将资金划拨出去；如果下设公司的账面余额不足，则要自己解决资金问题，资金管理中心不会为其垫付任何款项。

（2）构建统一的资金管理信息平台。当前，我国利率还未完全市场化，企业集团总部在集中与统一管理内部资金的过程中还要通过一定的行政程序，下设公司很多时候都会向银行申请短期贷款；有闲置资金的时候，也会将其存入银行账户获得短期存款或者协定存款利息。这样无疑降低了集团的资金使用效率。基于此，本文建议企业集团应构建如图6所示的资金管理信息平台：

图6 企业集团内的资金管理信息平台结构图

（二）理顺资金集中管理审批流程

（1）设定清晰的审批权限。企业集团应设定清晰的资金管理审批权限，为不同管理层级的人员赋予相应的权限。在授权过程中，集团应处理好权力制衡的问题，即不要出现某个管理岗位的权限过于独立的情况，从而保证审批权限的合理性。

（2）规范资金收支预算审批。一是预算编制采取上下并行的方式，通过将汇总的预算编制提交至集团预算管委会审批，预算管理会批准之后提交至董事会决议；二是预算执行过程中各项资金收支业务必须得到授权管理人员的审批，如果资金业务并不在预算方案内，则需要提交至所在单位的最高预算管理机构审批，批准后才能进行资金的划拨。

（三）应用集权与分权相结合的资金管理模式

（1）集团总部负责大额资金业务的决策。一是组建资金管理专案组。企业集团应建立大额资金业务申请审批制度，下设企业如果需要进行大额资金业务，必须先向集团总部提出申请；总部根据申请内容论证资金业务的经济性、可行性与实操性，批准之后才会划拨资金。不过，这种管理方式会在一定程度上影响下设公司经营的自主性，而且审批过程需时较长，有时等到资金批准划拨的时候，市场环境已经发生了巨大变化，下设公司已经错失了投资的最佳机会。二是构建统一的预算管理机制。企业集团应结合自身的运营实际，构建统一的预算管理机制，各下设公司必须按照集团总部的要求进行规范化的预算管理，并定期提交预算管理报告。三是严格控制对下设公司融资事项的审批流程。有时下设公司为了实现自身利益的最大化，会私下进行融资，这无疑增大了公司以集团总体的融资风险。因此，企业集团应严格控制下设公司融资事项的审批流程，明确通告各下设公司如果在未向集团总部申请的情况下就私自融资，那么一切风险都由下设公司自己承担。

（2）下设公司拥有一定的资金管理权。一是自由支配限定额度内的资金。企业集团应根据下设公司的运营实际为其设定每月可以自由支配的资金额度，如果资金使用没有超过限定额度，下设公司可以自主决策，不用得到集团总部的批准，不过相应的资金业务需要备案。二是具有一定的采购自主权。因为企业集团内的下设公司非常多，而且业务类型也十分多样，因此，最好还是优先在集团内部采购，采购价格则应基于市场价格进行一定的折扣，从而降低采购成本，实现更加理想的经济收益。

（四）强化资金集中管理的风险意识

（1）构建财务风险预警体系。一是企业集团运营过程中会不可避免的产生各类财务风险，而这些风险一旦爆发出来对集团造成的影响有时难以估量。因此，企业集团在实际工作中需要做好财务风险的识别与评估工作，从而为财务风险预警做好铺垫。二是企业集团应完善内部的财务信息传输机制，从而保证各层级财务人员都能及时准确的获取工作所需的财务信息，避免出现因为信息不对称而导致的决策以及操作失误；同时，如果某个部门或者工作环节发现了财务风险，还可以及时将风险信息传递给所有相关的管理岗位与机构，从而第一时间对风险进行有效应对，减少集团可能产生的经济损失。具体的预警系统指标体系见图7：

图7 企业集团财务风险预警系统指标体系结构图

多变模式下可以利用图7中的公式计算出Z值，预警范围在1.81-2.675之间；如果Z＞2.675，则意味着集团当前的财务状况理想；如果Z＜1.81，则意味着集团当前存在很高的财务风险；如果1.81＜Z＜2.675，则意味着集团当前存在一定的财务风险，需要及时采取应对措施。

单变模式下重点考察的对象是资金以及经营安全率。如果这两项指标都大于0，则意味着集团当前的财务状况理想；如果这两项指标都小于0，则意味着集团当前存在很高的财务风险，必须马上进行应对；如果经营安全率小于0，但资金安全率大于0，则意味着集团当前的财务状况相对稳定，不过资金实力有待提升；如果经营安全率大于0，但资金安全率小于0，则意味着集团的财务风险已经逐渐产生影响，未来坏账的发生率将会大幅提高。

（2）提升财务人员的风险管理意识。财务工作最终还是要由财务人员来完成，因此财务人员的风险管理意识直接决定着企业集团的财务风险管理效率。基于此，集团应积极组织财务人员进行有关财务风险管理的培训，让其意识到风险管理的重要性，从而在实际工作中将财务风险作为重要的考虑要素。

（五）完善资金集中管理的监管

（1）组建资金集中管理监管部门。企业集团应组建专门的资金集中管理监管部门，统一负责监管整个集团的资金集中管理工作。不过，该部门的工作很多时候都会受到集团高管层施加的压力，导致有些监管工作很难开展，因此企业集团必须保证该部门工作的独立性与权威性，从而确保其能够按照集团的要求发挥出应有的监管作用。

（2）提升内审力度。首先，很多企业集团的内审都是事后的，只能发现已经出现的资金管理问题，即使作出相应整改，也不能挽回集团已经发生的经济损失。基于此，本文认为企业集团应实施资金集中管理全过程审计，提升对资金管理业务事前以及事中的审计，从而在源头上避免出现管理错误的可能。其次，很多集团将内审机构划归到集团总经理的直接领导下，但集团总经理作为集团的管理者与集团所有者之间的利益有时存在冲突，因此可能出现总经理为了自身利益最大化而向内审机构施压，人为操纵内审结果的可能性。基于此，本文建议企业集团应由董事会直接领导内审机构，从而保证内审机构的审计目标与最大化股东利益的集团目标保持一致，进而提升内审的有效性。最后，企业集团应重视内审人员的专业技能与职业素养，做好对他们的培训工作；条件允许的情况下，应聘请专业的审计公司对内审人员进行业务培训，借此提升集团的内审水平；另外，企业集团应逐步将内审由传统的财务审计转向管理审计，从而提升对资金集中管理审计的全面性。

［1］盈晓红：《关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨》，《交通财会》2012年第8期。

［2］王丽丽：《浅论集团化管理模式下供电局的基建财务工作》，《财经界（学术版）》2012年第6期。

［3］王俊涛：《电网企业构建国际先进财务管理体系探析》，《现代商业》2012年第14期。