中小民营企业实施战略财务管理探究

陕西交通职业技术学院 彭会平 董 梅

一、中小民营企业财务管理存在的问题

（一）财务管理集权化 一些中小民营企业采用集权式的管理机制，企业的所有者与领导者是同一个人，决定了企业的所有事情。而企业的总经理是企业领导者的子女，缺少管理公司的经验，对企业的财务管理了解很少。

（二）专业财务职员缺乏 大部分家族公司与中小民营企业均由与企业领导者具有血缘关系的人担任财务工作。由于公司业务增多，运营范围扩大，公司职员增多，公司的财务管理逐渐复杂化，因此，原来能力较差的财务职员已无法满足公司发展的需要，造成专业财务职员缺乏。

（三）融资水平较差 中小民营企业的融资途径大多是金融机构贷款，也包含投资与民间借贷等。很多中小民营企业因为不具有相应的资质与抵押物，再加之银行对中小民营企业贷款设置的门槛较高，因此无法从金融机构得到资金。

（四）投资盲目 投资是公司财务管理的主要内容，对于民营企业而言，投资需要大量资金，而且占有的时间也比较长，因此风险也比较高。中小民营企业因为缺少资金投资的经验，另外为了减小风险，企业将资金投入到多个项目上，资金的运用太过分散。此种投资方式，表面看来减小了风险，实则增加了公司管理与运营的难度，不利于公司的平稳发展。

（五）财务管控手段落后 目前，中小型民营企业的财务问题还表现在企业缺乏对财务问题的管控。财务管控即公司的财务管理制度，应与公司的财务现状、公司的财务管理职员相对应。中小型民营企业对于财务职员的选取与配置，应选取比较专业的财务职员。另外，中小规模民营企业领导者对于财务问题比较关注，可是因为企业领导者大部分缺少专业财务知识，所以很难发现财务报告中的不足。

二、中小民营企业实施战略财务管理的具体策略

（一）公司财务管理与战略发展相融合 战略是公司经营理念的集中展现，也是制定公司发展目标与计划的前提。财务是公司运行的重点，是公司战略管理的主要内容。无论何时，进行战略财务管理是公司竞争优势持续保持的条件。财务管理者怎样立足于公司长远发展的层面，统筹从资金预算、经营计划到内部控制、财务剖析等运营体系的一套应用管理机制将是目前亟待解决的问题。如某中小民营企业的战略目标是公司3年之内生产总值上涨1倍，职工待遇上涨50%。公司中期战略的制定能够指引公司依据战略目标精确制定对应措施。其中，此中小型民营企业应制定对应的战略财务管理理念和公司的战略相一致。

依照此中小民营企业的公司发展战略，2015～2017年三年的时间，实现总收益一亿元。为了保障公司战略的成功实行，企业在依据企业战略的基础上，对企业未来三年的财务战略加以规划，如表1所示。

表1 中小民营企业未来三年财务发展战略 单位：万元

（二）投资管理与融资方法的优化

（1）增强投资管理。投资是资金回收比较慢的一种行为，不但要探究投资的收益概率，还应探究投资的风险大小，剖析公司的投资是不是在风险可以控制的范围中。中小民营企业在实施投资过程中，应考察市场经济的发展状况，探究投资领域的行业规律与产品特点。一是注重投资的可行性剖析。中小民营企业在市场竞争中应剖析市场环境的变动，经过探究公司内部现实状况采取对应的措施。因此，中小民营企业在实施投资行为时应制定切实的投资手段，还应关注投资政策的变化。二是注重投资的风险性。目前市场具有不稳定性，公司的投资在效益面前有较大风险。中小民营企业在投资决断时，结合投资的风险性，应具备一定的风险控制能力。

（2）改进融资方法。一是创新内部融资。中小民营企业在内部集资创新方面可采取职员持股方式。职工持股是结合公司现状与出台的融资政策，公司委托有关的机构将公司的部分股票销售给公司的职工，一段时间内职工能够凭借手中的股票参与分红。二是优化中小民营企业融资条件。首先，中小民营企业应进行内部整顿，增强公司的内部管理，保障企业尤其是在顺利正常的发展。其次，由于中小民营企业大部分是家族模式，因此企业一定要解决家族企业在管理方面的不足，可依照公司本身的特征，优化组织架构，提高公司的风险应对水平。最后，中小民营企业应构建健全的会计体系。公司应健全会计部门的职能，加强对会计部门职员的培训，并构建适宜的会计制度。

（三）强化内部控制体系

（1）运用战略集权型的财务管理体系。集权式的财务管理可以有力地推动公司对于财务的有效管理。中小民营企业由于规模较小，在公司财务管理体系的选取方面应选取集权式的财务管理方式，让企业统一财务管理，便于解决运营混乱的不足。

（2）建立合理的决策流程。企业制定策略的初衷是中小民营企业发现企业某个运营情况的不定或者指标和战略目标之间的差异。因此，中小民营企业的领导者应构建“人人发现问题”的优良企业环境。职工应积极探索或者发现目前公司存在的问题，而经营者应站在战略层面，联系企业的战略与财务发展战略去解决当前的问题。

（3）实行预算管理制度。预算管理是战略财务管理的主要内容。预算制度要想起到应有的作用：一是明晰预算的意义。企业预算不单单是企业的计划。计划与预算的差别是预算是计划实现的措施，而计划是公司领导者的战略性决策。预算是计划分解到公司各个层级的过程。二是控制是预算最主要的作用。中小民营企业预算后需有力的手段保障公司的运营轨道向着制定的目标前进。中小民营企业由于受到资金的束缚，因此“协调”对于分配公司的资源发挥着关键性作用。在有限的资金状况下，优先考虑企业效益，才可以实现企业效益最大化。三是激励和评价是预算的推动力。现代企业管理机制注重绩效管理，在中小民营企业运营过程中，公司的管理者无法对所有事情全部负责，因此考核员工工作状况的主要方法就是构建良好的绩效管理机制。适当的评价和激励可以保障公司的预算指标得以贯彻，在企业管理中，不可将预算简单视为数字的记载与核算，应与经营行为密切联系。四是运用科学的管理方法。中小民营企业应高度重视企业硬件设施的投入，对每个部门的设备定期检修与更换，保障企业设备的顺畅运行，为企业战略财务管理的实行奠定设备基础。

（四）构建财务风险管控体系

（1）构建财务风险辨别体系。精确、即时地发现财务风险是公司应对风险的前提。中小民营企业可运用某一个财务风险指标来评测与监察，把财务风险预防理念贯穿到每一项财务管理工作中。

（2）健全财务风险管理管控组织。公司财务风险的管控具有多样化、复杂化的特征，单单依托构建风险控制体系与动员所有职工还不足以应对，公司应构建有关的机构对公司财务风险进行有力的管控，公司唯有把财务风险进行职能化管理，才体现出公司对财务风险控制的高度重视。公司可通过建立独立的风险管理组织，配备相应的专门员工来剖析、辨别、评测、监察企业的财务风险，如此能够快速的发现财务风险且第一时间应对这些风险带来的影响，健全公司的风险管控体系。

一是流动比率。流动比率指的是流动资产和流动负债的比例，其可以体现公司的短期偿债水平，通常认为比率应高于2，最少不可低于1。公司的营业周期、应收款项与库存周转效率是影响公司流动比率的主要要素。

二是资产负债率。资产负债率是用于评测公司在运营过程中对负债的运用水平，也同时可以体现公司对债权人的保障水平。一般而言，资产负债率数值越小越好，对这个还没有统一的标准。当企业的运营情况较好时，公司可恰当提升资产负债率，这时公司能够大程度的获取负债运营带来的效益；如果目前公司的运营状况不如意时，应恰当的降低资产负债率，以此减小财务风险。

三是资产净利率。资产净利率是体现公司的资产获利水平的指标。是公司的期间纯收益和公司的所有资产进行比较的结果，用来体现公司资产的运用效率。指标数值越高表明资产的运用效率愈高，也说明公司在增加收益与减少资本成本方面做得较好，反之，则表明公司资产的使用效率较低。另外依照杜邦财务体系的指标剖析，资产净利率也可看做综合指标，可以体现公司的资产架构与运营管理的能力。

（3）构建财务风险处理体系。中小民营企业经过对财务风险的辨别与评价后，为了减少财务风险造成的影响，应构建高效的风险处理体系。第一，公司可运用有关措施建立风险转移机制，如经过签订经济协议、构建基金制度把和风险相关的财务结果转嫁到其他公司；中小民营企业也可经过签署保险合同，把风险转嫁给保险企业。第二，公司之间可通过投资的多样化等方式来降低公司的财务风险。第三，公司经过项目的剖析和评价如果发现项目存在较大的财务风险时，公司可舍弃此项目或者重新制定投资方案，以此规避公司的财务风险。第四，中小民营企业可通过资金的累积、增大企业规模、提升经济实力来提高公司应对财务风险的能力。

［1］关义英：《战略成本管理在我国中小型企业的应用》，《商业文化（下半月）》2013年第11期。

［2］解佑亮、孙守伟：《传统成本管理与战略成本管理的比较研究》，《会计师》2013年第4期。

［3］张玉英、张兴武：《战略成本管理的影响因素及对策分析》，《中国商贸》2013年第8期。

［4］邓念武：《我国中小企业战略成本管理的理论与实践》，《生产力研究》2013年第18期。

［5］靳更新：《企业战略成本管理及其现实意义》，《学术交流》2012年第9期。

［6］田亮：《企业动态联盟中的战略成本管理》，《昆明理工大学学报（社会科学版）》2012年第12期。