做一个价值企业

这是一个言必称平台的商业环境。最近几年来，我们所采访或者接触的企业，卖酒的、卖食品的、做教育的、提供医疗服务的，还有咖啡馆、便利店、洗衣店、游戏公司……但凡提及未来战略，几乎都跳不出“平台”二字。

我们的一位老作者，前GE中国副总裁许正先生提出，在未来只有两种企业可以获得生存，一类是借助互联网技术进行产业整合的企业（平台企业），另一类就是在整合的平台上提供高附加值的企业（价值冠军）。

在国外，平台往往是大公司的事情，更多企业关注的是怎么找到用户痛点，如何为用户解决问题，最终做成一个工具型产品。但中国的商业现实却是，大家都想做平台，很少有人愿意做价值冠军。即使成为了价值冠军，也都怀揣着一颗平台的心。

平台的心来源于对用户和对竞争环境的不安全感。一方面，各种颠覆式创新不断涌现，各种模仿、抄袭更是层出不穷。另一方面，平台对自身界限的模糊，让参与者不敢安心将自己与平台绑定。

把自己建成平台后，这种不安全感减少了。追逐用户需求、创造用户价值的事情交给了会自我更迭的平台参与企业，由产品升级为生态的壁垒也更能抵御竞争者的冲击。但是一个平台的成功，是由无数价值企业的参与来推动的。如同支撑淘宝、天猫生态的核心，不是技术或者系统，而是几千万卖家、服务商、消费者。人人都做平台，谁来为用户提供服务？

平台是未来，但不是每一家企业都能成为平台。维络城、梯子网、饭统网、嘀嗒团，在平台的路上倒下了太多企业。新浪微博、人人网，还有更多平台因为参与者的缺乏而成为“空城”。做一个能够提供高附加值的价值冠军，是平台时代不应被轻视甚至忽视的路径。

幸运的是，我们的商业环境正在向着有利于价值冠军企业的方向进化。以往总是担心被抄袭的创新企业，逐渐开始被巨头投资、并购。据统计，2014年总计有94家公司与BAT发生资本关系，涉及资金超过150亿美元。

中国并购基金的数量和交易金额正在节节高攀，Facebook以190亿美元天价收购WhatsApp的故事，未来一定也会在中国上演。对比一下奇虎60多亿美元、新浪约30亿美元、搜狐约20亿美元的市值，平台要做的东西太多太泛，反而不如找准切入点，真正给用户提供解决问题的价值工具。

除了成为一个平台，价值企业组织自身的平台化也是一种出路。海尔将几万名员工分成2000多个战略单元，相关之间形成内部市场。科层制被无数个内部创业团队所替代，组织内的信息、资金流转则变成了分布式和竞争性的。创业团队的迭代、组织内部的成员竞争，保证了企业始终具有创新的活力。

我们已经没有必要再去界定一个企业究竟算是平台企业还是价值企业了，企业从封闭走向开放已是趋势。在开放的过程中，平台既不是手段更不是终点，创造用户价值才是我们应该遵循的唯一方向。

进一步山崩地裂，退一步海阔天空。