进击的理工男

张明萌 张欢

CEO 赵明

阿里巴巴园区内的星巴克几乎是整个杭州离职率最高的企业，密集的客流、没日没夜的工作时间让该店的员工工作量明显更高。11月11日，园区对面的海创园星巴克体会到了对门兄弟的感受。上午11点，收银处大排长龙，沙发上都是补觉的年轻人，嘴巴微张，眼圈黝黑。他们大多睡一两个小时便起身离开，换一拨人重复同样的姿势。店员说，这群人都是荣耀的员工。

也是到了这个时间点，肖华才下楼走一圈透口气打发倦意，她已经至少24小时没睡过觉了。作为荣耀市场运作部的经理，肖华是荣耀在“双十一”购物节营销的操盘人，具体点说，她要带领团队紧盯“流量”，通过合作、购买等各种手段尽可能把站内、站外流量引到荣耀的天猫旗舰店。即使是这不到十分钟的一圈，电话也始终没断过。回办公室，同事递上一瓶水，肖华一把抓过来猛吸了几口，嘴上也习惯性说成“喝点流量，喝点流量”。

荣耀是华为终端在2013年12月成立的独立品牌，和华为品牌手机不同的是自成立以来一直走互联网营销模式。此番双十一，员工的压力可想而知。荣耀为此专门组建了一支百人左右的团队，核心组三十多人，挤满了杭州办事处原本不大的办公室。11月10日入夜后，越是临近零点，气氛越是紧张。房间内，下午还间或出现的说笑声已经绝迹，最响亮的大概是肖华“噔噔噔”的高跟鞋声。大办公室内的两个小单间房门开了闭、闭了开——里面的人一脸凝重，语速超快地说着各种外人不懂的缩略语。双十一期间，荣耀的“战斗策略”调整，大多在这里面诞生。

办公室门口摆满了小山一样的零食，红牛、水果、薯片……不过没几个人过来拿，数据是唯一可以刺激这群人的元素。一个年轻的姑娘盯了眼屏幕上变动的数字，小声嘀咕了一句“干死xx”，很多人的电脑打开同一个页面，这是天猫给供应商提供的统一后台，可以清楚看到实时销售数据，当然竞品的数据也一目了然。

零点钟声敲响时，海量的数据冲击一度使服务器失去响应。等恢复过来，荣耀天猫店的手机销售额已经过三千多万。7分16秒后，销售额破亿，16分02秒，破两亿，28分31秒，破3亿。等到零点35分，已经超过了去年荣耀双十一天猫全天销售额3.4亿。紧张的气氛因数据的极速更新以及抛离对手的差距不断拉大而稍显缓和。

和在杭州的集体亢奋相比，同时段的荣耀总裁赵明明显要平和很多。作为最受电商欢迎的手机品牌负责人，他在11月10日赶了天猫在水立方和京东在央视三号演播厅的两场晚会。回到酒店后，荣耀天猫店的销售额已经超过了5亿。原本预计的势均力敌成了一马当先，他第二天早上临时起意：答谢大家，发点红包吧。大笔一挥，花出去4000万。也是在这个中午，一位做互联网的朋友竟然约到他吃饭，对方颇为惊讶：“你今天还有时间出来啊？”等到傍晚6点，在天猫的直播访问平台上，看到荣耀抢到单品、总销售额诸多第一时，赵明说：那就再让大家欢乐欢乐吧，于是又追加了几千万的红包。

一个多星期后，赵明气定神闲地用“不务正业”总结自己在双十一的工作，这个在华为已经工作了17年的典型理工男说自己更喜欢“布局”，双十一当天并没有太多的事情需要他来决定，所有的一切都已经在逻辑严密的事先计划中。尽管在他的酒店里，电话会议系统一直都是开放的。

赵明的底气来自市场的一线数据，10月27日，他在荣耀畅玩5X的发布会上宣布，截至10月底，荣耀已提前完成此前制定的全球销售50亿美元的全年目标。作为一个成立不到两年的品牌，荣耀的表现在外人看来近乎“奇迹”：成立第一年，全球出货量2000万部，销售额达到24亿美元，在国内市场由默默无闻一跃达到54%的知名度;2015年总共进入74个国家和地区，海外市场销量预计达到600万部;多个电商平台斩获销量第一，数款机型成为单品第一……

长期以来，华为给人们的印象是低调、务实、有极强的技术实力、全球化程度非常高，他们的产品更多是面对电信运营商这样的大型客户，而不是普通消费者。神秘一直是这家公司的著名标签，公司创始人任正非在最近两年才罕见地接受了采访。

正是在这样的背景下，荣耀顶着“富二代创业”的头衔在华为内部诞生了，他们以理工男方式接受并重新定义了这个市场，他们的风格就像赵明在国内首秀时的演讲主题——做专注的笨鸟，而不是机会主义的飞行猪。

华为手机做得早，但最初都作为基站的配套设备销售，一个关于华为做手机的故事说当年华为力推3G技术时，发现适合的终端实在太少，于是就干脆连样机也一并做出来了。互联网市场兴起时，华为消费者业务BG总裁余承东曾觉察到商机，但囿于种种原因并没有直接在互联网上投入什么资源。

小米的横空出世给整个业界带来前所未有的冲击，雷军的互联网七字诀和“风口上的猪”都成了追捧热点。当时华为手机的出货量并不小，在业界还有“中华酷联”的排名，但华为的手机终端绝大多数都是卖给了运营商，剩下的则是和既往一样走线下渠道，小米的饥饿营销和彻底的电商模式则是所有人都没有见识过的。

荣耀团队并不忌讳谈论小米，此前还有高管用“像素级”这种词汇来研究小米的运营模式。荣耀CMO王晓冬承认小米有太多地方值得学习，不过他也说：“华为有着天生的硬件基因，最优秀的是产品、供应链和研发。我们站在这个层面上去研究新思维带来的改变和冲击，希望从中找到符合自身特点的规律。”

CMO 王晓冬

在小米模式的冲击下，华为手机在2012年成立了终端电子商务部，总共8人，王晓冬是其中一员。他把电商部比作试验田和“蓝军”，在军事演习中，蓝军一般扮演不讨喜的那个对手角色。

第一款符合特点的产品是当时运营商不看好的华为D1，这款双核手机在当时看来有一定风险而不被接受，电商部因此也就成了“消库存”的渠道。不过电商部如获至宝，第一次尝试在天猫上线销售之前，电商部以最理工男的务实方式，列了10个参数和其他品牌手机打擂台，互相PK。等到上线的那刻，看到销售数字噌噌上升，王晓冬第一次感受到了互联网的魔力：“直观啊，销售多少库存就减少多少，这在过去华为的体系是不可能的。那种即时感就跟看到股票往上涨一样，人的荷尔蒙都会躁起来。原来的玩法、思考逻辑和运作方式完全没有这样的状态，一个革命的时刻到了。”

2012年底，荣耀2上市，电商部和腾讯进行了大规模合作。双方开放资源进行消费者调研，腾讯给予曝光资源，加大弹窗和推送力度。搭载四核芯片的荣耀2的产品定位简单粗暴：高速度+长待机;口号更是直接：72小时飙机王。首发预约在华为的Vmall和易迅，两个平台都down机。亲历者王晓冬说：“那个时候我们找到了痛点，当大量的用户喜欢追逐你的产品，并转化为销售额的时候，数据非常好看，最后我们发现缺货，因为对需求预估不足。”

接下来的Mate和荣耀3 outdoor也在线上取得了不错的成绩，连续多款产品的成功让华为手机终端部门的大佬们开始思考——基于互联网的销售模式，是否可以成为一个新的方向并持续经营。

王晓冬把当时的运营商渠道比作华为的“陆军”——正规王牌部队，华为手机安身立命的根本。公开销售渠道是海军，新兴的电商是空军。他说：“让大象跳舞是非常困难的事情，在传统的体系里面突然出现一个可能要颠覆的新东西，遭受的阻力非常大。”

在余承东的强力推动下，华为EMT（注：Executive Management Team，经营管理团队，这是华为集团最高决策机构）针对要不要走电商进行了一场大讨论：电商对线下渠道冲击大，这会不会给华为以运营商为核心的路线带来影响？最终EMT确定荣耀品牌独立，和华为品牌（常见的为P系列和Mate系列）一起组建华为终端的双品牌，荣耀品牌主攻线上销售，华为品牌则主力走线下渠道。为了确保两种模式不打架，荣耀规划了独立的产品脉络：面向年轻人，商品单价大部分在3000元以下，以此与华为高端、商务著称的3000元以上机型区分。

在这个过程中，余承东是重要的推手，某种程度上说，没有他的坚持，也就没有荣耀的独立。余是一个有着坚强意志的领导者，出任华为消费者BG的CEO后，立刻确定走精品策略，在他的眼中，华为终端的真正对手只有苹果和三星。即便是早期丢掉了大把海外运营商订单，并遭到集团同事的广泛质疑，他也没有改变最初的判断，并最终成功说服了任正非和其他EMT成员，而现在的事实也验证了他的判断。

2013年12月16日，荣耀正式独立，成员也由最初的8人扩张至上千人。独立当日，荣耀3C发布，售价799元，至今已经销售八百多万台。也是从那时候起，这支新集结的“蓝军”在规矩森严的华为体系里不断玩着新花样，告诉人们理工男基因的企业一样能玩转消费品。

双十一当天，负责中国区销售的荣耀销售与服务部部长李开新也出现在杭州公司现场，他是所有在场人当中职级最高的。有着一副壮硕身材的李开新嗓门很大，他给现场同事做了战前动员，但大多数时间，他都待在办公室的小会议室里。

当隔壁的肖华将站内外的流量引到天猫店后，李开新就要负责将流量转化为最实际的购买。换句话说，购买的转换率是李开新最在意的事情，为了尽可能多地卖掉手机，他的团队要根据后台数据随时调整页面分布和销售策略。“天猫店是我们自己运营，我看得很细，比如我的坑位怎么排，实际上就是每个产品的摆放位置。不同时间段怎么推不同产品，都是我们自己来弄。京东和苏宁易购有相关团队，但是我们可以提要求，相当于大家合起来作为一个项目组。”

11年前，李开新就开始在华为终端卖手机，从最早的小灵通一直到后续的功能机、最初的智能机。他曾经担任过华为终端中国地区行销部销售总监。

当雷军发布了小米模式后，李开新立刻感受到新模式对手机传统销售渠道的冲击。在既往的线下渠道中，同一款手机在不同的渠道会有完全不同的定价，强势渠道不但定价上有更大的自主权，在账期等问题上一样压制着手机厂商。

李开新用“投鼠忌器”形容传统生产厂商面对小米模式的感受——他们知道新模式将会带来的增量，但又担心新的增量弥补不了传统线下渠道的损失，两个体系还会打价格战，而小米作为一个新的品牌，没有历史包袱，所以在最初阶段并没有厂商采取同样策略跟进。

当荣耀确立以互联网为主销渠道时，如何处理线上与线下两个渠道的纷争，就成了李开新面临的最大难题。在互联网模式下，新品一定在网上首发。包括运营商在内的线下渠道拿到手机都会有一定时差，还会比网上售价高。李开新还记得他和郑州的迪信通谈判时，门店门口就摆着广告牌，大意是“我们保证和网上同价，如果不同，别在我这儿买”。

李开新告诉对方，荣耀手机畅销，会带来大量用户，高客流会带来新的购买力，客户也许捎带着购买店内其他产品，或者购买更长时间的保修服务。同时，实体店可以提供运营商的资费套餐，这些都是增值服务，而实体店逐步接受了这种运作思路。

目前的荣耀销售，线上线下比例为6：4，线上销售数据及时且丰富，能够通过产品点击数变化曲线分析产品的问题，并作出相应调整。哪款机型放哪个“坑位”，什么时候开放预约，都有讲究。荣耀在国内采取“脉冲式销售”，每周二10点08分开放一批预约。经历了“星期一综合症”，周二的上班族精神好了不少，10点也差不多都到了办公室，有足够的时间进行预约。

采用这套销售策略的另一个重要原因是供应链问题，手机的重要元器件下单需要提前6个月以上，产品一旦滞销，大量库存就难以消化。与此同时，新机上市之初，多数情况下售价是低于成本的，而脉冲式营销拉长了用户的购买周期，等到后期各种元器件成本降下来，也有助于提升产品整体利润率。

这一整套玩法与李开新从前接触的销售有很大不同。他1996年就进入华为了，开始销售交换机这种大型设备，原来的销售只需要完成最重要的签订合同这一步。而进入荣耀团队后，销售从规划产品开始，包括对产品提建议、备货、商议定价、库存处理等一系列设计，涵盖了对整个产品生命周期全流程的思考。

长期以来，华为集团的策略是“云管端”，即对运营商的服务支配了终端产品，在这套体系下，手机终端部门长期不被老华为人认为是核心业务。

李开新最近接到了很多老同事的电话，荣耀的成功让他们意识到华为的土地上长出了不一样的新东西，很多人都想加入。用李开新的话说：“可以学到新东西，而且和年轻人在一起，自己也变年轻了。”

与国内市场比，国外销售显得更复杂些。

2014年初，杨莉加入荣耀业务部，现在担任荣耀海外营销部部长，她平日的工作模式基本是“出国—回国办事办签证—继续出国”的循环。她见证了荣耀手机在全球的销售演进过程。与国内手机厂家出国门先试水印度不同，荣耀最初将目光专注在欧洲市场。2014年，荣耀的第一次亮相选在柏林发布荣耀6，2015年则是在伦敦发布荣耀7。对此，海外销售部部长赵刚解释：“我们认为英国和德国是全球的品牌高地。如果在这些市场上赢得相应的客户，对于全球都有辐射效应。”

选择在欧洲首发的重要原因还包括欧洲作为发达市场，网络设施和电商配套相对完善很多，而另一个理由则是华为在通信技术上积累了大量的专利，有足够的底气把海外首发的国家选在西欧，也选择了与很多友商不一样的海外拓展路径。在知识产权保护完善的国家，如果没有相对应的专利储备，仅仅打官司的费用就足以抵消初期的销售额，更封死了日后发展之路。

2011年谷歌以124亿美元高价收购摩托罗拉，就是看中了后者25000项专利，而3年后，谷歌将摩托罗拉以29亿美元卖给联想时，转让内容里并不包括这些专利所有权。

杨莉此前在华为拉美地区工作了很多年，跑遍了哥伦比亚、委内瑞拉、墨西哥、智利和秘鲁等国家。她接手荣耀海外营销业务后，坚持走有别于华为营销的路。她理解荣耀存在的价值是借由电商销售和互联网营销带来的新生产力， 在这场新的产业竞争中，为华为消费者BG的战略矩阵步好局。杨莉并不希望都借助华为在海外的名声塑造出“富二代创业”的形象，而是把荣耀定性为“一个新的互联网品牌”。

荣耀产品主要针对年轻人，今年伦敦的发布会选在了布鲁克林街道上一间废弃的啤酒厂（类似北京798）。杨莉的团队在发布会中加进了滑轮、涂鸦等元素，吸引年轻人参与，总裁赵明最初看到发布会场地外观时，还略担心这样的安排会不会显得不够档次，但发布会结束后，赵明说这是他参加过的最酷炫的一场发布会。

针对不同市场，荣耀的营销策略也有所不同。以市场预热的专家测试内容的输出为例，荣耀在全球市场都会派送手机给本地top10的手机达人，用他们的方式测试，再收取反馈意见。不同国家测试的方式也不尽相同，也会产生完全不同的传播素材，俄罗斯实行防爆测试，战斗的民族用不同的方式炸裂手机，检验最后是否还能拨打电话;日本相对“温和”，但一丝不苟，会把手机的元器件的厂家和各个产品功能进行充分的对比测试;德国则完全无视测试指导，而按照本国的测试逻辑详细评测……面对不同的几近苛刻的测试，荣耀手机让这些高端市场的达人们心服口服。大量的荣耀高品质的报道，帮助荣耀在海外市场迅速切入。

软件的开发与升级，同样也会考虑国家特性，充分听取消费者的反馈和需求。

雷军的一句“Are you OK？”让中国人开始关注印度的手机市场，作为拥有巨大人口红利的新兴市场，印度已经和欧洲、俄罗斯一起成为荣耀海外市场的三大板块。

海外销售部部长赵刚

我们采访时，赵刚从印度出差回来，他带回来的最新信息是三星和两家印度本土品牌占据了七成的市场份额，剩下的三成则由苹果和其他中国品牌厂商瓜分。现在，小米、联想、华为和荣耀、金立、VIVO、一加等多家中国厂商都开始发力。就在前不久，VIVO刚刚冠名了2016、2017两赛季的印度板球超级联赛。

和很多国内厂商高举高打甚至自建渠道相比，荣耀在印度依然走的是线上为主的运营模式，与Flipkart（印度最大电商网站，类似京东）合作成为主要渠道，而Flipkart网站今年停止运营PC网页版，用户只能通过手机端app使用，这就给杨莉团队带来了新的挑战，他们如何给电商网站继续引流。

类似的细节都需要海外团队点滴探索，在印度发布荣耀7时，荣耀团队重点宣传“SOS”功能——印度很多地区治安堪忧，用户遇到危险时长按两次手机上的智灵键，就会将当前所在的位置信息发给预设的5个亲密联系人，这项功能在印度市场上非常受欢迎，尤其是女性客户。

赵刚承认海外市场的空间还很大，在印度市场上，荣耀与其他中国厂商都还存在差距，但他底气十足，印度班加罗尔研究所或许是他的信心。印度的IT业一直处在国际领先地位，华为集团在印度的研究所有超过三千人的团队，其中负责荣耀部分的就达到300人，而这里面仅负责系统更新就有三十多人，通过自有的Social 账号和售后服务等直达消费者管道，他们将第一时间收集回来全球的用户需求，进行排序，在下一次的版本升级里面体现出来。 比如已经给印度本地用户开发的当地Dewali彩灯节主题壁纸。

中国制造进军海外的决心从来都没有动摇，但真要以独立品牌的高科技消费品面目出现在国际舞台，要走的路还很长，这其中甚至还有无数禁忌——销售到土耳其的手机不能带收音机功能。荣耀自身的云存储技术相当出色，但是在欧洲和印度，他们必须要租用当地的服务器，所有用户信息都不能流出国境，他们只能看到汇总报告而不能调取具体信息。

在杨莉眼中，虽然欧美地区互联网技术起步早，配套也好，但他们的电商玩法却远远落后于中国。“不创新，按部就班，大家都一样，大部分的公司第一步先产品定位，第二步锁定卖点，第三步开始写KV（KEY VISION 主视觉画面）、写文案开始传播，不像中国公司紧跟热点。前一段时间NASA发现一个类似地球的星球，我们马上宣扬你看地球都有两个，手机我只能有一个最好的，这些玩法老外都觉得新鲜。”

赵刚加入荣耀团队时间并不长，在此之前曾担任华为集团土耳其公司总裁（内部一般叫代表），我们采访当天，他刚刚接待完老客户土耳其电信来华为坂田基地的拜访。和杨莉一样，他们都是海外飞人。赵刚的工作时间一多半都在国外，以至于妻子和他开玩笑：“以前驻外，至少还能天天看到人，现在反倒不行了。”

今年年初，赵明开始担任荣耀第三任总裁，接受任命后，他第一个电话打给了负责荣耀硬件的产品领域部长吴德周，交流即将上市的荣耀7的ID和产品竞争力问题。

在赵明心中，荣耀所有的销售策略都是基于产品，他在首秀的发布会上就敢说，在同等网速下，用荣耀手机抢红包和火车票就是比竞品要快。

在外界看来，赵明炫耀的梗很难理解，吴德周则给出了解释——华为做系统出身，对基站的底层协议非常清楚，在此基础上可以对芯片进行优化，可以让手机芯片和基站信号协议之间连接时间最短。

在吴德周看来，做出一款手机不是特别难的事，但要做出一款真正体验好的手机，就不是谁都能做到了。因为高通和联发科都已经提供了不同的整体解决方案，只要联系元器件供应商很多厂商都可以做出手机，但真正实现优化，才是最难的事，像这种可以直接对芯片进行优化的事情，是只专属于华为的“黑科技”。

和所有中国手机厂商不同，华为拥有手机芯片——海思。这项技术保证了华为和荣耀系所有高端手机的供应，而芯片产能一直是制约手机厂商供货量的瓶颈。海思芯片出自华为集团内部最神秘的一个部门——2012实验室。这家得名于著名灾难电影的华为最高研发机构从来不接受任何采访，他们只做前瞻性的科学研究。华为集团内部各公司可以根据实际情况发出需求，也能直接采用2012实验室的成果，只要最终分摊研发成本。

2014年华为集团营业额为460亿美元，在研发上的投入为66亿美元，而其中很大一部分投入在2012实验室中。荣耀7i的翻转摄像头、荣耀6的灵犀一指、天气通、即将问世的石墨烯电池等“黑科技”都是2012实验室的手笔。

电信和硬件是华为的基因，也自然延续到了荣耀身上。电池容量一直是困扰智能手机的重要问题，而在现阶段电池技术没有革命性改进之前，大容量就意味着大面积。荣耀为了增大电池面积，主动压缩了天线所占面积。用吴德周的话说“正常业界10毫米做出来的天线，我们要用6毫米做出性能更好的。”

在荣耀旗舰机试制时，光是样机就废了两万台。“跌落测试里，其他厂家拿两三台做测试，或者说这次没坏继续做其他跌落。我们光跌落就有上百台机器，这样你才可能发现五十分之一、百分之一的几率。”吴德周说。

如果说海思芯片为荣耀提供了足够强大的内核，那么EMUI则为荣耀顺畅运行的基础。2012年华为着手研发自己的UI，推出EMUI 1.0，接下来一年推出一个新版本。华为用户经营产品部部长张凡总结EMUI：1.0主要是解决有和无的问题，2.0则在安全功能上大大加强，3.0则比较完善，被认为是华为软件的里程碑事件，除了解决“美”的问题，还提供了丰富的消费者云服务，通过端云协同提供最佳的用户体验;今年推出的EMUI4.0则会进一步体现华为如何将互联网业务当作手机的助推器，利用互联网和云服务的能力，给用户提供业界最佳的手机终端产品体验。

在华为主攻2B的时代，华为软件水平不输给硬件，全国软件百强排名中，华为连续十几年都是第一。每月话费短信通知、客户管理系统、以前流行的彩铃，大多都是华为研发的，只是贴上了运营商的牌，这些软件的主人并不为人熟知。

目前华为在软件生态上与业界最佳有一定差距，“所谓软件生态就是有一群合作伙伴，有明确的分工，互相协同把用户服务好。这一块我们刚刚起步，有超过10万注册的实名认证开发者和我们做一些合作，但还是不够。”张凡说。今年软件生态方面的流水大概有30亿人民币，而被其视作标杆的苹果则有一百多亿美元。

销售与服务部部长李开新

2013年，还在广告代理公司工作的周正参与了荣耀的发布会，主题是“谁与争荣”，他心想这个团队还挺嚣张啊。可当他从乙方变成甲方，并入职到这个团队后，发现这里确实与别处不同。等到2014年6月荣耀6发布时，荣耀品牌的口号变成了“勇敢做自己”。

周正还记得早期做乙方时，拿到荣耀推广的关键词是“经济适用男”，他心想“这公司真实在啊，哪怕说潜力股都好啊”。调整后的版本变成了“有为青年”，他调侃：“嗯，这次又成中华英才范儿了。”

除了看得到摸得着的硬件和软件的黑科技，荣耀急需在品牌上走出自己的路。唯有在品牌上占据高地，才能获得溢价。

对此，荣耀营销部品牌部部长徐淑芬认为：“当我们提‘谁与争荣’，我是在跟人比。但后来慢慢发现，你为什么要跟别人对着打？没有意义。荣耀有自己的路要走，那段时间我们做了一些消费者调研，问他们想成为什么样的人？对未来有什么憧憬？结果发现，消费者们很明显的特点是不想被刻板化。经历了‘谁与争荣’，最终回到用户，我们思考过自己是怎么样的？我们的用户是怎么样的？于是，我们讲出‘勇敢做自己’。”

荣耀CMO王晓冬还记得当时品牌口号确立的情况：从电子商务部品牌化独立，用了两年半时间找到用户群体，当时定位就是18到34岁，互联网的原住民。他们最大的呼声就是要做自己。

在王晓冬看来，2013年到2014年，年轻人的文化是产品经理文化，互联网企业中产品经理出身的CEO被人遵从与追逐，他们高高在上，因为互联网时代的用户群体第一反应是向极致科技致敬。等到了2015年，大神变得遥不可及，但是普通青年人也要生存，身边的英雄取代了产品经理。荣耀调研时也发现，如何去把自己的想法实践是现在年轻人最渴望知道的。90后当道，他们没有上一辈人对指令的服从，而是更乐意去执行。在荣耀内部，这种理解体现在对试错有足够的宽容。

今年刚毕业的朱蝶莹入职第三天就接到了去北京出差的任务，随后独挑大梁负责了荣耀与摩登天空合作的多个项目。同样今年毕业的郭铭扬接手了“荣耀七公里”的项目，同时也深度参与了“双十一”大促项目。

“一个刚毕业的小孩，我们能给他一个上百万的项目去干，不太容易。他们就是90后，他们需要面对的用户也是90后，同龄人会比我更清楚他们需要什么，用什么方式交心，如何让他追逐。”王晓冬说。

荣耀做了不少“张牙舞爪”的事情，但是也在一点点沉淀。互联网声音太杂，信息量也很大，这个有意思，那个也好玩，团队很开放，报给领导，回复最多的就是“你先做吧”。

当针对工作发生争论时，年轻员工一句“我们懂，你不懂”就能省下很多麻烦。荣耀双十一口号“耀不停”刚提出时，总裁赵明觉得有些怪，身边的年轻人说：“这就是互联网的语言。”他就同意了。双十一的宣传海报，年轻员工的设计充满了几何元素，CMO王晓冬不能理解，让他们再做一版纯净的挂在网上PK，结果点击量显示后者完败给前者，王晓冬也就欣然接受。

加入荣耀前，徐淑芬在台北的HTC工作，面对荣耀和联想两份offer，她最终选择了前者，并把家搬到了深圳，她说加入荣耀团队后，明显感受到了一种生长的力量。“年轻同事很勇敢，很多时候大家观点不同，他不一定觉得是因为他经验不足产生的错误，只是觉得大家想法不同。荣耀提供很多的资源和平台机会，他们现在刚毕业，可是可以尝试做很多，能够冲多远就冲多远。如果对比我以前服务的公司，你可能是慢慢爬，爬到一定位置你可以做到那个位置允许你接触的范围。在荣耀我觉得层级的区别没有那么明显，你很年轻，很有冲劲，你个人也特别有这个领悟力，过了一两年之后，可能就能成为一个项目的操盘。我自己挺羡慕这群90后的孩子，有时候我真是觉得自己出生得太早了。”

在徐淑芬的心中，手机厂商发展到最后，差距太大的品牌一定会被淘汰，除了外形和功能的区别外，消费者对于品牌个性的认同才会是进一步竞争的重点。

她说：“我们在欧美做的调研显示，三星和苹果都被列入一线品牌，可是三星的品牌个性很难讲出来，苹果你可以讲设计感，或者对乔布斯理念的认同。如果说荣耀有点机会的话，那是因为我们一直都很清楚地在讲我们的品牌理念，讲勇敢的态度、年轻和活力，我们试图融入到年轻人的生活方式里，我们不做大规模的广告投放，我觉得这是一种慢慢的感染和认同。”

花粉，从左至右：黎小飞，何磊，廖宇浩

荣耀源自华为的浓重理工男特质本就吸引了一大批气味相投的用户，如今更是拉近了一大批年轻人。粉丝在高管微博下留言，点评产品提出建议，也相互认识，自称“花粉”。华为发现这群人已经自发聚集成了群体，顺势成立了花粉经营部，负责与花粉的沟通交流。测软件、刷安装包、拆机器……在涉及产品方面，他们总是理性而直接。

关注荣耀多年的廖宇浩至今还留着自己买的第一款华为产品荣耀+，一见面便摆出来，参数对比、软硬件分析娓娓道来，碎裂的屏幕和新购的荣耀6摆在一起，颇具历史感。谈到新出的荣耀7，他们又会毫不客气地将不满一一提出：造型欠佳，更新有限……而等到荣耀7的负责人出现，他们发现对方曾经是花粉俱乐部的主管，又开始热情叙旧。

“我们的论坛人数在12月份应该突破两千万。论坛讨论里80%到90%都集中在产品板块，很少有基于活跃度的无效信息。你有问题，你进来，你就可以找到答案。我们会有人在，也会有资深花粉自发回复。剩下的一小部分是花粉随手拍，用华为或荣耀的机器去拍照，再分享，每天大概有30万张照片上来。18岁到30岁之间的群体非常活跃。”花粉经营部部长敖志一说。

花粉黎小飞更爱最初的口号“因为热爱”，采访当天特地穿了印有这句话的红色T恤。由热爱产生的热情时常超出想象。荣耀去年在广州举办荧光跑，预计三千到五千人，最后来了六万花粉，大学城的地铁瘫痪了半个多小时。郭铭扬组织的荣耀七公里也多次遇到类似的情况。今年荣耀策划一次年会跑步，主管单位一听是荣耀，担心聚集人群过多，没同意这次跑步继续举办。

花粉认可的“勇敢做自己”，在品牌部经理周正看来，主要是因为新生代面临多种误解，以及被标签化，“我们希望这些年轻人还能肆意青春的时候，能勇敢地找到自己的初心，首先是理想，知道自己是谁，然后得勇敢去做。这是对年轻人说的。”在品牌部的调研中，90后不愿被标签，也不喜欢假装走心的东西。“我们很多广告，都是在谄媚年轻人，其实年轻人不傻，你一个大人跟我装什么呢？你换个发型、穿双nike就装年轻？”

在荣耀的用户画像中，他们不认为改变自己是件特别伟大的事情。他们的成就感可能来自于新下了能够更好地管理淘宝账号的app，而不是一定要带着手机去月球。这些看似很细微的认同感由互联网碎片化集合在一起就变得很有意思。比如很多年轻人不一定喜欢创业，但是众筹是个不错的选择——出两百元最后可能赚些钱，还能得到一个首发作品，只要做一点点的东西，就可以跟大家在一起玩了。这成为荣耀品牌的重要诉求点——平台化的品牌主张。周正说：“我们不倡导说带着10个人去南极如何如何，这绝对不会是荣耀做的事情。我们希望做的是让一万个人跟我们一起干一件特别小的事，他就会凝聚成巨大的力量，才会和品牌形成比较好的连接。”

郭铭扬

和小米、魅族等国内发展迅速的手机厂商不同，荣耀成立不到两年，却已经换了3任总裁。2015年腊月二十八清晨，还在德国杜塞尔多夫的赵明收到短信，集团领导让他回去。在电话里，集团领导通知他掌管荣耀，以接替辞职创业的刘江峰。

赵明的第一反应是“你们怎么会调我过去？”那时的赵明担任华为集团西欧区副总裁时间并不长，此前4年都在意大利做代表。尽管老领导余承东已经多次招呼他前往手机终端部门，他也答应了，不过在集团人力部门对他的入职规划中并没有荣耀这个选项。电话里领导说，你历次转身，从研发到销售，再到产品、PR，还有丰富的海外市场经验，每一次转身都不错，性格也“还算外向”。

现在他笑嘻嘻说：“那就干呗，领导都认可了，你还怕啥？”

这种在外界看来有些“折腾”和让人感到不适的做法恰恰是荣耀所秉持的一种理念，而这种“不适感”带来的挑战又是华为精神的延续。

赵明会有意给团队制造“不适感”，荣耀5X在研发时期，他的要求很简单——极致，最后把天线都印在线路板上，节省了空间也提高了性能。“压榨到了一定程度就有突破，华为人做事可以找很多理由说自己做不到，但一旦有人做到了，我们就应该做，不会说他水平高，他能做到我做不到。”

做手机也是如此，麦克风在手机下方，打电话的时候手可能会把麦克风堵住。要如何才能避免不同手势带来的不同问题，这些细节就是赵明对团队不断压榨的内容。

在华为集团内部，到了一定层级的岗位工作三四年就要轮岗，这已经成了不成文的规定。赵明17年的华为经历中，他大概平均两年就要换一个岗位。在意大利做代表时，他注意到竞争对手爱立信里有人做国家代表都已经十年。他说：“公司轮岗可能就是要保持你这个岗位的新鲜感和激情。在管理上会有很多积累，思维方式和组织方式会保证你成功。公司一直担心你会把现状当成自然而然的结果，你不想去改变，换一个新岗位到一个新领域之后你会从不同的视角来看。”

华为集团是一家有着将近三十年历史的企业，大公司的创新精神不仅是华为要面对的问题，也是很多中国企业发展到一定阶段都需要面对的。

荣耀成立时间不长，却已经有美的等企业来取经学习如何在大公司内进行创业。周正参加过几次这样的会议，和大多数华为人不一样，他既不是学理工做研发，还是后来加入华为的，这反倒让他有不一样的观察——

“那天我们跟XX公司聊的时候，他们认为这是我们组织上的胜利，我也认为是。我刚到公司，然后突然接到了一封邮件说，集团在某件事上开源节流了多少钱，然后就人均分了一千美元。”

第一次参加荣耀年会时，没有看到抽奖箱，周正失望透顶，他觉得没有抽奖还算什么年会，但是会场摆了三十多个箱子，全是参加各种项目的奖金，这种理工男式的实在又让他感觉很爽。年会进行到一半，他收到同事微信，通知他在某个项目上的奖金是多少多少，他甚至都有点不好意思，因为觉得自己贡献不多。“爽啊，你所做的每一件事别人都承认，而且都会直接以奖金形式反馈给你。”

华为创始人任正非对人力专门有过表态：“我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋。”他一手创办了中国最受尊重的企业，却相信“财散人聚”而只拥有不超过2%的股份。在华为，任正非就像神一样的存在。

因为高速增长，荣耀员工今年可以领到两次年终奖，而且每个员工参与的项目越多，个人所领的奖金也就越多。在外人看来，荣耀从华为移植过来的管理架构相当复杂，这套矩阵式架构让员工参与到多个项目中，既要保证本职工作，又要参与到不同部门同事组建的临时团队中，而且很可能要向不同层级的领导汇报。

这套理念是任正非当年花重金从IBM学来的，并以“削足适履”的决心最终实践成功，

而同在广东的另一家手机制造商试图复制这套理念，也请来了IBM进行培训并购买解决方案，可是等培训师一走，组织架构又立刻回调。

在某种程度而言，荣耀的成功部分源自母公司华为的基因——足够雄厚的资金支持、大量先进通讯技术的积累、完善的组织架构和薪酬体系、拥有足够管理经验和海外经历的高级经理人团队……

我们在荣耀深圳基地的一次采访结束于晚上7点半，荣耀16楼的办公室里依然人声鼎沸，看得出，至少还有三分之二的员工在加班。我看到周正在工位上伸懒腰，就过去打招呼，他笑了笑：“下班是什么东西？”

双十一一役，华为荣耀销售额破11.93亿，拿下天猫手机品类销售额第一，并成为天猫双十一销售额唯一过10亿元的手机品牌，荣耀畅玩5X获得手机单品销售额冠军，同时荣耀斩获京东安卓手机销售额第一。一线操盘人肖华此前在阿里巴巴集团工作，双十一那天，我问她是否也要抢购，她想了想说：“购物车里有东西，但是估计只有等到第二天才有时间看看吧。”

荣耀的高管团队赵明、赵刚和吴德周都把家安在了上海，但是对他们而言，只有在出差的时候才能回家。

或许只有这些人的故事才能回答“荣耀为什么”的问题。不过对于总裁赵明来说，现阶段的荣耀还处在幼儿园毕业、开始上小学的阶段。在他心中，荣耀的征程是星辰大海——“全球强壮的品牌应该是既有高潮也有低谷，遇到低谷之后再重新起飞还能够为大家认可，而且有一些核心的东西是被行业所称道的。比如苹果的iOS系统、优秀的体验和软件生态是被大家所称道的。”

赵明说，全球手机大概是年出货量在15亿部，“荣耀今年四千多万部，这个份额太小了。什么时候荣耀自己做到一亿部甚至更多，跟华为品牌联手能占全球15%的份额，那才是我所期望的未来。”