以“8D”方法为抓手，提升质量纠正措施的管理水平

李珂

摘 要：纠正措施是我们日常工作中解决问题时经常使用的一个工具，其目的是消除不合格产品或质量体系文件的不符合性。鉴于多数单位在日常工作中并没有将其真正作为一个质量改进工具使用，不论是问题的确认、原因的分析，还是纠正措施的落实等过程常常流于形式，没能真正有效地发挥纠正措施的作用。文章以空客推行的”8D”方法为主，兼顾了5W、双五归零等方法对纠正措施管理的要求作了探讨。

关键词：“8D“方法 质量 纠正措施

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-259-02

有效地确定纠正措施计划的基本要素既简单也不难以理解，但是要把这些基本要素与纠正措施计划结合起来并非易事。常常会出现因遗漏基本要素或是基本要素不完整而导致确定的问题解决方案不得力，或是针对了错误的对象而采取了措施。在没有程序的情况下，可能会解决问题，但如果建立并遵循一个可靠的纠正措施管理流程，就一定会有一个一致有效的解决方案。

一、纠正措施的定义

根据问题的严重程度和影响范围等因素可以相应地采取纠正、纠正措施和预防措施。纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不希望情况的原因所采取的措施。

纠正措施是一系列积极更改或变更体系的行动。它是一种过程改进的文件化方法，根据具体项目的目标不同，纠正措施可能是短期或长期的。任何希望改进某一具体状况或过程的人都可以要求纠正措施。

无效纠正措施表现如下：只针对个人失误和缺点的纠正措施很少能对体系的运行产生深远的影响，改进结果一般不会长久保持，或者只对少数人产生影响，这类纠正措施会引起抱怨并且会长期起着负面影响。无记录体系的纠正措施是短命的。人员变动可能会导致纠正措施的依据越来越不清楚以至于最终丢失。基于过程改进的纠正措施，如果没有详尽的实施计划则很难成功，拙劣的计划经常是导致项目失败的主要原因。纠正措施方案必须被实施部门加以控制，或在实施部门的能力范围内进行，如果落实解决方案所需要的资源超出了负责单位的能力范围，也注定会失败。

二、纠正措施的提出

我们可以通过多个渠道获得信息以确定是否需要采取纠正措施，通常的信息来源是产品拒收报告、内部及外部评审中发现的问题报告、来自体系内部工作人员的反馈等。多数情况下，纠正措施的提出都是针对那些必须立即解决的问题。此外，质量信息的分析结果、顾客抱怨等信息也是提出纠正措施的输入。

纠正措施计划的组织确定和落实必须交给那些能独立行使职权，且能与有关管理层一起解决问题的那些曾经受训过的人员去完成。常见的错误是将纠正措施计划指派给不合适的人员执行。通常纠正措施会被分配给出现问题的部门领导，如果这些人员恰好同时要应付多个发现的问题，自然的自卫反应便会引起互相指责，推卸责任。其结果是将问题原因归咎于人员的粗心或失误。只基于改变员工工作业绩的纠正措施不会从根本上解决问题。

三、“8D”概要及实施步骤

“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解决问题的经典方法，后经空客公司引入我国的航空制造业。“8D”又称团队导向问题解决办法，它提供了一套符合逻辑的问题解决办法，引用DOE、SPC、FEMA、检查单、鱼刺图等管理工具。“8D”主要用于解决一直没有解决的重复发生问题、比较重大的质量问题、顾客抱怨或要求解决的问题，主要包括以下8个步骤：D1建立小组、D2问题描述、D3临时对策、D4原因分析、D5长期对策、D6预防再发生、D7效果确认和标准化、D8小组祝贺。D1建立小组阶段：召集了解产品和工艺知识，并具备解决问题和实施纠正措施能力的人员成立小组，这些人有时间并得到授权。D2问题描述阶段：用量化的术语详细说明与问题有关的信息，如发生了什么、时间、地点、影响范围和频次等。D3临时对策阶段：评价紧急响应措施，选择最佳遏制措施限制或隔离问题，并做好記录。D4原因分析阶段：解决问题起因的所有原因，包括直接原因、有贡献的原因和根本原因。将问题描述中提到的导致偏差的一系列事件、环境或原因相互隔离和测试，并确定产生问题的根本原因。D5长期对策阶段：在纠正措施实施前评审方案以确保所选择的整改措施能够有效解决问题，并对其它过程不会有不良影响。如需要应重新确定整改方案。D6预防再发生）阶段：验证长期对策执行的有效性，通过各项措施有效性的验证结果来确定最终执行的长期措施。D7（效果确认和标准化）阶段：以数据等客观证据证明措施有效，确定整改后的过程控制方法并纳入到相关的文件中加以固化。D8（小组祝贺）阶段：承认小组的集体努力成果，对小组工作进行总结和表奖。

通过完成“8D”报告可以清楚地知道不合格/不符合项是否被识别、根本原因是否已确定、纠正措施计划是否针对根本原因、是否确定了纠正措施的验证等问题的答案。合理地完成8D的流程后，除了能够确定问题的根本原因并确定适当有效的纠正措施，防止相同或类似问题的再发生外，还可以通过小组训练内部团队成员合作的技巧、摸索出有效解决问题的方法、提高顾客满意度。

四、“8D”使用阐述

1.D0（0问题初步了解阶段。这是“8D”过程启动的准备阶段，对问题进行初步的调查和了解，并进行定性、定量的分析，以确定“8D”工具是否适用于此问题解决。这一阶段可以使用趋势图、柏拉图、检查单等质量工具。在此阶段必须分析所怀疑的不符合项的有效性。此步骤只是确认所述状态是否是不符合项。

在此阶段可以询问以下问题：问题是否是因省略要求导致的？是否是零件或标准件被置于错误的位置？尺寸是否超出公差？要求的程序是否完全或是一个或多个错误数据超出规范？是否没有遵循书面程序？是否是由于问题经常出现而不能将其分类为独立事件？在解决问题前，必须确定已记录的故障的有效性。如果证实故障存在，在此步骤中收集的信息才可被视为对随后的调查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是将其记录在此阶段还应采取紧急反应措施，例如立即停止产品交付或生产，制止问题继续发生或蔓延。应将问题通报给所有相关方。

2.D1建立小组阶段。只要有可能，就应成立小组，集思广益，每个人从不同的角度和经验分析和解決问题更能保证所有可能的情况/状态都能被考虑到。小组是由不同职责部门的人员组成的团队，一般应包括工艺员、检验员、质量工程师、操作者、相关主管领导、项目负责人。与问题直接相关的人员必须加入到小组内。小组中应有具有权利的领导人员参加，能够协调、调动各方资源并对关键问题决策。它不应过于庞大。否则对小组的管理将无法控制。一个合适的工作小组是3至5人，最多不超过8人。交叉职能工作组的纠正方案比个人更能够成功解决问题。团队成员应集体协作，群策群力为问题的解决提供知识、技术、事实等支持，避免主观臆断、单兵作战。

3.D2问题描述阶段。问题描述时尽量用数据、图片等方式来清晰地描述问题，例如正确、错误的图片对比、正确要求与实际错误情况的对比等。确定问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。应说明问题发生的地点以及影响范围，这将决定我们采取措施的力度大小，团队成员等。对于复杂问题可增加更为明确的说明，如用表，或博拉图，将问题描述得更清楚。对于不合格的产品，必须包含总数，不合格数，不合格比例，必要时，需要说明是什么条件下产生或发现的。

这一阶段可以使用是/否分析、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。在此阶段可以询问以下问题：问题描述是否使用了顾客可移植性理解的术语？是否说明了故障率？是否说明了应符合的规范？问题的范围是什么（时间和地点）？问题影响了哪些方面（结果）？对公司的实际影响是什么（影响）？多长时间问题发生一次（频率）？

4.D3临时对策阶段。立即纠正不只是使问题恢复到可接受或符合的状态，而且要指出直接原因，从而预防问题再现。此阶段应保证问题的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。一般需要立即采取不合格品隔离，向客户发出质量逃逸通知，如果在公司内部，应发出内部通知隔离或召回不合格品。当问题没有在根本上解决时，如果临时措施得当，允许在短时间内继续生产。但这项措施必须有强有力的证据能够保证问题不会继续发生或流入下到工序或客户。如果问题涉及到客户，应事先与客户做好沟通。在客户允许的情况下继续生产、交付。这一阶段可以使用PPM、控制图、DOE等质量工具。

5.D4原因分析）阶段。该阶段顺着问题找根本原因，从不理想的状态或影响作用开始，倒回去查看已经发生的事件或影响作用，直到最终查明根本原因。其中一个最有用的分析系统的工具是程序流程图。这期间，数据是有效解决问题的核心，问题报告中的信息将指导原因调查沿着引起问题的事件的前后顺序进行调查。

在此阶段的调查中可使用许多不同的方法，但最简单的和最有效的是“5个为什么”。这个方法是问为什么一个影响作用或事件会发生并将结果答案放入原因链中。询问为什么可使原因与已知结果联系起来，并最终将不合格状况或问题同根本原因事件或影响作用联系起来。在每一个原因事件或影响作用被确定之后，应询问以下问题：“为什么这件事或影响作用会发生？”，连续询问，直至答复成为多余的，循环的或无价值的。该方法可使原因调查最终反查到可被称为问题根本原因的事件或影响作用。根本原因分析的基本原理是确定事件链中最早出现的事件或影响作用。

初始原因调查确定了潜在根本原因事件或影响作用后，结论必须要验证。验证所确定的根本原因的一种方法是重复分析。重点放在对链中每个影响作用或事件的其它可能的原因进行评定，这可能会发现一个新的根本原因或提供一个独立的线索找到真正的根本原因。若发现有第二根本原因，必须第三次重复此调查过程，以确定哪个根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因缩小范围到单一事件上，有可能会有多个根本原因和解决方案，每个都必须独立制订。在原因分析过程中可能会分析出多个原因，但我们需要从多个原因当中找出真正的原因。一般需要用实际模拟+数据图表验证来完成真因的确定。

这一阶段可以使用5W、是/否分析、直方图、分布图、关联图、层别法、集思广益、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。

6.D5长期对策阶段。在确定根本原因之后，小组必须制订可行且有效的长期对策。对于发现的问题通常不止有一个正确的解决方案。有可能有多个不同的解决方案，摆在我们面前的难题是如何在公司有限的资源中找到最有效，最可靠的解决方案。制定解决方案时要考虑以下几个问题：可行性、有效性、预算、员工参与、着重于体系、应急计划。

要想纠正措施计划有价值就必须要赋予实施。实施计划应明确地说明如何将解决方案纳入公司程序的行动项目，并确定对有关人员所需的培训。它必须是综合的和及时的，任务分配给那些具有为完成任务所需的责任和权力的人员。为确保成功实施，实施进度必须包含足够的检查节点以便跟踪实施的进展状况。 在计划被有效和封闭之前，必须定期进行监控。

永久性措施一定是针对根本原因来确定的，注意针对一个原因可以有多条解决措施。制定的措施必须具体、有输出物并限定完成期限、验证要求等。整改方案是由团队成员共同制定的，可能会出现多条不同方向的方案，这个时候需要团队对所有方案进行整理，并详细的考虑各方案的优缺点，通过过滤评价，团队成员达成共识以确定最佳方案。

这一阶段可以使用集思广益、流程图、FEMA、因果图等质量工具。

7.D6预防再发生阶段。在此阶段要取消临时措施，执行长期对策。这一阶段可以使用FEMA、控制图、流程图等质量工具。

在此阶段可以询问以下问题：工艺规程/管理文件更改了吗？进行了风险分析吗？纠正措施经过了评审吗？

8.D7效果确认和标准化阶段。纠正措施程序中的最后一步是验证方案实施的有效性。结束8D之前，一定有一些能与问题的表面特征相关联的可定量定度的结果。新验证过程所确定的度量方法应有目标，可用它与实际结果作比较。对验证的结果必须按事先规定的时间进行收集和评估。

此阶段应确认每项措施实施结果。实事求是、以数据以及其他相关的证据来证明措施有效，例如改善前后对比分析等。举一反三，将问题整改过程中积累的技术、经验、最佳实践分享到其他领域并按需完善到公司相应的流程中。

这一阶段可以使用防错、SPC等质量工具。在此阶段可以询问以下问题：纠正措施是否按要求执行完毕？纠正措施是否按时完成？纠正措施是否有效？纠正措施引发的文件更改是否落实？

9.D8小组祝贺阶段。完成“8D”报告和工作总结，并将工作进展通报给相关方。感谢团队成员的努力工作，对问题成功解决一同祝贺。

在此阶段可以询问以下问题：“8D”报告更新了吗？所有需要通知的部门/管理层是否都知道报告的状态？所有未完成的业务是否已有计划跟踪？相关人员是否得到了肯定/表扬与奖励？

参考文献：

[1] 武振林（导师：白恩俊）.民用飞机供应商质量保证和制造能力评价与控制.西北工业大学硕士论文，2002.7

[2] 蒋坛军.ISO55001资产管理体系的应用简述.企业家时报，2014.8.11

（作者单位：中航沈飞民用飞机有限责任公司质量部 辽宁沈阳 118000）

（责编：若佳）