公立医院全面预算管理问题分析及对策

邹玉龙 姜新毛

摘 要：随着医疗体制改革的不断深入，传统医院的管理方法已经越来越不能适应医院发展的需要。在医院的管理创新当中，很多医院引入了全面预算管理，全面预算管理成为提升医院核心竞争力的有效手段。但在推行全面预算管理过程中，也会遇到很多的问题。文章探讨了医院实施全面预算管理的重要性，就医院实施全面预算管理过程中出现的问题进行了整理，针对问题提出了解决方案，以期可以更好地指导医院进行全面预算管理。

关键词：医院 全面预算 管理

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-100-02

一、引言

全面预算管理在很多企业中已得到广泛运用，许多事业单位也采用了全面预算管理。国务院在2009年4月发布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009—2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，对医院的改革提出了具体要求。2010年财政部印发的《医院会计制度》也明确指出：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”这对医院的预算管理工作提出了要求，指明了方向。

二、医院全面预算管理的必要性

随着全国医疗体制改革的不断深入，医疗市场的竞争加剧，对医院的管理水平提出了更高要求。以前粗放的收支管理模式已经不能适应医院的发展需要，迫切需要对医院管理进行改革，提高医院的核心竞争力。全面预算管理可以从以下三个方面提高医院的核心竞争力：

1.医疗行业人员相对集中，管理复杂，容易出现问题。“凡事预则立，不预则废。”财务的合理规划和控制是一切经济活动是否顺利进行的基础。

2.全面预算管理可以成为医院上下沟通的桥梁，使医院的战略目标深入到每一个科室每个员工。

3.全面预算管理可以规范医院的资金使用流程，提高资金的使用效率。

三、医院全面预算管理中出现的问题

1.没有建立全面预算管理机构。首先，医院的多数领导都是从临床走到管理岗位的，比较重视科研学术、医疗水平，对财务管理工作重视程度不够，也没有认识到全面预算管理对医院长远发展的重要性。对全面预算管理的宣传力度不够，没有设立独立的预算管理部门。其次，预算编制人员大多是财务部门人员，预算执行和监督也是财务部门，导致财务部门负责预算的全过程，不符合内部控制的规范。第三，预算编制过程中财务人员比较关注收支平衡，并不能从医院的战略角度来编制预算，这也背离了全面预算将医院战略目标深入到每个部门的初衷。

2.缺少科学的全面预算编制规范。不重视基础数据的收集，部门人员信息填报不全，导致预算很难做到精确。编制方法不科学，目前医院预算编制大多采用增量预算方法。这种方法是在过去业绩的基础上乘以增长目标系数，其优点是比较简单。但是随着医院的发展这种方法越来越不能适应医院管理的需要，缺点也非常明显，如果过去的业绩有不规范合理的地方，未来会将这种不合理延续。缺乏对医院整体战略的把握。

3.全面预算管理体系缺乏考核和激励机制。在预算管理中全员参与性较低，医院的医务人员对预算认识程度不够，认为预算管理工作是财务部门的事情。另一方面，预算执行过程中，控制不够严格，对预算执行不达标的部门没有设立惩罚机制，对预算完成情况较好的部门也没有奖励措施。这样使预算仅仅停留在纸上，很难落到实处，从而导致医院的整体战略目标的实施也很难落到实处。

四、完善医院全面预算管理的策略

1.成立全面预算管理组织机构。医院要实行全面预算管理，必须要设立预算管理机构，明确职责。医院可以设立三级预算管理体系，第一级是在医院的管理层设置预算管理委员会，这是预算的决策机构，主要负责制定总体预算方案，确定预算编制方法，对预算进行审批，把握医院的整体战略，对预算调整、追加等变动进行审核。第二级是预算专管部门，属于医院行政管理部门，主要负责指导各部门编制、上报预算，对各部门预算草案进行初步审查，协调、平衡各部门的预算，编制医院全面预算草案，报预算管理委员会审批。在预算执行过程中要监督和控制预算执行情况，按月进行预算执行情况分析。第三级是医院的各个预算单元，在预算编制阶段负责申报预算项目，在预算执行过程中进行控制，按预算方案执行预算。只有组织机构设立合理，才能保证预算管理的有效开展。

2.加强预算信息系统建设。良好的预算管理系统应该具备以下功能：（1）可以和医院的记账、收费、资产管理等软件对接，提取到真实有效地基础数据。预算编制需要有大量的数据信息作支撑，通过对数据的分析才能编制出更加合理的预算。（2）能够上传下达，提高预算过程的全员参与度。预算编制是一个系统性的工作，不是一个人或者一个部门可以完成的，每个预算单元都需要进入预算系统，进行本部门的预算申报，经过汇总和调节后，预算管理部门可以通过预算系统下达预算目标任务。在预算执行阶段，每个预算单元都可以看到自己的预算执行情况，从而更好的进行预算控制。（3）可以建立自定义项目库。医院经常发生的项目需要建立项目库，项目库的项目可以做年度预算，也可以做滚动预算。（4）在预算执行阶段，可以选择对单个预算项目进行事前控制，事后监督。如果报销支出超过预算额，系统会给出提示，预算单元可以通过提示进行金额调整。如果实际收入与预算相差较大，也可以通过系统提示预算单元。

3.将编制、执行和考评有效地结合，建立全面预算绩效考评和激励机制。预算的编制、执行和考评是预算管理的一个完整循环过程，其中的考评更是预算管理过程中一个承前启后的环节。预算的考评和激励可以更好地监督预算的执行，调动全体员工的积极性。

关于预算考评体系的建立需要注意以下几点：（1）对全面预算的执行情况进行考评，可以分为季度和年度。相应的年度预算数也应该分解为季度预算数，并且需要考虑季节因素，不可搞平均主义。（2）在考评指标划分时可以将医院各科室分为医疗医技部门、临床部门、行政部门和其他部门，针对这几类部门的特点分别对其设立不同的考核指标，使考核更加有针对性。（3）在设立考评指标时，需要将财务指标和非财务指标有效地结合，使各项指标都能为达到医院的战略目标服务，体现全面预算的管理作用。

五、结语 （下转第102页）（上接第100页）

全面预算管理是一个任重道远的过程，需要在实际工作中不断的探索、实践、总结和创新；需要借鉴企业的先进管理经验，还要结合医院的实际经营情况。全面预算管理的有效实施不仅能让医院的资源得到优化配置，提高运营效率，还能强化医院内控，促使医院长期战略目标的达成。

参考文献：

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（作者单位：十堰市太和医院 湖北十堰 442000）（责编：若佳）