实现企业信息化建设新跨越、新发展

文｜本刊编辑部 汪莉莉

信息化是辅助企业实现管理创新、制度创新和技术创新的方式。信息化建设需要以管理需求为导向，充分发挥信息技术的基础性作用，探索成本低、实效好的信息化发展模式。通过广泛借助外力，并结合企业自身所在领域内的多年积累，逐步梳理总结一套适用于行业，具有科学性、先进性、适用性的管理方法论；依靠自身力量，从管理方式、方法入手，形成一套紧密贴近行业管理现状的信息系统；提供从科学、适用的管理理念到先进、实用的技术展现的完整解决方案，为施工企业提供示范，提升行业信息化程度，提高行业管理水平。

以北京市公路桥梁建设集团有限公司（以下简称北京路桥集团）为例，北京路桥集团希望在信息化建设过程中研发一套可供程序开发人员应用的快速开发平台，并能够在此平台基础上进行各种个性化需求定制开发及进行各类业务管理软件的快速开发。并依托此平台开发出具有高效率、好效果的软件管控中心,解决对软件公司过度依赖而造成的种种困难。

北京路桥集团成立于1986年。具有公路工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包一级等10余项资质，是一家以基础设施项目设计、建设、运营、管理、咨询与监理；施工总承包；公路工程技术咨询、服务为主的国有大型建筑集团，在全国基础设施建设市场享有盛名。

细致梳理 贴近业务

随着近年来信息化工作的深入开展，北京路桥集团在反思以往信息化工作不足的基础上，充分借鉴行业内先进成功的经验，摸索出了一条有北京路桥集团特色的信息化建设之路。在进行全面需求调研的基础上，细致梳理各项管理流程，在以适用性、实用性、先进性为前提的情况下，完善了OA办公系统、项目管理系统、人力资源系统。在当前阶段，北京路桥集团正处于深化应用、全面推进的信息化建设新阶段。

北京路桥集团的信息化建设工作可以追溯到2008年。最初，集团信息化工作动因是新特级资质就位中的信息化考核，然而在经历了特级资质信息化考评的“洗礼”后，集团最初设定的两个信息化工作目标已经基本实现：即通过特级资质信息化考评以及在考评前提下的信息系统深入应用。同时，信息化应用所需要的基础设施建设、信息化工作团队、人员意识以及相关制度等均已建立。在这些基础上，推进集团信息化的深入应用，促进扁平化管理、打造信息化企业，建设有生命力的信息系统的工作已经时机成熟。

北京路桥集团进而下大力量在全集团范围内进行系统应用推广，并及时收集各层级反馈上来的系统改进建议，对信息系统进行了更多个性化的修改，使信息系统更加贴近集团业务应用。项目管理方面，各级项目管理人员根据集团项目风险控制管理制度，对所负责模块提出了具体的深入的需求，在已经实现的日常项目管理功能的基础上，针对成本控制、风险预警等内容进行了更加深入的开发，使项目管理系统做到了业务全面管理、风险实时控制。OA办公自动化方面，按照集团实际需要，对车辆使用申请、会议室登记等功能进行了个性化定制开发，更好地满足了集团日常工作需要。财务管理方面，在成熟地应用财务管理系统的基础上，集团上线了资金管理系统，对全集团资金进行信息化管理，有效地整合了资金资源，节省了财务成本。

实现纵向与横向的全面集成与整合

北京路桥集团在制订信息化规划时即制订了信息化战略方针：整体规划、全面部署、资源共享，深化应用、务求实效，立足创新，安全可靠。以管理需求为导向，充分发挥信息技术的基础性作用，探索成本低、实效好的信息化发展模式。

集团信息化的整体框架，从企业管理一体化的角度考虑，最终需要实现的是纵向与横向的全面集成与整合，包括管理资源的整合与信息资源的整合。做到基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化、管理流程可控、管理作业高效等，以更好地支持企业管理。

集团核心业务架构图

为了加速推进信息化工作，北京路桥集团在现行管理制度的基础上，进行补充完善，制订了一系列信息化管理制度，以适应集团信息化建设的需求。形成了包括信息化建设、运维、安全与风险、标准管理在内的制度体系，制订并下发了《北京路桥集团信息化管理办法》、《信息化业务流程汇编1.0》、《信息化业务流程汇编2.0》、《信息化宣传手册》、《信息化系统操作手册OA V1.0》等20多项管理办法、管理制度。

为了保证集团信息化建设的整体性，在信息化工作过程中，集团即对各分、子公司业务管理流程进行梳理优化。2012年，集团有计划、有步骤地对系统现有功能、业务流程、系统表单、报表进行了详细的梳理。在广泛调研的基础上，将各管理层级的每个业务点的意见建议进行整理，实现了全集团管理流程的统一性。

全面实现业务信息化管理

随着信息数据在企业生产经营中的重要性越来越强，信息化工作日益受到各级领导的高度重视。为加快推进北京路桥集团信息化建设工作，加强对信息化工作的领导，提高企业信息化水平，增强企业竞争能力，集团成立了信息化工作领导小组和信息化工作小组。在已有信息化组织建设的基础上，集团进一步加强了信息化内部顾问队伍的建设，并通过一系列举措促进了内部顾问知识能力和协作能力的提高。通过带领内部顾问积极参加各类社会培训及企业交流，增强了内部顾问的专业素质。打破内部顾问的公司划分，通过各公司内部顾问协同处理问题，取长补短，使路桥集团范围内的内部顾问凝结成了一个整体，协作处理信息化建设中遇到的问题。

路桥集团不断加大系统应用推广力度，所有项目都必须通过信息系统进行管理，并将所属三家子公司也纳入到信息管理系统中。为了更贴近路桥集团管理实际，集团信息中心专门针对业务特点制作了44张自定义表单，36张业务自定义报表。目前，集团项目施工过程的全部业务均已在信息系统中进行控制。为了更好地利用信息系统内的数据，集团正着手开发制作相关的数据分析功能，希望利用商业智能手段加强项目管理分析水平。项目管理系统经过改造，在适用性、易用性、稳定性方面均有较大的提升。同时，各级使用人员开始由被动操作向主动应用转变。

当前的信息系统实现了集团对项目部的统一管理和控制，实现了工程项目成本进度的实时控制，实现了施工过程的管理。尤其是成本管理方面，达到了实时监控成本的目的。通过查询条件，可以随时看到各项目的盈亏情况，对于亏损项目能够通过点击追踪，查看到具体亏损在哪个清单项，并可以继续深入查看到该清单项的实际工料机构成。

北京路桥集团工程项目众多、地域分布广泛，项目管理中的资金管理问题尤为突出。因此，通过建立集团资金结算中心，利用信息化手段集中管理资金的创新模式应运而生。2010年，路桥集团上线了NC资金系统。实现了银企直联，实时掌握资金信息。实现了银行账户统一集中管理。以收支两条线模式，实现资金的自动归集。全面监管银行账户，实现资金的动态掌控。达到了集团内部资金调剂的目的，提高了风险控制能力。

经过几年时间的信息化建设，北京路桥集团信息系统从无到有，从简到繁。目前各个业务管理工作均已被不同的管理信息系统所覆盖，全面实现了业务信息化管理。

实现科学化、规范化管理

北京路桥集团机关及各分、子公司、项目部全体人员均纳入信息系统进行管理，日常办公工作大部分通过信息系统完成。公文文件、通知通告、施工组织设计方案、法律法规、相关制度等各种资料均可通过信息系统进行浏览查阅，达到了信息资源的安全共享。

设于集团中心机房的各系统服务器不间断运转，使得集团的业务流程、文档传递不受地域与工作时间的限制，集团与下属单位之间的上传下达真正实现了无障碍联通，信息的沟通更加方便快捷。通过信息系统的应用，集团已初步尝到了管理信息化带来的便捷。

集团通过信息系统控制重要业务。项目管理系统实现了对项目过程的全程监控。项目过程中的全部业务流程通过系统实现申请、审批，避免了以往由于手工申请带来的混乱，弥补了物资申领环节的漏洞，为集团控制项目成本、合理使用资源提供了有力的保障。合同签订过程，严格按照集团制定的审批流程，并挂带相应附件进行流转，职责到人，控制住了合同的风险。项目发生的合同结算、出库领料、其他管理费用实时进行成本归集，能够及时地看到项目的成本情况，并对相应的亏损点进行追踪查询，切实地将项目成本牢牢地看住。

与项目过程相关的招投标、质量、安全、进度、竣工等项目管理关键节点全部进入综合项目管理平台，通过严格的业务审批流程、表单填报要求，附件挂带要求，大大提高了集团现代化管理的水平。将管理信息化做到了实处，控制住了关键业务点。

通过信息系统的风险控制功能，对项目各模块进行全过程监控。实现对项目施工过程中的各种风险源进行辨识、评价、控制。路桥集团已建立了全面的项目风险控制平台，采用先进的风险评价方法对各种项目施工过程风险进行评价，并跟踪各个风险点的状态。通过风险预警功能实现对风险点进行报警控制。如合同付款金额预警、物资领用预警、进度风险预警等。

通过实施人力资源模块中的员工档案、薪资管理、绩效管理、招聘培训管理等功能，集团在人的管理上提升了一个新的台阶。人力资源部门在使用该系统后工作量大幅减少，工作效率却大幅提升。目前，各项人事相关的工作，基本都已通过信息系统进行处理，将劳资人员从繁重的工作中解放出来，享受到了信息化手段带来的便捷。

综合管理信息系统的建设使集团的管理科学化、规范化，更加符合建立现代化企业的要求。各个业务流程通过系统内相互关联，形成了一个有机整体，信息化的整体效能得到了巨大的发挥，变繁杂的层级管理为全程一站式垂直管理，大大提高了集团的管理效率，加强了集团的管控能力。

外埠工程管理困难一直是施工企业异地管理的通病。日常业务管理、上报数据、下达通知全部在网络上完成，直接降低了集团运营管理成本，不但提高了工作效率，而且创造了可观的经济效益。通过系统内数据及时传递，利用系统的分析统计功能、预警功能，很多项目风险能够被提早发现，避免了很多经济损失。

下一阶段，本着“精细控制、智能管理、快速决策”的核心理念，集团将紧密围绕基础设施施工领域的管理问题进行探索和研究。形成适用于国内施工现状并具有国际先进性的基础设施施工领域管理模型。同时，开发完成一套综合信息管理系统。能够加强对工程项目的全生命周期、全价值链的管理，能够实现“事先全面规划、过程精细管控、事后分析改进”的集约化资源管控目标，达到促进精细化管理的目标，并保证该系统具有较强的可移植性，能够无偿地为行业中其他企业提供管理帮助。

在综合信息管理系统的基础上，集团也将深入研究与搭建智能决策平台。构建完善的数据采集机制，通过对全部业务点数据的挖掘、抽取、分析，形成实用的商业智能分析和信息共享平台，建立“决策中心、资源调配中心、知识共享中心”。进一步整合行业资源，促进行业发展。通过高效信息手段将各企业有效信息进行整合，分享给其他同类企业，有利于成本的节约，效率的提高，共同推动行业的健康发展。