新常态下的项目管理

文｜本刊记者 王景

“减少浪费，不断改善”是精益化管理永恒不变的“主题”。精益化管理中提出的浪费，和我们日常生活中提到的浪费含义不尽相同。精益化管理认为，只有能增加价值的生产和管理才是有效的，不能增加价值的是无效的生产和管理、是一种浪费。

此外，准时化和自动化是精益化管理的“两大支柱”。这两大支柱支撑着精准化管理中的不断改善、减少浪费、最大化地创造价值。准时化管理源自准时化生产，有人将其形容为“在正确的时刻、正确的地方，得到精确数量的材料和产品”。准时化管理方式以准时为出发点，首先暴露出工作流程方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，对原料、存料进行精确定量需求分析，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。自动化是指员工是各项管理工作正常运转的执行者，对管理理念的有效施行起着至关重要的作用，能否最大限度地调用员工的积极性是精益化管理取得成功的关键。

众所周知，项目管理从组织层级上可以分为企业管项目、项目部管项目两种类型。对于建筑施工企业的项目管理重点则包括企业和项目部两个组织层级的管理。项目部自身的项目管理需要精益化，企业对项目的管理也需要精益化。

企业对项目的管理应包含企业对项目监管和企业对项目管理两层含义。其中，对项目监管主要是指设定项目目标，在项目过程中对项目目标和主要管控点进行管理和控制。

要达到企业对项目管理的精益化，仅实现对项目的监管是不够的，企业须加强各职能部门对项目管理能力，参与项目过程管理，首先，企业层面要为项目搭建工程建设后台保障体系，以标准化为基础，优化生产机制，建立完善的项目管理制度、流程、基础信息，在此基础上，按照项目的经济、技术和生产三条管线进行企业职能划分，对口部门对各自负责管线履行全过程管理职能，这包括项目启动时的项目策划、项目责任制和施工组织设计和实施计划的管理控制，项目进行过程中的项目综合生产月报、经济月报和每日情况报告等综合管理。同时，在企业层面上实现对项目的统筹和管理，方能有效地集中资源、减少浪费，保证企业职能在项目上的实现。

在企业层级实施项目精益化管理时，在实施路径上可以本着循序渐进的原则。企业可以先从单个项目的精益化做起，即实现具备试点条件的某个项目部的项目精益管理。然后再向其他项目推广，实现企业部分项目的精益管理，即实现部分项目的企业管项目的精益化和项目部管项目的精益化，最后实现企业所有项目的精益管理。

一直以来，项目部管项目是建筑施工企业执行层面的管理单元。需要按照与业主的合同要求和企业对项目的管控要求，做好施工全过程的管理。交付相关方均满意的建筑产品。项目部需要从经济、生产和技术三条管线做好职能定位和流程梳理。

经济管线层面负责承揽项目，客户关系、合同管理，法律事务管理，工程报量及工程款结算，核算工程成本管理，负责生产要素的采购与组织，项目后勤保障机制建立与管理。生产管线层面则负责现场施工生产，执行施工组织及施工工艺要求，合理使用生产要素，保证施工安全及工程质量，按计划完成各项施工任务。技术管线主要负责编制施工方案或作业指导书工艺指导书，贯彻并监督施工组织设计及项目实施计划的落实，确定日常施工计划与任务，并对日常施工实际成果及安全生产、质量控制进行监督。

在项目部层级实施精益化管理时，在实施路径上可以先从局部突破，循序渐进。可以围绕项目管理的局部重点业务先实现“点”的精益化。然后实现从项目的某条管线或重点业务管线抓起，实现“线”的精益化。最后实现项目经济、生产、技术三条管线的整体精益化，实现项目“面”的精益化。