“小步快跑”稳步推进信息化建设

文｜本刊记者 万晓曦

江苏南通六建建设集团有限公司（以下简称“南通六建”）创建于1956年10月，1994年晋升壹级资质，1998年取得外经贸部境外工程承包签约权；2000年实现产权制度改革——政企分离，2001年成立公司党委，2002年组建省级建设集团；2005年晋升总承包特级资质，2011年顺利通过住房和城乡建设部信息化考评验收，特级资质就位。

南通六建下辖15个区域公司，7个专业承包公司及10家参控股公司；年平均施工人数3.5万余人，总资产28亿元，具有独立承建境内外各类高大难工程的综合施工能力，先后在北京、上海、天津、重庆、江苏等20多个省、自治区及境外10多个国家和地区设立分支机构，依靠科学的经营理念、丰富的管理经验、先进的施工工艺、现代的管理手段，打造南通六建铁军品牌，树立起一座座闪光的丰碑，为国家和地方的经济建设作出了突出贡献。

南通六建自2000年改制以来，坚持解放思想，高点定位，以深化改革为主线，推行制度创新、管理创新和科技创新，实施人才战略、品牌战略和多元战略，以提升资质、开拓经营为突破口，以规范管理、科技创新为切入点，各项工作均取得了令人瞩目的成就。

统一形式、统一管理的现代化管理平台

2002年，南通六建设立公司门户网站，网站设置企业概况、党建工作、组织机构、领导班子、首长关怀、建筑篇章、参控股公司、区域专业公司、在线留言等模块，通过网页图文并茂地宣传企业，实时发布信息、新闻、动态，宣传企业形象，展示企业实力，令公众可随时了解企业发展情况。建立了企业电子邮局，统一形式，统一管理，既避免垃圾信息及病毒的骚扰又保证有效信息的及时跟进。同时设置论坛系统，方便决策层了解情况和相关方之间的交流沟通，提高了管理工作效率和信息反馈速度。

2006年，南通六建与脉动软件公司联合开发办公自动化软件。系统设置个人事务、行政事务、在线交流、公共信息、系统管理、移动办公工具等模块，建立网上协作办公平台，加强了公司机关与驻外机构之间的信息交流，办公信息运转方便快捷、紧凑有效；公司员工可以从OA平台上及时获知企业信息，包括规章制度、重要事件、工程项目管理新工艺、新技术和新方法等。

2007年，南通六建与用友软件组成项目工作组，以“理顺财务流程和管理机制，及时获取资源信息并作出响应”为目标，编制了项目实施计划，同年11月上线运行，先运行了ERP-NC系统中的总账、报表、固定资产三大模块，覆盖所有区域/专业公司；又逐步增加了存货、资金管理等模块，全面覆盖实体项目部。通过财务信息系统的运行实现了财务集中管理、数据实时控制，提高了工作效率，保证了财务数据的及时性、准确性，实现了实时监控、数据共享和业务协同办公，大大降低了管理成本。

2008年2月，南通六建成立了由总经理徐正洪任组长的南通六建信息化建设领导组，用1个多月时间编制完成了企业信息化总体规划。2008年6月确定了企业管理信息系统项目开发合作单位，并开始对信息化系统建设进行调研、制定方案。2008年底完成中心机房建设和总部网络升级改造。2009年，企业管理信息系统的办公自动化（OA）、人力资源（HR）、项目管理等子系统、财务管理网络系统相继上线运行，通过在苏州公司、南京公司试点后，在全公司分片区培训，并依次全面推广。2010年11月开通数据备份系统，实现上网行为管理，同年底，信息系统实现项目全覆盖；2011年5月，远程视讯系统建成开通。2011年11月1日通过住房和城乡建设部信息化专家组的验收。

验收通过后，高层领导即指出公司信息化建设不仅是为了特级资质就位，更主要的目的是为了有效地提高公司的管理水平，要求将公司信息化系统进一步深化应用，要按照南通六建管理流程，符合公司实际又紧跟潮流，建成一个属于自己的、有南通六建特色的，便于操作、全面集成、资源共享的现代化管理平台。2012年整整一年的时间，南通六建以建设有“生命力”的企业信息化平台为目标，对信息化系统进行深化应用，通过调查座谈、交流沟通、疏理简化，实现了预期目标。目前，企业新开工程已全部上线。

理清思路 循序渐进

南通六建信息化应用主要集中在三个层面，分别是集团公司总部七部一室一中心职能管理，区域/专业公司三部一室承上启下综合管理，以及项目部层面的项目核心数据业务操作。

项目级应用主要有项目管理主流程（业务线）和项目管理辅助流程（资源线）两方面的应用，蕴含了先进的项目管理理念，重点实现项目部层面的全过程项目管理。主要包括项目招投标管理、合同管理、物资管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、设备管理、风险管理、竣工管理、财务管理、档案管理等功能。

企业级应用则基于集约化项目管理思路，实现集团公司总部和区域/专业公司对项目实时“看和管”的要求。借助项目管控应用，决策层通过报表系统、决策支持平台及过程风险预警机制达到从上往下“看”的企业诉求管理。管理层通过信息化手段统一项目管理决策，用过程监控工具实现对项目有效的“管”。

在南通六建全面建设信息化系统之前，集团公司已经搭建了网络办公平台，实现了集团信息资源共享和网络化办公。平台可实现部门、员工之间的快速沟通、交流、工作流转、信息发布等功能。为了更好地提高办公效率，降低企业管理成本，2008年，南通六建进一步建立综合管理信息系统，顺利实现了换版升级，正式启用协同办公系统，实现网络办公自动化，覆盖到集团公司所有部门和项目部。在此之后，南通六建不定期对公司网站进行改版，并对企业邮箱系统进行改造，不断增加视频、论坛等新功能。

2008年，南通六建开始建设人力资源管理系统，主要是对公司组织机构和职岗设置的管理；对人员招聘、入职、调动到离职的全周期管理；对企业人事日常事务的管理，包括薪酬管理、招聘管理、培训管理、员工绩效考核管理等等。同年，建成贯通集团公司、区域/专业公司、项目部集办公自动化系统、人力资源管理系统、综合项目管理系统为一体的综合信息管理体系；建成覆盖招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、质量管理、安全管理、竣工管理、档案管理、风险管理等多方面项目管理应用平台。并与2009年投入使用，实现了对所有项目的统一管理和控制，以及对工程项目成本进度的实时控制，施工过程，办公自动化，管理组织清晰，文档共享，信息沟通流畅。

2009年，南通六建着手建设财务管理系统，系统实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化。系统包括帐务处理、辅助管理、工资报表、财务预算、财务分析、成本核算、报表汇总、固定资产管理等。集中财务管理，降低管理成本，提高资金使用率，提高了经济效益。通过网络报表的实施，解决了合并报表编制过程中易出现的问题，减少了内部往来核对工作量，缩短了集团报表会审时间，提高了报表编制的效率和质量。

在实践中不断学习

南通六建的信息化系统开发与实施遵循“整体规划、分步实施”原则，先试点应用，后推广，应用过程中发现问题及时解决，建立问题反馈跟踪处理机制，做到持续改进，不断提高应用水平。

为推进公司现代化管理创新，公司总经理亲自挂帅，副总经理任首席信息官，各职能部门负责人组成公司信息化建设领导组，并组织召开公司信息化建设启动和动员大会。明确目标，各部门成立由部门经理为组长的信息化领导的小组，层层落实责任制，签订责任状，并将信息化纳入年度部门管理目标考核内容，直接与责任人的绩效挂钩，对于推进不力和工作滞后的部门负责人实行一票否决。

此外，南通六建对关键用户和部门信息化推进组成员进行重点培训，然后通过他们分片分模块实施培训，培训做到无死角、全覆盖。系统应用过程中，对不同对象有针对性的进行专项培训，保证系统流程顺畅。

南通六建的信息系统分三批上线应用，第一批是试点项目的应用；第二批是新开项目的应用；第三批是所有项目的应用，实现项目全覆盖。综合管理信息系统是根据南通六建企业管理体系流程、管理特色和工作需求开发出来的，具有南通六建特色。系统应用初期，出现问题频率较高，信息中心安排专人负责收集问题，并有针对性的研发和处理，未影响上线项目的推广应用，通过不断努力，目前系统日常业务处理及时、运转正常。

在具体的实施过程中，对集团公司组织结构、员工职位、合同供应商分类、材料编码、设备分类、成本科目等基础数据经过多次讨论研究，建立了规范的基础数据库。对机关部室、区域/专业公司、项目部的业务流程进行梳理，对系统功能进行优化；制定总体进度控制计划，按月、周分步跟踪完成情况，及时调整编制后续实施计划。持续推进应用过程，区域/专业公司和项目部成立由工程技术、经营生产、质量安全、财务成本、计算机应用等方面的业务骨干组成推广应用小组，与集团公司信息中心以及软件公司项目组协同开展推进应用工作。

信息化意识深入企业各个“角落”

为了使信息化系统更好地为企业服务，南通六建进一步完善办公管理系统，覆盖集团各部门和子公司、参控股公司，实现办公网络化管理，建成内部即时通讯netcall系统。针对不同类型、不同岗位、不同级别人员的管理模式，实现薪酬、人事档案、人员异动、绩效考核的全面管理。调整项目管理应用模式。

系统对实体项目、联营项目的管理方式明确划分。实体项目采取精细化管理，从项目招投标、合同签订过程，到施工进度控制、合同履约、成本管控，以及施工质量安全管理、设备管理等，制定标准的业务流程，系统平台对各模块的数据进行关联与集成。联营项目采用粗放式管理，项目管理各业务模块数据以填报方式为主，重点对项目施工过程的主要节点进行风险控制。

同时，利用基于风险控制的收支两条线资金管理，加强集团对资金的管控，降低企业经营风险。不断完善业务财务一体化。领导查询报表优化，提供清晰直观的数据展示界面，辅助领导决策。

经过多年的信息化应用，南通六建全员信息化意识得到加强，系统已经深入到每个在建项目、深入到各部门、深入到公司所有员工，成为公司管理的有效工具。信息化建设也被列为南通六建事关企业长远发展的战略性工作，并正向一个更高层次、更广范围的云计算领域发展。

随着员工信息化意识的显著提高，各业务部门已从了解信息化的基本内容，转变为积极运用信息技术及时解决日常管理中的难题，不断用信息化武器来武装自己，业务主管部门已成为信息化建设推广工作中的主力军，其意识转变，影响深远，意义重大。

项目建设过程中，通过各部门的协同工作，规范数据已走上正轨。岗位体系得到梳理、主要人员的档案信息已进行了维护、重复的客户信息进行了剔除、材料进行了分类和编码。相关数据的变化在系统中得到及时更新，保证了数据的统计分析。

信息化建设也推动了公司设施（如网络、服务器、电脑）升级和全面更新。项目部、区域/专业公司原有的老式电脑被淘汰更新，双电双网光纤宽带互联网接入，保证了持续和快速；员工的工作、生活、交流都离不开信息化。彼此间处理业务效率提高了，部门间联系快捷紧密了，员工间沟通方便了。

项目管理系统的建设，增强了项目过程的可控性。从项目前期招投标到项目竣工验收，所有业务流程在信息系统中都可操作呈可控状态，原本缺乏监控的流程，都通过系统运转起来了，项目的风险通过相关统计报表分析及时发现，有利于集团三个管理层面快速决策。

实际上，信息化建设同流程改进是密不可分的。管理系统反映了企业管理流程，流程的变革和改进，也推动了管理系统的优化。2012年以来，通过与软件公司的共同努力，对南通六建业务流程进行了重新的梳理和改造，目前办公OA、人事HR、项目管理、财务管理等流程运行良好。

南通六建的信息化建设还处在初级阶段，实施过程中遇到的主要问题是专业人才的缺乏；但南通六建着眼未来，不断创新，决心在云计算领域展翅高飞，引领时代发展，为实现中国梦而不懈努力。