卫生洁具企业的新产品开发多项目管理方法研究（Ⅱ）＊

夏涤华

（科勒中国投资有限公司 广州 510000）

（续上期）

3.3 产品研发项目审查和选择方法

为了实现企业业务发展战略，企业的管理层还必须找到一种用来评估模型对企业业务目标或目标元素预期价值贡献度的方法。最常使用的一种评测项目模型的业务目标价值贡献度的方法是：定义一组目标或目标元素和用来评价它们实现程度的量化指标，提供每个量化指标的评测元素，指定评测元素对应的业务目标贡献值或值域，并设置其权重。

一个迅速有效且成本合理的项目审查模式（Project－screening model）能够产生有价值的信息，可帮助企业在众多的方案中做出最好的决策。目前常用的项目审查模型有平分模型、财务模型。

1）评分模型。此模型应考虑的因素包括开发成本、投入市场的时间、潜在回报、技术风险、开发过程稳定性等。每个指标应按其重要程度进行排列，最后根据权重进行评分。

2）财务模型。包括风险回报模型，投资回收期，净现值和内部收益率等关键数据模型。财务模型以资金的时间价值这一原则为依据。这种模型对企业长时间、大项目等的研发有很好的使用价值。

3.4 产品研发项目组合管理的监控和复审

1）项目组合的管理、执行和实施过程是一个组织变革的过程，在这一过程中，新的组织机构要被定义－项目管理办公室，新的组织能力要被建立。因此，实施项目组合管理的组织需要一个组织框架，在这一框架内项目组合管理所需的各种角色及其职责被准确定义，组织业务功能及其行为、活动被完整描述和恰当执行，以支持项目组合管理的规划、引导和持续执行所需的统筹、监控和复审工作。

图4 产品研发关卡管理示意图

2）基于以上项目组合管理结构和组织框架，在整个项目组合规划和执行过程中，为了确保项目组合的顺利执行，组织中的项目组合经理需要周期性地复审和检查项目组合的执行情况和整个组合状态及业绩表现。周期复审工作一般是多维的，战术上包括对进度和成本偏差及资源的使用情况进行检查；战略上包括项目组合对业务目标的价值贡献度的评估，以维护组织预期收益。一般在重要项目组合元素的里程碑处，项目组合经理都需要进行指定项目或大型项目的业务目标价值贡献度的分析，并进一步决定它们的去留，产品研发关卡管理示意图如图4所示。该方法的重点是对于单个项目要做出合理的通关决策，如一年中对每个单个项目做出合理的决策，最终会得到一组名副其实的优质项目组合。运用好这个模型的关键是通关的决策步骤：通关和重新排优。关卡设置尤其重要，高层领导的重视对通关程序实施具有指导作用。

4 产品研发项目组合管理的实施过程

企业一旦设定企业战略目标，完成产品研发项目组合，在随后的产品研发项目组合管理中需要进行企业资源配置，设定项目优先级，重点项目配置足够资源，确保项目顺利完成，所有项目的里程碑计划以及相关项目的责任分配计划等，还根据组织结构制定产品研发项目组合管理的项目管理组织设计，同时对不同企业有一个完整固定的产品研发项目管理的标准流程是确保项目顺利完成不可缺少的条件之一。

4.1 产品研发项目组合管理中资源配置

在产品研发项目管理实施中，资源分配会发生冲突，必然会引起各项目团队之间的矛盾。如果不能进行有效的冲突管理，势必对产品研发项目目标，甚至组织目标的实现带来严重的危害。因此有效地在研发项目组合管理中分配资源，合理利用资源是项目研发组合管理的关键。

4.1.1 产品研发项目资源管理的分级法

这种分级法是产品研发项目管理的一种定性管理方法。通常情况下为了避免不同项目为争夺资源而造成企业内耗影响企业发展，就必须从长远全局的高度，对项目进行分级。对多个项目按照其主要因素，对不同级别的项目配置资源的侧重点不同。通常企业都按照项目收益率和企业资源情况把项目划分为重要级（A），中等级（B）和一般级（C）。同时又按照项目复杂程度和技术难度分为1，2，3三个级别，如图5所示。但也有的企业根据资源，技术和收益设计三维项目分级方法。

图5 产品研发项目资源管理的分级法

在项目资源分级法中项目经理和项目管理办公室起主要的管理作用。企业根据企业目标来分级别并选择项目组合，对于需要快速上市，占用资源少的企业应优先满足项目低资源分配，如将A3项目作为重点项目。

4.1.2 资源平衡法

在项目管理实施中，由于资源的供应和其他因素影响，项目计划会出现变更。因此应根据项目组合管理中的这种变化平衡企业资源。资源平衡法是制定进度计划并使资源需求波动最小化的一种方法。也叫做“削峰填谷法”。其基本步骤是：

1）计算每“单位时间”的资源需求量；

2）找出资源需求的最高峰并确定削峰目标；

3）分析资源用量进行调整。

这种方法与项目资源平衡方法一样，但这种方法必须确保单个项目工期和企业项目组合管理目标不能拖延。

4.2 产品研发项目组合管理中组织结构

产品研发项目管理的对象是在企业项目化管理环境下的企业项目，因此首先要分析并建立企业项目化管理的组织结构。企业项目化管理需要站在企业高层管理者的高度对企业中各种任务实行管理。通常项目化企业多采用矩阵式组织结构，如图6所示，同时企业又需要一个高于职能部门和项目组级别的机构完成项目管理所赋予的任务——项目管理办公室，有的企业叫做项目管理委员会。

图6 矩阵式企业组织结构

项目管理办公室（PMO）是项目组合管理过程的重要机构，提供了对整个项目组合管理架构中包含的所有提案、项目和大型项目的分析、复审、跟踪和报告工作；成员收集和分析所有项目提案数据，它操作和管理用于复审、评估和批准提案的过程。

为了行使项目组合管理的职责，组织中还必须设立项目组合经理的职位，这一职位用于进行整个项目组合的总体管理、监控工作，不同的组织对其职责的定义会有所区别，但一般情况下，会包含以下内容：

1）总体上指导和监控整个项目组合的执行；

2）提供日常的项目组合的监督工作；

3）定期复审项目组合的健康情况和业务发展目标一致性分析；

4）确保准确收集到组合分析所需的项目和提案信息的正确收集。

4.3 产品研发项目组合管理中流程设计

新产品研发是企业可持续发展的基石。在很多企业中虽然有研发部门，也开发了很多新产品，但新产品开发的质量、速度、成本和市场的接受度往往与业务目标不相吻合。同时企业经常会抱怨人手太少，工程师经验不足以及团队协作和沟通经常出现问题等。企业为了适应市场变化迅速，制定一套行之有效的产品研发组合管理流程是提升企业核心竞争力的根本。根据约翰·幸格的组织设计过程与创新理论（如图7所示），该流程由以下几步组成：

1）建立良好的项目产生机制，建立项目集合，收集各方面数据。

2）根据一定的项目组合优选方法对项目进行筛选，列出项目的优先顺序。

3）根据企业资源状况确定最佳项目执行组合，确保企业效益最大化。

4）在资源合理配置的基础上启动项目，进入项目实施阶段。

5）定期对执行项目的反馈信息进行动态监控和调整。

6）对完成的项目进行文件归档。

4.4 产品研发项目组合管理中“里程碑”计划和责任分配

为了更方便控制产品研发项目组合中每个产品的实际状况，项目组合管理重点项目“里程碑”和每个项目组的责任分配清单是必不可少的。通过项目组合管理的“里程碑”，项目管理办公室可以进行实时监控，同时了解企业关键性资源是否用在关键的项目上。

图7 项目组合管理流程

5 产品研发项目组合管理在卫生陶瓷企业的应用

5.1 卫生洁具产品研发项目组合的选择

5.1.1 企业战略确定

由于我国卫生陶瓷行业起步较晚，20世纪80年代才开始有国外品牌进驻我国，最早进入我国的国际品牌，像美标、东陶和科勒等企业迅速占领我国高端市场。许多当地企业纷纷仿效并复制其产品或为其它国外品牌做贴牌生产，没有自主品牌和自己的核心技术，没有形成完整的产品研发系统，更别说产品研发项目组合管理。

但由于2008年金融危机，出口市场如欧美市场急剧减少，卫生陶瓷企业不得不把目光投向国内市场，于是许多企业为了争夺国内市场，提升企业竞争力，大力加强新产品研发，有部分企业开始以项目管理理念管理新产品开发，但这种产品项目管理只立足于单个产品的开发管理上，由于近两年我国城镇化导致我国房地产市场异常火爆，卫生洁具行业步入了辉煌的时代。许多企业纷纷涉足此行业，并且向客户提供卫生洁具，龙头，橱柜，淋浴房和浴缸等一系列产品组合来满足市场需求（其中卫生洁具企业新产品又可以分为马桶、洗脸盆、小便器和其他陶瓷产品），因此产品研发组合管理提上日程。下面就卫生洁具产品研发组合管理的项目选择进行讨论。企业级整个卫浴产品研发组合管理的原理和方法与卫生洁具产品研发组合管理相类似。

现代卫生洁具企业为了实现其在此行业的领头作用，往往采取差异化竞争型战略，但同时对内进行工艺改进以降低成本。在这种企业战略的基础上制定企业产品战略目标如下：

1）新产品销量占总销售每年递增5%；

2）每年销售额增长20%；

3）市场份额每年增长2%。

5.1.2 确定模型关键因素

为了达成以上企业的战略目标，新产品研发成为实现此目标的关键。企业通过市场调查分析会获取许多创意，每种创意会通过许多方法来实现，因此产生众多的项目，但企业资源有限，在资源有限的情况下在如此众多的项目中选取能使企业战略目标最大化的项目，就需要进行项目组合选择。简化评分模型作为一个基本的项目组合选择的方法可以用在卫生洁具企业的项目组合选择上。

在建立此模型前，须找到与企业战略目标的相关因素有：

1）投入市场时间。是指在计划时间能推出市场的的时间，其对市场拓展和品牌形象以及利润影响至关重要。

2）开发成本。包括新产品开发过程中所耗费的所有费用，但不包括生产用模具成本。

3）潜在利润。一般企业会评估此产品上市后5年内的销售量，产品成本以及市场销售量，从而计算出产品的潜在市场利润。有的公司还在此基础上加入财务模型根据资金的时间价值计算出投资回报率，净现值，内部收益率等财务指标，做出更准确判断。

4）开发风险。包括技术风险、技术成熟度、项目团队稳定性、知识产权等风险。

5）产品可靠性。产品质量是否满足客户需求，新产品功能是否可靠，便于安装、维修和保养等。

6）市场潜力。该产品是一次性的还是会带来更多的机会？

7）竞争对手分析。竞争对手是否开发生产类似产品？

当然不同的公司会有不同的影响因素，但在此案例以上几种因素作为制作简化评分模型的关键因素，对以上指标确定权重。确定区分不同水平重要性的逻辑，设计为每个指标合适权重的系统：不重要0分，一般1分，重要2分，很重要3分，非常重要4分。并通过专家团队共同价值来判断，下面根据这个系统为以上7个指标赋予的不同权重，如表1所示。

表1 不同因素指标权重表

根据不同等级为每个指标进行打分，以5分值为基础分。下面根据5分制为各个指标制定相应打分准则：

1）投入市场时间：一年之内投入市场为5分，推迟半年分别减1分；

2）开发成本：以企业以往产品为基准，以后每增加10万元减1分；

3）潜在利润：结合产品开发成本以投资回收期或收益率为指标，收益率为30%以下为1分，以后每增加10%加一分；

4）技术成熟度：技术成熟，团队稳定和有自己的知识产权为5分，技术成熟度低减2分，团队经验差，减1分，知识产权风险减3分，其他风险减1分；

5）产品质量：产品可靠性差减1分，如有安全问题为0分，其他重要功能没满足相应减分；

6）市场潜力：一次性打1分，根据被其他产品开发作为平台借鉴或为潜在客户带来其他商机打5分；

7）对手分析：对手使用过类似技术打1分，全新技术或产品打5分。

以上建立量化地指标评价体系。对于初步设立的指标体系，不可避免地会收录重要性水平低或重复性的指标，为了使指标更加科学合理，同时考虑到该研究的复杂性和数据收集的困难性，本文采用专家评定法来对项目选择评价指标体系进行优化。

请各位专家打分，将项目组合选择评价指标体系意见征求表发给6名专家，请专家在有必要设立的指标项中按重要程度打分，如果某位专家认为初步设计的指标中存在某个指标设置的不合理或不应设置，则在附加意见中提出意见看法。具体评价结果输入在以下表格2中。