紧抓综合项目管理一体化平台促进企业管控水平提升

文｜本刊记者 汪莉莉

当今信息技术的飞速发展，为企业的管理提升提供了强有力的工具，如何紧紧抓住信息化这个利器，用好信息化，使之服务于企业，是现代企业的核心课题。

建筑市场竞争日趋激烈，对施工企业内部运营水平提出了前所未有的要求，同时随着施工企业规模的持续增长，需要企业不断提升内部管理水平和管控能力。然而纵观施工企业的项目管理，主要依托于项目经理的个人能力，一些优秀的管理经验不能复制，虽然企业有严格的管理制度，但是因为项目地域区别、工程类型不同、施工条件差异等等原因，造成项目管理过程的差异。同时因为项目生产管理过程中，因数据量庞大、数据跟踪困难、数据关联性复杂等原因，无法实现统一管控。

面对当今的严峻形式，中国水利水电第三工程局有限公司（以下简称“水电三局”）制订了“以‘大土木’业务转型为市场定位，以业务结构均衡并进为产业格局，以经营质量为最终成长性目标”的战略发展规划。

中国水利水电第三工程局有限公司组建于上世纪五十年代，拥有水利水电工程施工总承包特级、工程设计水利行业甲级、测绘甲级、房屋建筑、市政公用工程施工总承包一级等资质。水电三局采用三级组织架构，实行三级管理模式。

实现数据资源共享 规范管理流程

目前，水电三局已由单纯的水电施工转型为国内水利水电、基础设施、国际工程“三足鼎立”的产业结构，逐步成为跨国、跨行业、跨区域经营的大型综合性企业。

在企业转型过程中，水电三局认识到，想要对企业的项目管理进行提升，并切实推动公司总部到区域、专业分局再到项目管理部三级管理层面的管控督导、经营策划、施工组织、阶段评估、成本控制、项目结算等，并针对项目实施中问题和技术方案进行远程会诊，必须利用信息化这个先进的技术手段。建设一套完善的综合项目管理系统，通过固化管理链条，完善逻辑关系，实现项目管理数据的资源共享，规范项目的管理流程，跟踪项目的核心数据流向，预警潜在的问题和风险等方法实现施工项目的全过程管理。在推进项目管理信息化的同时，促进企业的管理水平提升。

水电三局综合项目管理系统的建设目标则是项目的管理者在有限的资源约束下，运用信息系统全方位地参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。综合项目管理系统可以把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理、采购管理等进行有效的整合，主要包含合同管理、成本管理、进度管理、分包管理、材料管理、机械设备管理、费用管理、技术质量管理、安全健康环境管理以及工程资料收集管理十个主要功能模块。在推行综合项目管理系统的过程中实现项目管理信息化，并促进企业在不断的创新中实现“文档与数据管理信息化，管理信息沟通信息化，过程控制信息化”三大目标。

构建跨区域的项目管理平台

水电三局综合项目管理系统以项目为主体，以合同为主线，进度为依据，以成本管理为核心深度控制，结合先进的项目管理方法体系，依托企业半个多世纪的项目管理应用实践经验，为企业构建跨区域的项目管理平台。系统涵盖公司从业务操作层、管理层、决策层三个不同层次的实际需求，满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理及企业集约化经营的要求。

为了将水电三局信息化管控平台与工程项目紧密结合，公司坚持以三级管控系统把握管理业务流程和项目关键环节为目标，以合同管控为主线，严控项目合同履约与施工成本，始终以合同清单贯彻项目的开发→实施→竣工过程。

同时，通过对施工项目总进度控制期间进度、期间进度计划对比期间实际进度，并依据节点目标的完成贯穿工程主线。项目部在填报期间实际进度时，系统能自动提取出期间计划进度，方便对应修改填写。对于新发生的任务项，技术人员首先需要进行分析，如果是合同外新发生的任务项，系统就会发起相应的变更、索赔或新增，并跟踪记录到主合同的变更、索赔或新增，为项目的合同变更做好支持准备。

水电三局的综合项目管理系统核心管控思想是一切生产经营活动均从计划开始，通过编制计划、执行计划、修订计划、对比考核和业绩评价，使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理相互协调，提高效率意识以及对市场变化的洞察能力，真正实现量化管理、动态管理，增强企业的市场竞争力和抗风险能力，并最终实现企业年度的经营目标。

水电三局项目管理的核心思想

实现项目管理一体化信息平台

项目管理信息化是一个系统工程，涉及到企业各个层级、多业务、多链条的管理内容，结合信息化的应用前提和基础，水电三局通过以下几个步骤来实现项目管理信息化。

一是细致地开展一体化平台基础建设。要实现项目管理信息化，是企业项目管理制度化→标准化→表单化的最终结果，所以规范基础数据、统一企业资源、制定编码规则是信息化的基础工作，也是整个管理体系成败的关键。因此，水电三局首先围绕系统开展的基础建设包括：完成组织人员一体化，综合项目管理系统通过读取人资系统的组织人员信息，对所有的系统管理进行组织结构统一，人员唯一管理。

同时启动了客商一体化，业主信息、分包商信息、供应商信息由综合项目管理系统统一管理，其它系统引用时在此系统中读取，从而为客商统一打好基础。

固化了企业完整的项目管理内容。将水电三局多年的项目管理经营和独特的项目管理特色固化到综合项目管理系统，使信息系统充分体现了企业的管理思想和管理价值。

综合项目管理系统不仅对合同、进度、成本等重点线路体现了清晰地管理脉络，还对设备、物资、费用、安全、质量、技术、风险等模块设计完整的管理链条和流程，保证整个系统对项目经营管理的整体管控。不仅满足作业层（项目部）的各项业务应用需求，还能够满足管理层（分局）对项目的管理需要，同时为管控层（总部）实现统一管理控制风险提供了手段。

水电三局综合项目管理系统逻辑关系图

统筹推进项目管理系统应用落地

综合项目管理系统软件的开发完成，标志着技术性工作告一段落，而如何推广应用，则是水电三局另一个重要课题。

水电三局充分认识到信息系统推进的难度和阻力，因此公司首先明确综合项目管理系统的推广应用是“一把手工程”，采用了两条线方式进行部署：横向是责任部门、业务部门、技术部门的分工协作；纵向是总部、分局、项目部三个层面的贯彻执行。正是这种多层级、多业务部门的交叉合作、共同努力，形成推进合力，才使三局项目管理系统得以顺利实施。

水电三局首先成立了由公司副总经理挂帅的“水电三局综合项目管理系统实施委员会”，作为公司项目管理系统推进的领导机构。并在项目系统应用过程中，根据推广现状和需要，及时调整机构成员和职责范畴，以便更充分地就项目系统的应用给予指导。在组织保证、项目启动、计划安排、费用投入、人员统筹和软硬件保障上统筹规划，自上而下步步推进。

根据责任到人的推广标准，水电三局对综合项目管理系统落地的工作职责进行了明确：公司总部信息中心负责信息系统的组织和推进工作，生产经营部是系统建设的责任部门，实施办公室负责策划、组织、指挥、协调和实施；区域分局或专业分局，是二级管理机构，由实施小组承担本单位所属项目部的系统实施推进和实施中各业务部门间的协调工作；项目部作为最终的执行机构，必须提供和创造一切条件保证系统的实施应用。

在推广方式上，公司没有采用传统的试点方式进行，而是使用分区域集中培训推广的方式开展，在每个分局选择一个示范项目，集中该分局所有项目部的相关人员，携带数据资料到示范项目部参加培训，实地操作。分局机关和各项目部通过在示范项目部全程参与部署实施和实际操作，从而掌握使用要领和方法，待培训结束后，各项目部在分局的统一安排下，快速启动系统的应用，这种以点带面的辐射推广方式，统一了应用标准，大大推进了项目上线速度。

要做到规范、统一地部署实施项目管理系统，制度建设、措施到位是必要保证。因此水电三局从确定系统上线开始，到初始化、集中培训、试运行，直至目前正式运行阶段，配套的要求、制度、管理措施一直在同步跟进。先后配套下发了《水电三局综合项目管理系统管理办法》、《水电三局综合项目管理系统操作指南》、《关于公司机关综合项目管理系统模块分配及帐号设立的通知》、《关于项目管理软件系统设备物资编码生成规则的通知》、《关于要求进一步规范工程项目管理信息平台安全、健康、环境模块录入的通知》等，作为公司项目管理的制度标准规范项目应用，从制度建设上给予了充分保障。

水电三局在推广综合项目管理系统应用的同时，结合公司集中培训、分局集中培训、项目专题培训、操作指导培训等各种形式的培训手段，转变基层员工信息化理念和接受信息系统的过程，培养造就了一大批信息化复合人才。

随着企业规模的扩大和不断发展，企业适应经济全球化，转变发展方向，提升管理水平，加强全面风险管控的需求也在不断变化，因此对信息化的要求也在不断提高。水电三局综合项目管理一体化平台自投入应用开始，紧扣企业管理需求，一直在不断完善深化和发展。

增强企业管理水平 升级企业核心竞争力

综合项目管理系统的应用，在水电三局全局范围内贯彻了企业管理的思想、规范了项目管理的过程、汇集了业务经营的数据、加强了管理过程的审批，在提高工作效率、加强信息沟通的同时，整体增强了企业的管理水平和管控能力，为决策支持提供依据，增强了企业的核心竞争力。

基于项目的一体化管理平台实现协同办公。水电三局建设的综合项目管理系统，是基于企业统一管理的多任务一体化信息平台，使得企业总部、分局、项目部等职能部门能够在一个平台上协同工作，完成从市场开拓、经营开发、立项策划、项目管理、质量安全、风险防范、竣工移交的项目全过程标准化、规范化管理，满足大型施工企业集约化经营的要求。

水电三局是在企业标准化建设的基础上，将企业的管理标准固化到信息系统中，再借助信息系统实现企业的规范化经营和标准化管理。通过信息化，使公司的所有在建项目都能够按照统一的标准和要求开展项目生产经营活动，实现企业的“管理复制”。固化管理标准，实现项目管理标准化。

系统内置的工作流引擎，支持日常事务及所有项目管理各环节业务的审批流转，根据管控级别，项目部、分局、总部分别赋予了不同的管理流程和审批权限，贯穿了整个体系。合同审批、分包签订、计量统计、结算核准以及材料采购等流程明确了所有在建项目的管理标准，规范了施工生产经营的整个过程。审批流程的上移，则是集团管控的贯彻和体现；项目策划、资源配置、结算支付、设备调拨等二级甚至一级审核流程，使企业能够在集团层面统一管理标准、细化管理力度、集中管控力量，而且保证了与企业的管理架构的统一。以流程管理为纽带，增强了企业的管控水平。

完善的基础信息为企业决策支持提供依据。一个项目的全生命周期涉及的生产经营数据是巨大的，一个大型施工企业同时在建的几十个、上百个项目，其信息数据总量则是惊人的，只有利用信息化这个最有力的工具，才能对汇聚而来的海量信息进行分类汇总，并提供给相应的管理部门分析挖掘。水电三局综合项目管理系统通过对各条业务线上数据分类归集，形成统一的成本归集、统一的材料管理、统一的设备台帐、统一的企业资源，实现了公司的“分散经营、集中管理”，同时完善的基础信息和深入的分析挖掘，使得信息的潜在价值得到充分应用，成为企业决策的有力依据。

立体的预警体系全面加强风险管控。综合项目管理系统并不是被动应用，而是在积极融合项目的生产经营过程中，还建立了完善的风险防控屏障。项目建设前的总体策划和经济分析为项目的经营制定了标准，信息系统在跟踪项目经营过程的同时，风险预警机制时刻在监控项目的经营状况，分包结算、材料款支付、设备租赁、项目成本都设定在合理的范围内，一旦项目经营出现风险，综合项目管理系统会自动报警，以提醒项目部、分局甚至总部高度关注，分析风险点，制定相应措施，将风险发生的可能性降到最低。

高效的管理水平带来显著的经济效益。借助综合项目管理系统这一综合的管理体系，彻底改变了水电三局项目管理的传统模式和方法。系统实时数据的采集代替手工报表的填报，数据的可追溯性确定了每项工作职责到人，在线流程的审批大大缩短了纸质审批的时间，管理部门的系统检查代替了分散、低效的现场检查，管理过程的监控增强了企业的管控水平。

随着系统应用的深入和扩展，其经济效益逐渐显示出来，而提高工作效率、降低经营风险、增强企业管控水平等其它间接费用则难以量化，工程项目管理信息化为企业带来的不仅是经济效益，更重要的是管理水平的提升，核心竞争力的增强。

通过对综合项目管理系统的应用，水电三局可以及时对大量的信息进行收集、整理及分析，为企业决策层提供可追溯性的数据，解决企业“信息不对称”问题，使之成为实现集团战略的支撑体系。水电三局以项目经理责任制为手段，通过对施工项目的信息化管理，固化管理模式和流程，实现“管理复制”，促进生产要素的合理流动以及企业内部资源的优化组合，“集中控制，分层管理”，从而提高企业的整体素质，实现施工企业的管理提升。

当然，信息系统不是万能的，更不能取代企业的管理，它只是辅助企业实现管理提升的技术手段，一个大型施工企业的管理之本，仍然是企业的管理思想和核心竞争力。当今信息技术的飞速发展，为企业的管理提升提供强有力的工具，如何紧紧抓住信息化这个利器，用好信息化，使之服务于企业，是现代企业的核心课题。

水电三局先行于行业，在实现信息化的过程中，也是发现问题解决问题，不断总结不断完善的过程，通过对自身管理方式的矫正，摸索着推进项目管理信息化。

信息化永无止境，项目管理是施工企业永恒的课题，如何将二者无缝融合、相互促进，还有很多工作要做，水电三局也将在现有的基础上，将项目管理信息化不断深化、不断融合，进一步推进企业科学发展。