药企：被“错误”的战略认识

文/段继东

药企：被“错误”的战略认识

文/段继东

战略不是万能的，但没有战略万万不能。尽管目前绝大部分药企掌舵者都能对企业的战略保持客观的认识，很好地掌握进退与取舍。但是，在变化纷繁复杂的医药行业里，也有部分药企在发展过程中迷失了方向。在战略制定及执行的过程中，出现各种片面的认识，妨碍战略的设计、管理及实施等阶段的推进，导致企业的战略愿景最终偏离期待的轨道。通过总结，我们可以发现，药企在制定战略战术时容易在以下几个方面出现认识上的“错误”。

将企业文化凌驾于战略之上

一些医药企业家认为，企业文化能解决企业内部的矛盾和一切困难。他们把企业文化看做生产力，认为有了企业文化就能统一思想，达到企业上下合成一体的目标。他们不在企业战略层面和公司管理机制层面做深刻的反思和改变，而是期望企业文化能帮他们解决所有的问题。

不能否认，企业需要强有力的文化来保驾护航，但是也同样不能忽略不同层级人的发展需求和利益需求。如果企业的战略目标不够吸引人心，战略举措不能落地，管理机制不健全，单靠企业文化是很难起作用的。没有建立起心理契约，只强调奋斗、奉献和忍耐的企业文化是空虚的。因此，企业文化绝不可能代替战略，代替管理，企业文化只能促进管理。企业文化不是万能的，只有嫁接在战略和机制上才能起作用。

认为执行力比战略重要

大家常常在讨论战略和执行力，到底谁更重要。毋庸置疑，两者都很重要。在大部分药企战略趋同时，执行力更重要；而在战术同质化时，领先一步的差异化战略更重要。可有一些企业家却常常认为，企业没有发展起来是战略上的长腿，战术上的短腿所致。因此，他们过多强调了战术方面的调整，而不是战略的提升。为了提升战术和执行力，这些企业家开始重视培训，培训员工的思想、技能和方法。他们觉得培训就能解决战术问题，也就解决了企业的短板问题。

实际上，如果战略平庸，即便执行到位了，也没有大突破；而如果战略错了，执行到位，只会结果更糟。因此在企业出现问题的时候，首先应该检讨的是战略层面的问题，如果战略层面没有问题，接下来再检讨战术层面的问题，千万要避免因过度重视战术方面的问题而掩盖了战略的问题。

认为政策高于一切

在医药行业的机会时代，很多药企都曾享受过政策带来的成果和红利，所以就把重视政策当成了企业经营的最高标准，而在战略制定及执行过程中，忽略了核心竞争能力的培养。这样的药企往往是红极一时，但缺乏后劲。其实政策是一把双刃剑，药企在受到政策恩惠的同时，也会被新的政策所伤害。我们不反对重视政策，但药企应该更加重视企业自身核心竞争力的培养，只有能力提升了，才能更好的借助政策来取得后续的发展。

战略摇摆不定

鱼和熊掌都想要的药企，属于机会主义型，什么赚钱就做什么，只顾抓住眼前的机会，对企业的发展没有长期的安排和打算。这样的药企，常常出现战略摇摆，他们对培养核心业务缺乏耐心，盲目地发展多元业务，为了抓更多的机会反而放弃重点培养本来可能很有价值的业务。其实，往往出现的情况是：这些药企在鱼和熊掌间，转了一圈又一圈，会突然发现自己放弃的，却是别人做大的，而自己抓住的只是一些短时的利益。因此，药企的战略制定，应该坚守住自己的核心和优势，不能什么都想要。

研发的定位和方向必须提到企业战略的高度上进行研究和论证。

在主观上忽视战略求变

有些企业家总能为自己的落后找到理由，把战略没有执行归结为客观制约，却忽略了主观求变。这样的企业家总把自己的思想看得很超前，过度相信自己的经验，信心极度膨胀，却不重视他人的经验和教训，使得企业的战略极有可能脱离现实。

更可怕的是，这种心态导致企业中从上至下都给自己的无作为找了许多借口——老板越来越看不清自己，下属越来越无所作为。这样的药企，多年的发展一般都是采取经营模式一贯制、产品一贯制，品牌没有新内涵；它们也许曾经取得过成功，但由于现在对新机会畏手畏脚，对新变化视而不见，没有主观求变的欲望，最终导致了落后和失败。

过分重视并购战略

在当前的资源整合时代，很多药企自然将并购战略提到了非常重要的位置。甚至他们的一把手将主要精力从生产经营转向投资并购上，到处看企业，到处谈项目，对并购的重视达到了空前的程度。

但是，有的药企及其负责人将整合看得太简单，又高估了自身的整合能力，认为并购的企业进入集团后，就可以将自己所谓优秀的模式复制到新企业去。事实上往往事与愿违，并购容易整合难。许多药企都背上了并购以后企业整合的负担。有的甚至因为盲目并购导致了严重的消化不良。因此，并购虽好，整合不好却要伤身的。因此，在并购战略上，药企应该从如何整合开始看待如何并购，应该视整合能力来考虑并购。

在研发战略上拼投入

研发战略是药企发展战略中的一个非常重要的环节。当前的药企都声称自己特别重视研发，但有的药企却认为研发新产品主要就是拼投入，只要有投入，就会有结果。而实际上，很多药企做的高额研发投入并没有结果，盲目追求高新尖，投入很多，产品上市很少，即便上市，产品也没有竞争力。

显然，这部分药企重视研发，却没有掌握住核心和本质。研发投入自然必不可少，但更重要的是需要有明确的研发战略。对于药企的领导者来说，最需要解决研发的定位和方向的问题，说白了其实就是要解决企业将往哪里走的问题。

因此，研发的定位和方向必须提到企业战略的高度上进行研究和论证。除此之外，还要解决研发的领军人物、研发模式、研发管理等等一系列问题。这些问题没有解决好，只是一味的投入只能让“银子”白白浪费。

将营销战略等同于营销模式

如果说研发解决的是明天的问题，那么营销解决的就是今天的问题。药企在宏观战略上同样不能忽视营销这一环节。但是，很多营销落后的药企也会积极学习别的企业的先进营销模式，但这些模式运用到自己的企业却总是不灵。这其中的主要原因在于，他们只看到了模式，却没有看到模式背后的系统管理。

事实上，营销的成败并不在模式上，而是在管理的细节中，药企不仅要解决大方面的营销战略的制定，还要解决具体的销售政策的制定，销售人员的考核体系，产品策略制定等等。而这些，又都必须与企业的顶层战略匹配，实现产品管理、队伍管理、市场管理、客户管理等方面的良性循环。