坚持改革创新　完善体制机制加快供销合作社社有企业发展

2015-08-25 03:53浙江省供销合作社联合社党委书记理事会主任马柏伟

中国合作经济 2015年11期

□ 文/浙江省供销合作社联合社党委书记、理事会主任　马柏伟

坚持改革创新完善体制机制加快供销合作社社有企业发展

□ 文/浙江省供销合作社联合社党委书记、理事会主任马柏伟

社有企业是供销合作社的有机组成部分，是供销合作社经营服务体系的支撑，在为农服务中发挥着龙头带动作用，因此，理顺社企管理体制、健全社有企业发展机制，提升企业发展能力有着非常重要的意义。只有把社有企业激活，才能让供销合作社在为农服务上作出更大的贡献。

加快社有企业发展，是浙江省供销合作社工作的重要任务之一。目前，全省有各类社有企业1176家，职工8.4万人。中共中央、国务院《关于深化供销合作社综合改革的决定》提出了构建社有企业支撑的经营服务体系、理顺社企关系的新要求。推进供销合作社综合改革，应当如何加快社有企业的发展，值得我们深思。

充分认识社有企业发展的意义

第一，社有企业是供销合作社的有机组成部分。社有企业即各级供销合作社创办的企业，是与供销合作社业务发展同步的。早在1954年3月，全国合作总社就召开了第一次全国加工企业会议。伴随着供销合作社发展的历史进程，社有企业经营范围横跨了生产、加工、流通、消费各个领域，成为供销合作事业的重要组成部分。随着市场经济体制的建立、供销合作社的改革改制，社有企业已成为自主经营、自负盈亏的企业法人，是供销合作社组织的重要代表。如浙江省本级有380家企业、职工2.1万人，企业党组织144个、党员1884人。

第二，社有企业是供销合作社经营服务体系的支撑。传统供销合作社的服务组织，主要是社有企业和基层社。基层社由于体制机制的原因，其经营规模和服务能力较历史上为弱。而社有企业在改革改制以后，呈现了规模、速度、质量同步提升的良好态势，提升了供销合作社的影响力，成为供销合作社经营服务体系的重要支撑。如浙江省2014年社有企业实现销售额2416.2亿元，占全系统销售总额的67.7%。省兴合集团自2011年起每年从收益中提取1000万元用于支持基层经营服务体系建设，还结对帮扶9个服务能力较弱的基层供销合作社，通过项目合作带动了一些市县社经营服务能力的提升。

第三，社有企业在供销合作社为农服务中起到龙头带动作用。在供销合作社的为农服务中，社有企业的功能不可替代，无论是农资供应，还是农产品销售以及日用品供应，都是社有企业在起着带动作用的。全省社有企业中，271家是县以上农业龙头企业。绍兴市上虞区社的大通集团，去年销售规模达71.83亿元，参办创办了农民专业合作社40家，农资公司、农业经营服务公司、农信担保公司、小额贷款公司、农产品电商公司都是由其控股组建的、浙江省农资集团是省农资行业协会会长单位、浙江省茶叶集团是全国绿茶销量最大单位，杭州果品集团是全国果品流通协会副会长单位等，活跃在为农服务领域的都是社有企业。

理顺社企管理体制健全社有企业发展机制

上一轮改革以后，县及县以上供销合作社基本形成了联合社机关参公管理和社有企业自主经营的双线机制。所不同的是出资方式和管控方式。有的地方是直接出资管控方式，即联合社机关直接出资设立社有企业，在各个企业中行使出资人职能，机关干部兼任企业领导职务；有的地方是间接的方式，即联合社机关成立独资的资产运营管理主体，再由其出资设立社有企业，联合社机关干部兼任资产运营主体的主要职务，不直接管理社有企业。随着公务员在企业兼职许多限制的出现，直接出资和管控的方式受到许多挑战。中央提出的供销合作社综合改革双线运行机制，是社企关系的基本遵循。按照双线运行机制的要求，社企关系以直接出资和管控方式为好，就是要处理好相关主体的关系，构建规范的社有资产监督、管理、运行体系。

第一，联合社机关。按照所有权与经营权分离的原则，设立社有资产管理委员会，以组建本级社有资本投资公司为突破口，理顺社企关系。联合社机关的主要任务是把握好社有企业为农服务的方向，加强社有资产监管，促进社有资产保值增值。依照理事会是本级社属资产和所属企事业单位资产的所有权代表和管理者的原则，成立社有资产管理委员会，按照理事会授权，建立社有资本经营预算制度、社有资产监管制度。联合社机关还要建立对社有资本投资公司的绩效考核办法，逐步将企业经营中的人事提名权、投资决策权和薪酬决定权下放给企业。

第二，社有资本投资公司。社有资本投资公司是社有资本管理主体，承担联合社经营性资产保值增值，优化社有资本布局和重点投向为农服务领域的责任。社有资本投资公司通过行使股东会和董事会的职权，对所投资企业行使出资人权利，完善现代企业制度，做好对社有企业发展方向的把握、经营风险的防范、经营活动的服务，以完善经济责任制为核心，建立健全各项管控制度。如浙江省兴合集团仅账户集中管理制度的推行，每年就可节约费用2000多万元。

第三，社有企业。社有企业是社有资本的经营主体，以市场为取向，直接开展经营活动。要完善现代企业制度，健全内部管理机制，依法依章程经营；要完善产权制度，坚持社有资本与职工资本、社会资本的有机结合，特别是使职工成为企业的主人有了可能，可以推行“骨干员工持股制”。这是浙江省社有企业改革成功的重要基础，它使经营者与所在企业利益联结更为紧密，进一步激发企业发展的内在活力；要完善现代企业制度，推进法人治理结构建设，形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制；要完善内部管理机制，特别是经营风险和廉政风险的防范机制。

把握企业发展战略

企业发展战略，事关企业发展的利益增进，是企业为实现发展目标而综合运用企业软硬实力的总体方略，具有全局性、系统性和长远性。简而言之，企业发展战略就是谋求企业发展方式方法上的基本原则。一个成功的企业，必然有成功的发展战略。总结社有企业发展经验，有许多成功发展战略可资借鉴。就浙江省供销合作社企业而言，我们主要是实施了“四大战略”：

第一，一体化战略。“一体化”是将两个或两个以上互不相同、但互相关联的事项，采取适当的方式方法，将其有机地融合为一个整体，形成协同效力。一体化战略就是以产品为龙头、以产业为基础、产供销一体化经营，通过延伸产业链，通过加强与上下游产业的合作，增强资源、渠道控制能力和终端服务能力，促进从单纯购销经营向多环节、多领域的综合经营发展；通过加强与同类企业的产权联结和战略合作，提升层次，扩大产能，增进效益；通过推进内外贸结合、科工贸一体化和产加销一条龙，实现价值链扩张和产业链延伸；通过抓好区域集成运作，降低物流成本，提高流通效率。“一体化战略”是总结省供销合作社所属的浙江新大集团出口贸易业务转型升级的典型经验而提出来的。浙江新大集团原是从事针织、羽绒和服装出口的单一进出口公司，目前已发展成为集原料基地、加工企业、商品营销、金融业务为一体的企业集团，经营规模由2010年的79亿元，发展到2014年的133亿元。

第二，“走出去”战略。“走出去”是加快发展的必由之路，也是转变发展方式的重要方向。充分利用国内外两个市场、两种资源，采取市场开拓、工业梯度转移、投资合作、借船出海等多种方式加快走出去步伐，在参与经济全球化和区域经济一体化中抢占先机、集聚资源、优化布局、积极经营，努力开拓发展新空间。社有企业走出去，不仅是走出国外，还要走出传统业务领域、走出供销合作社体制。不仅是业务经营走出去，还要发挥合作制的优势，走出去开放办社，与不同的所有制主体进行合作经营。坚持“走出去”与“引进来”相结合，探索引进有实力、有品牌、有信誉的战略合作者，还要依托其经营、管理、资源等优势，帮助企业更快地成长。

第三，品牌发展战略。品牌是一种可以改变产业格局的力量。必须提高对品牌建设重要性的认识，把握品牌发展和品牌消费的趋势，着力实施名品、名企、名家的“三名行动计划”。首要任务是培养企业家，以企业家打造名企、以名企打造名品，反过来名品造就了名企，名企名品也是企业家养成的标志。社有企业要形成融品牌运营商、品牌供应商、品牌服务商和品牌经销商于一体的品牌建设格局。充分发挥品牌在集聚要素、整合资源、推动合作、融资增信等方面的综合效应，促进品牌引领发展、品牌提升产业，把品牌经营与产业经营、资本经营结合起来，增强品牌的影响力、竞争力、带动力。销售自己生产、加工、种养产品的社有企业，要重视商品品牌的培育，打造驰名商标、中国名牌；经销他人产品的，要重视营销主体品牌打造，主要是培育商号或服务商标，打造著名商号、驰名服务类商标等。这些年省供销合作社系统已培育8个中国驰名商标、102个浙江省著名商标、10个浙江省知名商号。在加强自主品牌培育的同时，还可以并购成熟品牌，如浙江隆仕升服饰公司购买了英国成熟的休闲服饰品牌“龙狮戴尔”商标使用权，开发销售运动休闲产品，已在国内开设连锁店近300家。

第四，人才战略。人才缺乏是社有企业的共性问题。社有企业改制后的企业经营骨干，有的已退休，有的也接近退休年龄，近些年新进的人员大多难以独当一面。新兴产业如金融、信息经济等方面人才更是匮乏，需要有针对性地实施人才发展战略。首先，在思想上要牢固树立人才资源是第一资源的理念，把人才尤其是企业家作为企业发展的灵魂，把实施人才战略纳入企业发展的总体布局，真正做到求贤若渴、不拘一格。其次，要做好“养贤引才”文章。社有企业的发展培养了一大批业务管理人才，有的已经是成名成家，要注重发挥他们的作用，对于年轻的一线优秀干部更要有计划地培养使用，通过学历教育、脱产培训、岗位交流锻炼等措施，盘活人才存量。随着企业转型升级、新兴业务领域的进入，要坚持党管干部原则和市场化选聘相结合，面向市场、面向社会广纳贤才，大胆引进紧缺人才，探索市场化选聘的选人用人和管理机制，采取团队引进、核心人才带动引进、项目开发引进、投资整合重组引进等各种方式聚集紧缺人才。第三，要高度重视企业家团队建设。企业家队伍建设是人才战略的主线。要大力弘扬企业家精神，使创新精神、敬业精神、合作精神等成为企业经营者的必备素养。要强化激励约束机制，进一步解决激励效果弱化的问题，使经营团队更加关注企业长远发展，更加关注企业核心竞争力的提升，形成一支想干事、能干事、干成事的企业家队伍。

在“四大战略”的推动下，浙江社有企业发展质量不断提升，如浙江农资集团已由单一的化肥销售发展形成集农药、农膜、种子、饲料、汽车、塑化、食品及房地产等多元化的经营格局，由单一的流通营销发展成为农药厂、化肥厂、化工厂和遍布乡村的销售网络的一体化的经营体系，公司的销售收入和利润2014年分别达到360.9亿元和8亿元，比2010年分别增长57%和26%，在全国供销合作社百强企业中排第2位。

提升企业发展能力

企业发展能力是企业内在素质的综合反映，这是企业在生产经营和管理活动中形成的，促进稳健成长和持续发展的能力。对于企业发展能力的具体构成，不同行业有不同的理解和要求，从浙江省社企业的实践来看，要从以下方面去努力：

对于企业发展能力的具体构成，不同行业有不同的理解和要求，从浙江省社企业的实践来看，要从以下方面去努力：

第一，改革创新提升发展力。

第二，培育经济增长新动力。

第三，增强抗风险能力。

第四，提升企业文化软实力。

第五，推进系统联合合作。

第一，改革创新提升发展力。一要坚持改革不动摇。改革是社有企业发展的不竭动力源泉。经济形势变化赋予了社有企业改革新的内涵和要求。在改革的思想认识上，要看到社有企业存在的问题，向改革要红利，坚持改革不动摇。在改革的立足点上，要坚持增量改革，即不断有新的改革内容，而不是简单的在原来的蛋糕上再分配。在改革的重点上，要着力消除不利于增长方式转变、不利于统筹协调发展、不利于社企联合发展的体制机制障碍，在企业产权制度和管控模式的优化、现代企业制度的建设、激励分配制度改革等方面有所突破。二要向创新要动力。我国经济发展进入了新常态，其特点之一是发展动力从传统要素驱动转向创新驱动。当前，社有企业在创新方面仍面临一些亟需解决的问题，如创新人才短缺、企业家创新动力不足、创新投入资金来源单一以及创新绩效不佳等。要牢固树立创新驱动发展的理念，采取措施，大力支持企业加快创新步伐，通过推进业务创新、经营创新、服务创新和机制创新，加快寻找、培育、形成经济发展新的支撑力量。三要向标杆企业学习，向先进看齐。改革创新要树立学习的榜样，既可以选择与自己相近相似的标杆企业对标学习，也可以选择某一领域特别突出的优秀企业进行针对性学习。通过学习，要带来思想认知的转变，放大视野与格局，要找到差距、激发斗志；要找到吸收经验改进工作的路径和方法，不断为发展注入新的活力和动力。

第二，培育经济增长新动力。一要推进产融结合。即在产业开发形成一定的规模和竞争优势后，在继续以产业资本为主经营的同时，通过实施金融产业发展战略，把部分产业资本逐步由产业转向金融业，逐渐渗透到金融领域，从而使产业资本转化为金融资本，实现产业资本与金融资本在企业内部的结合。供销合作社企业由于历史的原因，金融业务涉猎少、资本运作能力弱，产融结合是培育新增长点的首选。要走上市融资的路子，促进企业跨越式发展。要走“主业+基金”的路子，积极设立和参与各类基金，探索“供应链+金融”运作新模式；要走进金融业，发挥供销合作社综合改革带来的政策优势，争取银行、保险、融资租赁、交易支付等金融牌照。二要开辟新的业务。围绕战略性新兴产业、履行供销合作社服务“三农”职能，重视对农业、现代服务业、健康养老、信息经济产业等领域的介入。要适应“互联网+”的形势，依据“互联网+”在线化（连接各方）、互动化（各方交互）及网络化（功能叠加）的特点，通过线上经营、与用户互动、大数据运用等手段，探索新型商业模式和新的经营服务方式；要电子商务与传统业务融合、移动互联网和门户网站融合，“网上网下”结合，口碑鼠碑互动，培育新的产业、新的营销模式。三要抓项目建设，以项目集聚资源、推动转型、促进发展。重视项目谋划，围绕政府规划布局、政策导向和企业发展规划，按照“好中选优、优中选精、聚集产业”的要求，遴选一批带动性强、市场前景好、盈利水平高的重点项目，力求项目做得到、做到好。创新项目建设思路，发挥项目平台作用，积极与具有先进技术、品牌、管理水平的大企业合作。认真落实项目责任制，提高项目管理水平，科学组织项目运作实施。

第三，增强抗风险能力。复杂多变的市场形势使企业经营的突发性和系统性风险加大，对业务安全、资金安全和生产安全带来新挑战。必须牢固树立风险意识，健全完善风险防控机制。新常态经济形势中的转换期，各类经济纠纷可能会增加，对已出现的经济纠纷要积极依法采取救济措施，依靠法律手段，减少纠纷带来的损失。要防范债务风险，合理确定财务能力可承受的发展边界，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡。要以资金管理为重点，进一步加强应收账款、预付款和产品库存资金等3项资金和现金流管理，提高资源调配和运营执行效率，确保经济健康运行、企业良性发展。

第四，提升企业文化软实力。企业文化是从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，强调“以人为本”，突出人在企业经营管理中的作用，强调在企业内建立一种企业员工认同的价值观，以这种价值观为核心形成系列管理行为和活动。企业发展“十年靠经营、百年靠文化”，企业文化构成企业的长期竞争力。要进一步从使命、愿景、理念等精神层面，从行为模式、工作准则等经营行为层面，从形象、标识、办公环境等物质层面，深化对企业文化的实践和思考，在总结提炼现有企业文化因子的基础上，博采众长，制定完善面向新时期、以实践发展战略目标为导向的价值理念和文化体系。这种价值观和文化必须是同供销合作社服务“三农”理念、社有企业特点和现代企业精神融为一体的。

第五，推进系统联合合作。“联则兴，合则强”。联合合作要适应市场竞争需要，按照市场规律办事，坚持组织推动、市场运作、企业自主相结合，形成加快发展的整合效应、共同发展的利益机制。做大做强一批龙头骨干企业，发展形式多样的联合，以资本、品牌、技术、市场等为纽带推进联合发展。“新网工程”建设是系统联合发展的重要抓手，要依托社有龙头企业，在农资、农产品、农村日用消费品、再生资源等领域，加速资源集聚，推进产业延伸，强化集成运作，发挥农村流通“主渠道”作用，体现合作制联合发展的优势。

把握为农服务方向

为农服务是社有企业的重要使命，也是社有企业发展的广阔天地。供销合作社企业要以“相知相亲做农友、相伴相生惠农业、相依相存在农村”的理念，立足农村、服务农业、联系农民，努力成为供销合作社为农服务经营体系的支撑。

第一，推动涉农企业合作化、一体化、个性化“三化合一”发展，强化与农民的紧密联系。“合作化”就是走与农民联合合作发展之路，通过参办领办农民专业合作社，或者社有企业和农民专业合作社的联合，实现供销合作社和农民合作社的结合，密切与农民的组织联系。“一体化”就是在为农服务领域上，延伸经营产业链，从农业生产服务、到农产品加工、到农产品营销全产业链上开展一体化服务。“个性化”就是针对农民生产的不同需求，提供相关的服务，如“保姆式”“订单式”的服务。

第二，大力开展农业生产社会化服务，为农业增效服务。农资企业通过设立农业生产经营服务公司等服务主体，建设现代农业经营综合服务中心，开展农业生产的育苗、播种、病虫害防治、收割、加工、销售等系列服务；积极创办植保、农机等服务性合作社；发展农资供应与技术服务相结合的农资综合服务，开设庄稼医院，培养庄稼医生，建设“智慧农资”服务网络，运用新媒体技术、互联网和手机终端开展网上服务等。

第三，加大农产品购销力度，为农民增收服务。社有企业在农产品营销领域具有传统优势。坚持以农批市场建设为核心，完善市场布局，以专业化、规模化、现代化为方向，实施改造升级和功能提升。积极探索创新农产品流通方式，加大产销对接力度，大力开展“农超对接”“农企对接”“农市对接”“农校对接”的“四对接”活动。积极开展展销推介，加强与各地农产品展示展销中心、农民专业合作社等联合合作，提供信息咨询、产品营销等综合服务。大力发展农产品网上销售，通过参与建设网上销售特色馆，形成网上农产品购销市场。农产品购销企业要积极发展电子商务，实现线上线下融合发展。加强农产品经纪人协会建设，打造农产品购销新军。