吉利ERP之旅

侯瑞

始建于1986年的浙江吉利控股集团，1997年起就专注于汽车制造业，连续九年进入中国汽车行业十强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。目前，吉利控股集团已拥有台州、宁波、湘潭、成都等多个生产制造基地，为此，吉利集团积极利用信息化手段，创建完善营销和管理网络。而作为已在吉利工作十多年的章正柱，则亲眼见证了吉利集团的信息化建设之路。这其中，“一波三折”的ERP建设过程更是让他记忆犹新。

共识：多付轮胎成本的困惑

吉利集团的ERP建设起步很早，2002年就首次启动了ERP项目建设。提起在全公司推动ERP项目的初衷，章正柱首先说：“我们的ERP推行跟轮胎有关。”

有一次，吉利董事长李书福问管生产的同事，“你知道，一辆汽车有几个轮胎吗？”章正柱解释说：“这个，可能外行人都会以为答案是4个；其实我们的工作人员都知道，应该是5个，因为还有个备胎。”

当时，工作人员回答说：“这个我知道，有五个轮胎。”于是，李书福董事长进一步问出了他的困惑：“那如果是这样，当我们生产20000辆汽车时，为什么供应商要问我们收110000甚至120000个轮胎的钱呢？”

其实，这正是当时吉利集团生产管理的困惑，也是推进ERP项目的背景和初衷。吉利人希望能将物资、生产等管理起来，于是想到了信息化手段。“我们的董事长有很强的战略眼光。”章正柱说，“他当时就提出了一句口号：企业管理现代化，现代管理数字化，数字管理自动化。这就是董事长提出信息化管理的雏形。”

2002年，吉利为完善集团管理，专门请来一位职业经理人。这位职业经理人来到吉利后提出，如果吉利希望解决物质管理、财务对账等管理问题，那么必须要上ERP项目。章正柱回忆道：“李书福董事长在了解ERP之后认为，如果一个企业希望健康正常的发展，那么必须上一些像ERP这样的核心信息系统，因此决定建设ERP系统。”

当时，为了顺利推进ERP项目的实施，吉利集团专门在宁波基地召开了一次广场会，吉利领导人在会场上说：“很多人都说，不上ERP是等死，上ERP是找死。而我们既不想找死也不想等死，怎么办？那就一定要把这件事做成！”在此次的大会上，吉利领导人发出了“不换脑袋就换人”的口号，吉利上下众志成城，下定决心一定要让ERP项目上线。

然而，第一次ERP建设并未成功地上线。受当时的管理基础等条件所限，ERP的推进工作阻力很大，作为当时的“一把手”工程，吉利人希望通过ERP把集团的管理提上一个台阶还是比较难的。章正柱总结第一次的建设经验时说：“第一次的ERP项目建设，计划在台州和宁波两个汽车公司同时开展，并且将汽车行业的五大核心模块全部上线，这样ERP项目的面铺得太广、战线又拉得很长，对于当时的吉利来说，推进工作就特别吃力。”

选型：4对4背后的国际化考量

事实上，第一次的ERP项目实施并不是完全失败，比如其中的仓储MM模块就在正常使用，只是未能跟财务模块打通。在这样的情况下，2003年，吉利集团再次对是否继续使用ERP，以及是否继续使用SAP的ERP进行讨论。其实，对继续使用ERP大家已达成共识，但是对是否使用SAP的ERP，大家却很有争议。章正柱回忆当时的情况说：“一部分人认为，SAP是德国的软件，对管理的标准化、细致化要求较高，用在中国的企业上有点‘水土不服，希望ERP能‘国产化，先使用金蝶、用友等品牌，等吉利的管理提升一定水平后，条件成熟了再用SAP。另一部分人却认为，当时国内的绝大数汽车企业都在使用SAP 的ERP，而吉利同样是作为生产汽车企业，为什么用不好SAP的ERP？另外，其他企业能使用SAP的产品，说明人家的管理水平已经达到相关的要求，而吉利如果满足现状，不迎头赶上，将有可能丧失竞争力，所以很有必要借此机会让吉利的管理‘上一个台阶。”

在这样的背景下，包括董事长李书福在内的九位吉利集团最高层领导就此事召开了专题会，对是否使用SAP的ERP进行了投票表决。戏剧性的是，除了董事长以外的八位董事出现了4：4的投票结果，问题又重新抛回给了李书福董事长。

面对这样的“僵局”，当时吉利的财务副总裁提出：“吉利要想在国际化大舞台发展，想在香港上市，眼光就不能局限于国内市场。比如，在香港上市就必须支持多币种结算，海外的并购计划也有多语言、多时差等需求，诸如此类的软件需求决定着吉利需要SAP这样的ERP。”

2003年下半年，吉利集团在总结经验、对自身管理查漏补“课”的基础上，决定再次启动SAP的ERP项目。同时，吉利集团这次“狠心下血本”，找来IBM进行建设，并且缩小战线，只选取了宁波公司集中精力先行推广ERP项目。

第二次ERP项目的实施让基础功能都实现了，比如五大模块、三大财务报表都建立并使用起来了。然而，此次的项目建设并没有完全得到集团公司高层领导的认可，因为这离李书福董事长当初设想的“一车一成本”还有相当一段距离。

制度与考核：有效的“胡萝卜+大棒”策略

2005年，吉利集团以临海工厂作为基地，启动实施第三次ERP项目。第三次实施，一反之前以IT部门为主导推进ERP项目的方式，改为由业务部门挂帅，以当时临海公司负责管理的负责人任ERP项目组长，IT部门负责人任副组长组成项目组。

第三次的项目建设过程中，项目经理设置了强有力的管理措施。例如推行项目日清，即每天下班前，所有项目负责人集中起来开会，将每个项目的完成情况总结汇报，提出下一步计划和需配合的项目，并对存在的问题进行现场解决，不解决就不完会、不下班，做到“当日事当日毕”。除此之外，实行周例会、月报等制度，这些强有力的管理体系在此次项目建设过程中得到很好的利用。“此后，我们保存了这些有效的制度，作为我们信息化部门管理的原则或者标准。”章正柱回顾道。

此外，项目组对工作人员考核提出了高标准严要求的方法。对项目组的全职工作人员工资预留30%，在项目保质保量的按时成功上线后，将双倍返还；对项目组的兼职工作人员工资预留20%，在项目保质保量的按时成功上线后，也将双倍返还。这样的制度在提高大家对项目关注度的同时，还保持了大家的团结性，因为大家必须合作才能完成整个项目。另外，还有更严厉的考核制度——迟到一次，即使差一分钟，也要罚款50元；相关工作拖延未完成，罚款200元一天等等。“说起来很好玩，开会第一天，项目组长迟到了。于是，他掏出50元钱交上去。”章正柱笑着回忆。“其实，他是故意迟到的。他想向大家表明，制度的确立不是闹着玩的，不管谁，每个人都必须遵守！”

另一方面，根据之前的建设经验，鉴于建设过程中数据的准确率不高，还专门成立数据组，由章正柱任数据组组长。当时，吉利集团提出口号“ERP，三分技术、七分管理、十二分数据”，对数据提出了高标准严要求。“我们首先对包括零部件编码、供应商编码等全部涉及到编码体系的数据进行了重新识别和梳理。”章正柱说。“另外，对静态、动态、检验数据的工具进行开发，整个数据小组的建设我们花了很多心血和功夫。”正是因此，第一次临海数据月结上，没有发现任何的错误，这是连负责第三次项目实施工作的德勤公司都没遇到过的情况。

这次的ERP项目建设得到了高度肯定，只用了三个多月就完成了项目建设。此后，吉利集团以临海的ERP项目为模版，向其他公司推进。现在，除了新基地以外的吉利集团其他企业全部都已经应用了ERP系统。

蓝图：迁云瘦身之旅

“如今，我们觉得实施ERP就像人需要喝水、呼吸一样，是一项标配的项目，是一件理所当然的事情。”章正柱回顾说，“但现在来看，我们当时的ERP站在集团的层面还是有很多问题的，所以今年我们特地启动了ERP优化项目。”

随着吉利集团公司规模一再扩展，集团数据量的一再增加，现在集团的一张报表可能需要好几十个小时的时间才能“跑出来”，同时占用的系统资源非常高。这就意味着，当月底财务“跑”报表时，业务可能就操作不了，需要等很久。另外，集团的财务报表因为需要合并，往往需要好几天甚至十几天才能出来，集团的财务信息往往很滞后。

针对集团目前使用ERP产生的种种问题，吉利集团信息系统部分别设立了长、中、短三期工作目标。短期工作是解决IT层面的架构调整、性能改善和优化等；中期工作是数据层面的，例如清理垃圾数据、优化流程等；长期工作则是进行整个平台的改进。

未来，吉利的ERP要做“减法”，要“瘦身”。吉利集团希望能够将ERP平台迁上云平台，通过云应用来实现各种服务，并构建应用云，最终实现“六个统一”—— 数据编码统一、数据库统一、开发平台和接口标准统一、集成平台统一、流程引擎统一、企业门户统一。

“在我的设想中，理想的信息化平台可能对企业所有人员来说只是一个内部网站，登录后每个人有着自己个性化的页面，他所需了解的信息都能快速得到，他要处理的业务都分类呈现，他可以在线处理绝大多数决策和审批。”章正柱面对自己规划的未来蓝图侃侃而谈：“对于用户来说，他甚至不知道企业的信息系统是怎么组成的，也无需在多个系统中频繁切换，更无需重复输入各种用户名和密码。对IT部门来说，企业的信息系统是自适应的，只需简单通过配置就可以支持业务的变化，所有的系统之间接口都是已经开发好适配接口，只需定义就可以实现集成，所有的数据都是实时同步，服务器和存储资源都支持即时拓展……”