新生代员工管理机制构建研究

刘宗华　毛天平

[摘 要]新生代员工是组织竞争优势的重要来源。职场中新生代员工的“异常”行为，引起了学术界的普遍关注。文章以新生代员工工作要求为切入点，基于组织支持感的视角，探讨新生代员工管理措施，旨在使管理者从新的视角解读新生代员工的“异常”行为，构建有效的管理机制。

[关键词]新生代员工；组织支持感；工作要求；管理机制

[中图分类号]F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2015）09-0081-05

“新生代”一般指20世纪80年代后生长的一代人[1]，他们已进入职场，成为创造社会财富的主要生力军[2-3]。有研究发现，新生代员工有鲜明的反工作行为[4]。基于新生代员工工作中的“异常”行为（如不敬业、不忠诚、频繁跳槽等），一些学者认为新生代员工因价值观不同[5-9]，导致其态度和工作行为的差异性。已有研究很少从组织层面探讨新生代员工“异常”行为的缘由，尤其鲜有从新生代员工工作要求探究其“异常”行为的原因。鉴于此，本文以新生代员工工作要求为切入点，基于组织支持感的视角，探讨新生代员工管理机制，旨在使管理者从新的视角解读新生代员工的“异常”行为，构建有效的管理机制。

一、新生代员工的工作要求

新生代员工出生和成长于政治局势稳定、社会文明多元化、社会经济快速发展和科技进步的时期。相对于老一代员工，新生代员工享受到了丰富的物质成果，普遍接受了正规化和系统化的教育，掌握了现代高科技，富有时代特征和鲜明的个性。新生代员工在职业选择上倾向于发展空间大和能够实现人生价值的企业，更看重企业是否能提供满足其个性化要求的工作岗位。因此与老一代员工相比，新生代员工有更多更高的工作要求。

1. 追求价值感强的工作

新生代员工大多数属于独生子女，普遍满足了低层次的物质需要，因此在工作中他们往往表现出超越物质等的更高层次需要，有更高的心理期望。研究表明，新生代员工重视工作本身的价值，只有在有价值、有意义的前提下才愿意工作[10-11]。他们不像老一代员工为了生存而工作，其工作的目标更多的是在于实现人生价值。新生代员工除了对工作本身有特别的要求，他们还希望积极参与管理，参与决策，要求组织为其提供学习与培训的机会等，否则即使再有吸引力的工作，他们也会感到没有意义。

2. 追求工作与家庭平衡

新生代员工是中国实行计划生育政策后的第一代，他们成长于“124”家庭（一个孩子，两个家长，四个祖父母），往往被称为“宠坏的一代”[12-13]。新生代员工对家庭依赖较强，宅男宅女便是其真实的写照。新生代员工不会把工作看作是生命的全部，工作仅仅是其生活的一部分，且希望工作不影响其休闲、兴趣、社交、娱乐等活动[14]。同时，他们在选择工作的时候优先考虑工作单位与家庭的距离[15]，力求工作和生活的平衡[16]。有证据显示独生子女与父母联系更频繁[17]。总之，新生代员工除了必要的工作时间外，还要求有充裕的时间照顾家庭和享受生活。

3. 追求工作自主性

相对而言，新生代员工是最自由的一代，家庭给予了他们充分的自由，以及社会思潮的多元化，使他们少了传统的羁绊和约束，形成了我行我素、自我为中心、习惯自我管理、反对他人干预的个性。同时新生代员工是受教育最好、伴随互联网、新科技和先进电子产品成长起来的一个群体[18]，知识掌握和技术储备远远胜过老一代员工。因此，新生代员工对工作安排提出了更高的要求。他们希望按照自行安排工作，而不是遵循“朝九晚五”的工作方式。他们希望借助现代科技，灵活选择办公地点和时间如远程办公，以期工作更加自主。

4. 追求高经济收入

新生代员工成长于社会经济繁荣时期，家庭基本上能满足其成长中的物质要求。当新生代员工进入职场后，面临成家立室的客观事实，结婚、生子、购房已经成为其生存道路上的三座大山，经济压力陡增，因此工资的高低成为其择业的第一标准，高工资更成为他们追求的重要目标之一。另外，他们把高收入看作其实现价值的重要标准，同时新生代员工的攀比心理和高消费心理也是他们追求高收入的重要因素。

5. 追求工作中的高成功

与老一代员工相比，新生代员工自信，文化知识水平较高，追求创新、自我实现意识强，他们渴望急于求成，强烈期望得到社会的认可。新生代员工热衷于挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式[19]。新生代员工高成功要求主要体现在：一是职业选择既要符合自己的兴趣和专业，既要体面又要地位高。二是追求中高层职位、快速晋升。三是急于求成，急于证明自己的才能，急于得到领导的认可或重用。

二、组织支持感的内涵

（一）组织支持感概念

组织支持理论由Eisenberger等人在Blau的社会交换理论基础上提出来的[20-21]。组织支持感（Perceived Organizational Support，POS）是员工对组织重视其贡献和关心其幸福感的总体看法，其核心要点是员工会感知到对组织是否重视其贡献以及是否关心其幸福感。国外大量的实证研究表明组织支持感对员工态度与行为能产生一定的积极影响[22-25]，也有学者研究发现组织支持感与员工个人绩效呈正相关[26-28]。国内学者验证了中国情境下的组织支持感对员工态度与行为也有积极影响[29-32]。实证研究表明，组织要增强员工对组织的情感依附、组织承诺和组织公民行为，减少缺勤、旷工和离职等退缩行为，增加组织绩效，不仅仅要关注员工本身的态度和行为，还要转变思维观念和管理方式，提供或创造开发员工、激励员工和增加员工幸福感的组织环境，使员工感知到组织重视其贡献并为其提供的良好待遇从而使员工产生自主工作和贡献组织的义务感。

（二）新生代员工组织支持感的维度

组织支持感是员工对组织重视他们的成果和关心其幸福感的认识，具有主观性和差异性。国外学者研究证明程序公平、待遇和工作条件、上级支持是组织支持感的前因变量或影响因素[33]，这些因素会影响组织支持感的产生。组织支持感前因变量的内涵可以解读为：组织为了让员工真实地感知组织支持感，必须营造高组织支持环境，使员工一进入组织就能从管理方式和组织文化中感受到组织对他们的重视程度。本研究认为组织支持感包括公平的组织环境、良好的待遇与工作条件和领导支持三个维度（见图1）。endprint

1. 公平的组织环境

组织公平包括程序公平、互动公平和分配公平。有研究表明，公平与组织支持感的关系最为显著。程序公平考虑的是员工之间各种资源分配方法上的公平[34]，主要包括正式组织政策和资源分配程序，可以通过一些具体活动如加薪、晋升等得以体现。新生代员工成长于政治相对民主、自由的时代，公民意识较强，公平正义是其价值追求的核心。因此，在组织中，新生代员工要求组织在管理的各个方面显示公平。

2. 良好的待遇与工作条件

工作条件包括有利于技能开发的经历、工作中的自主权、上级的认同与赞赏。 Rhoades和 Eisenberger认为，工资、晋升、自主性以及对员工贡献的认可等因素与组织支持感存在相关性，可以显著地增强员工的组织支持感[35]。待遇与工作条件关系到员工的生存、发展和幸福感，不仅是新生代员工在求职中普遍关注的问题，也是单位吸人、留人、激励人的重要手段。相对于老一代员工，新生代员工对待遇与工作条件有更高的要求。

3. 领导支持

领导支持是指员工能感知上级的关心、重视和肯定他们的贡献。员工对领导重视他们的贡献和关心他们的福利程度有一个总体的认识。当员工感受领导支持的越多，他们回报组织的责任感就越强。新生代员工大多为独生子，独立能力较差，自我控制能力较弱。进入职场后，领导支持是他们进入职业角色的重要保障。领导支持主要体现在组织制度、组织保障、情感支持等方面。领导支持会提高员工的组织支持感，使他们在心理上和情感上接受组织和认同组织。

三、新生代员工的组织支持保障体系

以往的研究表明，组织支持感被验证与一系列的工作态度和组织行为结果变量存在显著相关。组织支持感是助推剂，与员工的态度和行为有正相关性，同时也是“桥梁”，具有中介作用[36-37]。基于组织支持理论，组织在营造高组织支持环境的基础上，还必须建立一套合理的组织支持保障体系，加强组织建设，提高组织自身的吸引力，为新生代员工管理创造条件。

1. 组织制度支持

组织制度支持包括保障员工获得必需的培训、提供学习进修的资金资助和制定详尽的职业发展规划。研究显示，新生代员工非常重视培训和持续的学习，以保持其持续的市场竞争力。针对新生代员工的个性特点，组织应提供内容丰富适用、形式多样化的培训，增强员工对组织文化的认同感，改善人际关系，提高工作技能和能力；应拟定学习计划并提供资金支持，增强员工的竞争力；基于新生代员工有高成功的心理期望，企业应根据员工的自身特点指导其制定职业规划，使其尽快进入职业轨道。

2. 管理支持

在组织中，新生代员工要实现个人的成功和价值离不开管理者的大力支持。主要包括改善工作条件、提供必要的工作信息、优化人员配备、合理安排工作量、倾听下属意见和充分授权。

3. 同事支持

同事支持包括同事乐于倾听新生代员工工作中遇到的问题、同事帮助解决工作问题、提供必要的工作信息等。有学者认为同事支持在中西方文化中具有不同的内涵，在中国同事支持包括工作中的支持和工作以外的支持（如家庭、慰问等）。从组织的角度，企业应构建和谐的人际环境，搭建有效的沟通平台，塑造彰显人文关怀的企业文化，重视团队成员的选拔与配备，加强团队建设，鼓励员工合作和相互支持。

4. 情感支持

情感支持指可以归纳为物质支持、心理支持和发展支持。物质支持和心理支持包括在工作中和生活中遇到困难时，组织给予的帮助、关心、尊重个人意见和重视个人的感受；发展支持包括组织尊重个人的目标和价值与关心个人发展。组织应在物质上和心理上满足员工的需要，重视与员工的非正式沟通，换位思考，赢得员工的信任；要尊重员工个性，特别是新生代员工思维活跃，求新求异，领导更要有博大的心怀，装得下、容得下他们；要善于运用无形的激励如赞扬为员工的自我实现提供情感支持和精神支持。

四、基于组织支持感的新生代员工管理措施

组织支持感影响员工的情感承诺、工作满意度、工作中的积极情绪、留在组织的愿望和离职倾向。在计划经济体制下，统包统分的人才机制使员工终生依附于组织，员工几乎没有任何表达的要求或诉求。在双向选择的就业机制下，新生代员工拥有前所未有的自主选择权，进入劳动市场时，他们希望在现实中找到理想的工作岗位。当组织无法满足他们的工作要求时，即使他们不选择离职也会表现出不利于组织的行为。当新生代员工感受到了公平的组织环境、良好的待遇和工作环境以及领导支持会增加他们的组织支持感，再加上组织从制度、保障、管理等方面创造管理条件会进一步增强组织对新生代员工的吸引力。要真正地激励员工，必须以新生代员工工作要求为切入点，结合组织支持理论，制定具体的管理措施（见图1），才能使他们形成良好的工作态度和表现出积极的工作行为，才能提高组织绩效，实现组织目标。

1. 工作设计多样化

新生代员工受过良好的教育，人生观、价值观、事业观具有多元化的特点。对于组织管理者来说，一是工作设计必须有公平的制度支持和上级支持特别是高层领导的支持。领导支持能保证工作设计按照既定的方案实施和发展，组织保障支持能为员工适应新的岗位提供培训和学习机会，使他们掌握工作流程和技能；二是工作设计多样化，通过任务合并扩展工作内容，增加与工作程序前后相关联的新任务，不断对新生代员工提出学习新知识和新技术的要求；三是设计具有挑战性的工作，通过增加任务的难度，承担多项任务，攻克专项业务难关等，满足其要求。

2. 管理个性化

传统的权威管理、家长式的管理和刚性的制度管理已不适用于新生代员工管理。针对新生代员工的工作要求可以采用柔性管理、弹性管理等彰显个性化的管理方式。柔性管理具有人本性、适应性等特点，适合于新生代员工的管理。新生代员工叛逆、任性、反对权威，他们对简单粗暴、绝对服从的刚性管理不“感冒”。同时，新生代崇尚自由、自主意识强，在工作中不愿被传统的工作制度束缚，更不愿受到上级较多的控制和约束。针对新生代员工的工作要求，一是组织要制定个性化的制度，提供个性化的组织保障，如弹性工作时间，一刀切式的制度或组织保障不适宜于新生代员工；二是上级领导要转变观念，研究新生代员工的工作要求，顺应时代环境，放下领导架子，采用走动管理，增加人际互动，提升人气指数；三是提供持续的情感支持。领导要尊重员工的个性，从心理上接纳他们的个性，认同他们的价值观；四是要善于倾听员工的意见和建议，建立申诉机制。五是为员工提供与工作相关的信息，采用个性化的沟通方式。endprint

3. 薪酬福利多元化

初入职场的新生代员工往往把薪酬和福利的多少当作实现人生价值的重要标准。对于组织管理者而言，要通过薪酬福利来消除员工的不满意继而使其产生高效组织行为。一是组织薪酬制度设计上要体现内部公平和外部公平性，不公平的薪酬会挫伤员工的积极性。二是灵活采用货币薪酬和非货币薪酬。新生代员工的经济状况和个人偏好不同，无论货币薪酬还是非货币薪酬应满足其心理需要，实施个性化的奖励形态。三是实施多元化的绩效薪酬。新生代员工价值取向多元化，也体现在绩效薪酬需求方面。无论基于个人还是团队的绩效薪酬应体现新生代员工的能力和人生价值。四是制定人性化的福利计划。新生代员工对福利的要求体现在个性化、多元化和丰富化。组织要通过福利计划渗透人文关怀和情感支持，提高员工的归属感和情感承诺。五是除了法定的福利计划外，还应开发具有组织特色的又有激励作用的福利项目。

4. 培训体系立体化

相关调查显示新生代大学生普遍重视个人发展、晋升空间和培训机会，加之新生代员工有高成功要求，如果组织不能提供其学习、增长知识和提高技能的机会，会滋生新生代员工不良的态度和行为。组织管理者要通过建立立体化的培训体系满足新生代员工的要求。一是领导强有力的支持是建立学习和培训体系的关键，制度支持和经济支持是开展学习和培训的保障。组织应做好领导支持、制度支持和经济支持的统一。二是注重学习和培训方式的立体化。组织要利用现代科技实行立体化的学习和培训方式，增加学习和培训内容的针对性、新颖性、丰富性、趣味性和创新性，增强员工的责任感和使命感。三是创新学习机制，本着“请进来走出去”的原则，创新员工学习机制。除了组织内部学习和培训，应制定员工外出培训、学习、交流、进修、参观、考察的计划，以及聘请名师、专家、教授、名人进企业讲座、授课、指导和交流的计划。

5. 工作生活平衡化

从组织角度来看，工作生活平衡化能调和职业和生活之间的矛盾，缓解因工作与生活关系失衡而给员工造成的压力。企业要想“马儿跑得快”必须重视工作生活平衡化。一是要转变计划经济下只强调员工拼命工作，不关心员工幸福感的观念。二是制定灵活的工作制度。灵活工作方式是工作生活平衡计划的基础，组织应为员工指明工作任务，详细描述工作内容和要求，设置工作完成的期限、指标和目标，充分授权，实行自我管理。三是组织要提供丰富的文化生活，通过加大投资文化硬件设施建设，营造组织文化氛围，提供多元化的文化平台，使新生代员工在工作之余能找到心理慰藉和心灵修炼的圣地。四是提供人性化的援助。研究表明员工把组织看作是象征性的家庭，员工的组织生活大部分与他们私人生活重叠，组织对员工个人利益的关心和提供个人必须品能使员工感知到组织的良好待遇，从而激发员工的自我奉献精神。因此组织提供援助和关怀会使员工产生感恩和回报组织的信念。五是组织应在企业内部建立福利设施和提供服务，为新生代员工提供照顾家庭的福利，减少工作家庭冲突。六是制定员工帮扶计划，为困难员工和困难家庭提供援助等。

五、结 语

新生代员工是企业最宝贵的人力资源，谁掌握了管理新生代员工的窍门，谁就掌握了企业未来的主动权。企业应营造良好的工作环境，提高新生代员工的组织支持感，以满足其工作要求来激发其积极、主动的工作态度，增强其努力贡献的责任感。总之，管理者应从新的视角解读新生代员工“异常”行为，从而转变管理方式，创新管理机制，投其所好，扬长避短，使其形成有利于组织的态度和行为。

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A Study on New Generation Employee Management Mechanism Construction

——From Perceived Organizational Support Perspective

Liu Zonghua 1，Mao Tianping 2

（1.Economics and Management School，Wuhan University，Wuhan 430072，China；

2.Sichuan College of Architectural Technology，Deyang 618000，China）

Abstract： The new generation employees are the important source of competitive advantage for an organization. Some "abnormal" behaviors of these new generation employees in the workplace has widely attracted scholars' attention. Taking new generation employees' work requirements as a breakthrough point and based on POS perspective，the article explored management measures to the new generation employees. It is aimed to provide managers interpretations on the "abnormal" behaviors of new generation employees from a new perspective，thus to build effective management mechanism.

Key words： new generation employees； perceived organizational support； work requirements； management mechanism

（责任编辑：张积慧）endprint