精益生产管理系统及其在国防企业中的应用

简 易，张 文

(1．重庆市兵工学会，重庆 400042;2．中航637研究所，济南 250023)

一、精益生产管理体系概述

1．精益生产管理体系内涵

所谓精益生产管理体系(Lean Production，简称LP)是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本半田公司实施的准时制(Just In Time)生产管理方法进行分析研究后而提出的一种崭新的生产管理体系。这种生产管理体系以人为本，充分发挥人的主观能动性，深挖员工个人潜力强调团队精神，在适当采用自动化生产方式和柔性生产体系及看板式方法的基础上，实施即时制造，消除各种不增值劳动，将生产中的故障和浪费降至最低程度，在不断改进与创新中追求完美制造，实现企业利益的最大化［1］。

2．精益生产管理体系结构

精益生产管理体系结构就像辆四轮汽车，车体是精益生产方式，动力发动机是准时制生产方式，传动与操纵机构是计算机网络工程和小组工作方式，四个车轮分别是:适度自动化生产能力、柔性生产线或设备、全面质量管理体系和专业化协作生产方式。

3．精益生产管理体系的特点与优势

精益生产方式在运作战略上采用杜绝各种“无效劳动”，所谓无效劳动是指那些浪费资源无生产价值的生产活动。如生产那些卖不出去的产品、原材料的库存积压，产品的库存积压，多余的生产工序和无目的和不能创造价值的统计工作、搬运工作等。无效劳动实际上是创造负价值，消除了“无效劳动”便使这种负价值最小化，使企业增值最大化。众所周知，企业的最终目标是实现经济效益的最大化。从生产运作战略上讲传统的生产管理系体系就像弓箭，而精益生产管理体系就是安装光学瞄准具的步枪，在射向目标时，装有光学瞄准具的步枪要比弓箭精准得多，故而精益生产管理体系在运作上十分高效。精益生产管理体系营销以用户需求为先导，由用户需求决定生产方式，企业为用户提供性价比合理的产品与服务［1］。

在生产管理战术层面，精益生产管理体系则采用准时制方式，也就是说仅在于用户需求时，根据需求量提供所需数量的产品。这样便消除了市场上同类产品竞争，避开了市场排他性限制。可充分发挥产品质量稳定、成本低廉、制造时间短的优势。精益生产管理体系可使企业在运行成本不增加的情况下，同时实现多项战术目标，也就是说以准时制方式，根据用户多元化个性化需求，采用多元化生产方法，为用户快速提供性价比合理的高质量产品。这完全符合21世纪市场经济发展的趋势。传统的大规模生产方式只能满足单一产品的需求，要想满足多种多样的用户需求就显得无奈，无法适应。而精益生产管理体系则能满足多种多样的用户需求。可以预言，精益生产管理体系将毫无疑问地取代传统生产管理模式，成为生产管理的主流模式。

4．效果与评价

事实胜于雄辩。现以日本丰田公司为例，与同年代同规模企业相比较，实行精益生产管理体系后，管理人员精简50%，新产品研发周期缩短30%，产品库存降低90%，车间面积减少50%，成品库存降低75%，产品质量提高300%，准时交货率 90%以上［1］。

从世界范围来看，推广精益生产管理体系成功的企业，比过去，产品生产时间缩短了80%以上，生产成本则降低40%，产品质量提升100%，市场份额平均扩大20%左右。

二、精益生产管理体系的集成创新

1．精益生产管理体系与敏感制造的集成创新

精益生产管理体系的优点是在精神上注重精细管理，从小处着手，细微处做起，积小胜为大胜，持之以恒地改进创新，追求管理上的完美。在运作上坚持准时制，利用适度生产自动化水平、柔性生产设备或生产线，满足用户的多元化和个性化需求，并通过杜绝一切不增值的劳动，实现企业价值的最大化。在管理目标上，消除一切浪费，降低生产与运营成本，充分提高生产效率，缩短交货周期，以高质量的产品赢得市场和用户。

精益生产管理体系的缺点是:其一，在生产策略上主要依靠简化生产结构和组织管理机构为手段，轻视管理人员和技术人员的作用。其二，精益生产管理体系适用于较为稳定的市场，难以适应竞争激化和多变的市场。也就是说精益生产管理适用于“来料加工”或“来件组装”这种业务重复的任务，其自我创新能力差，快速重构能力也很弱。在目前的知识经济时代，市场竞争激烈变化无常，单靠精益生产管理体系也很难满足企业的需求，故而该模式应与其他先进的生产管理模式相融合或集成，如此方能满足企业生产经营需要。

敏感制造管理体系与精益生产管理体系两者均强调重视用户，注重市场调控，通过迅速满足用户的需求而从中获取利润。与精益生产管理体系不同的是，敏感制造管理体系具有很强的快速重构功能，特别适用于动态多变的与难以预测的市场。两种生产管理体系应有机机集成，取长补短，形成一种更高档次的生产管理体系。换言之，就是在精益生产管理体系中融入“随机应变”的内涵。当敏感制造体系因响应用户需求而必须进行重构时，尽管这样会使生产成本增大，又违背了精益生产管理体系的宗旨，然而这是为了满足用户需求而必须开展的不增值活动，它是值得的。故而，人们将两种生产管理体系的集成创新，称之为“第三次工业革命”式的进步［2－5］。

2．精益生产管理体系与制造资源计划管理体系(MRPⅡ)的集成创新

制造资源计划生产管理体系MRPⅡ的精髓是追求企业资源的最佳配置，以确保企业生产经营正常运行。MRPⅡ的优点是:其一，用计算机网络系统进行信息处理，取代了手工处理方式，使企业管理效率明显提高，企业应变能力显著增强;其二，生产计划和场料需求计划系统十分先进，计划缜密，可实施性较强;其三，MRPⅡ因计划周密有序，企业库存量会大幅压缩，生产可按计划稳步进行。其缺点是:大企业病仍存在，注重管理上的科学性和有序性，很难调动职工的积极性和主观能动性，职工责任感较差，企业很难真正实现其最大效率，生产与经营成本很难降低。

尽管MRPⅡ与精益生产管理体系是在不同时代、不同社会环境和不同的经济条件下，通过创新而逐步形成的两种不同的生产管理体系，但目前仍然是被人们公认的先进的生产管理方式，两种生产管理方式在观念、组织、流程和经营理念方面基本一致，体现了一种完美的思想管理理念。将两种生产管理方式有效集成、取长补短，就可创造出一种更先进适用的生产管理体系。企业可按照MRPⅡ思想，根据本企业的实际情况，利用MRPⅡ先进的生产和物资计划管理系统为企业制定切实可行的生产与经营计划，并运用计算机网络系统实现生产与经营过程中信息的快速传递与反馈。在执行生产计划时采取精益生产管理方式，就会有事半功倍的效果，就会以市场需求为准绳确定生产计划，以准时制或看板法为用户准时提供性价比合理的产品;在执行生产与经营中，还可以消除一切无效的不增值劳动，杜绝一切浪费，将生产与经营成本降至最低程度，使企业利润最大化［6］。

在学习和推广精益生产管理体系的过程中，要集成敏感制造和制造资源计划生产管理体系的原因有以下几个方面:

(1)目前我国的企业所面临的市场，竞争十分激烈，变化无常，不确定因素很大。企业生产管理若缺乏重构能力将无法应对市场的波动。若运用敏感制造管理体系，发挥重构能力强的优势便可得以解决。另外，根据我国的市场经济现状，企业很难直接面对用户组织生产，因此很有必要运用MRPⅡ来进行调节处理。

(2)我国企业的原材料或半成品部件的供货不能做到准时无误，导致真正采用看板式方法组织生产十分困难。因而，保留适度的库存，有计划地保留生产能力的平衡是必要的。

(3)我国企业生产技术柔性较差，在没有先进计划辅助系统的支持下，面对多元化产品生产，企业生产难以开展。故而，将生产管理体系与敏感制造及MRPⅡ相结合便可有效地解决上述问题。这是在传统企业中推广精益生产管理体系的求实之路、务实之道［7］。

三、在国防企业中应用应进行的十大转换

我国的国防企业是解放后效仿原苏联国防企业建立的，其特点是:大而全、保密性强、人员庞大而臃肿、产品单一、库存量大、浪费严重、生产设备刚性强、效益低下。尽管这样，这些企业还是为我国的武器装备研制作出了较大贡献。改革开放之前，武器装备型号少，新型装备研制速度缓慢，部队需要量大，国防企业生存无忧，产品销售无虑。改革开放以来，特别是由计划经济转向市场经济以来，国内国防企业因部队订货量锐减而效益大幅下滑，生存出现危机。后来，随着新型武器装备研制的加快，定型产品的增多，企业适度引进了不少自动设备和先进制造技术，这才慢慢走出困境。虽经几次改革精简，但目前国防企业仍存在“大企业病”。就生产管理体系而言，其机构相对庞大而臃肿，非生产人员较多，生产线或生产设备刚性大，只能生产单一产品，无法生产多元化或个性化的产品，而且生产能力过剩，库存量较大，效益相对低下。因此，很有必要在我国国防企业中推广应用精益生产管理体系，使之在生产管理和经营方面有质的飞跃。然而，说起来容易做起来难，在传统的生产经营模式下，国防企业领导与员工养成的习惯很难改变，所以一种新型的生产管理体系也是一场思想革命与技术革命，不是一朝一夕的事。应该根据企业本身的具体情况，结合国家的大中型企业的相关政策，因地制宜地推进精益生产管理体系的运用。这样的例子很多，所取得的效果十分显著。也就是说，尽管难度大，但动力也大。如何在传统的生产管理体系的基础上，推广并应用先进的精益生产管理体系，真正落到实处以取得成效呢?我们认为，目前传统的生产管理体系应进行以下十大转变［8］。

1．生产组织机构由庞大向精干转变

目前我国国防企业中，生产管理人员质量保障和质检人员数量众多，再加上军代表的质量复检，好像产品质量是检验出来，而不是制造出来的。若施行精益生产管理体系，按照精益生产管理体系思想，强调生产一线人员应确保产品或零部件的百分之百合格，生产线或生产设备维护保养均由生产一线人员完成，使生产线或设备处于良好状态是生产一线人员应担负的责任。不进行无价值的劳动，如故料的搬运、质量的反复检查等都应杜绝。这样就可减少设备维修人员、质检人员、仓库保管人员等非一线人员。再加上生产一线人员均应具备一人多能、一人多机操作技能，对所生产产品或部件有处置能力，就可使所生产产品的决策权和处理权下放到生产班组。而生产管理人员仅做服务即可。这样，生产管理人员便自然减少。

2．生产管理体制中的隐患暴露由迟钝向灵敏转变

在传统的生产管理体系中，为了确保产品生产的连续性，在人员、设备、物资贮存、生产周期、交货方式、交货质量等方面均预留十分宽松的时间与条件。而生产管理体系中存在的问题，如产品设计、工艺控制、产品质量、交货形式和规章制度中的问题，均被不能中断生产的理由所掩盖。问题或隐患暴露十分迟钝，即使出现问题后，也是采取头疼医头、脚疼医脚的方式方法，无法从根本上解决问题，致使管理水平无法得到改善与提高。而精益生产管理体系则与其相反。这一体系的精髓是消除一切浪费，消除一切不增值的活动。各个环节处于零余量、零库存状态，整个生产管理体系变得十分透明，只要有隐患或问题存在，会立即暴露，无法遮掩。精益生产管理体系允许生产一线人员在出现隐患和问题时中断生产，这样可迫使生产管理人员无条件地，从根本上去解决所存在隐患或问题，也就是说精益生产管理体系可强制性暴露隐患或问题，又能强制消除这些问题或隐患，使整个生产管理体系在理想状态下运行。

3．生产管理信息的传递与反馈由缓慢向快捷转变

精益生产管理体系中基础的管理方式是看板法，在看板上会清晰地标明各生产工序工位在生产的产品或零部件生产数量、质量要求等信息，不管是生产管理人员还是一线生产员工均一目了然。而且生产车间或现场所采用的定置和目视管理方式又能将正在生产中的制品半成品或零部件的数量、工人所使用的设备与工具的工况及位置等信息也直观地反映出来。若采用先进的电子显示屏，其生产管理信息传递反馈更为快捷，这是传统生产管理方式无法比拟的。

4．生产线或设备由刚性向柔性转变

所谓生产线或设备的刚性是指只能生产单一产品或少量品种的产品，生产工艺专业化程度高，且产品生产成本居高不下，很难赢得更大的市场份额。这种刚性的生产线或设备在面临多元化需求和个性需求攀升的当代市场显得无能为力。这也是目前我国国防企业的实际情况。采用精益生产管理系统就是要彻底打破这一局面，精益生产管理体系要求生产线或设备可变性较强，生产线或设备要根据产品的设计而改变，可变性极为柔性。而现在工程技术可以确保实现生产线或设备的柔性，这样就能自如地应对市场变化，满足多元化和个性化的产品需求。

5．生产管理目标由追求生产能力平衡向企业效益最大化转变

传统的生产管理体系所追求的目标是根据生产计划的要求，充分发挥生产线或设备的效率，使其满负荷运转。国内国防企业采用的两班制或三班制，“歇人不歇马”以完成规定的生产任务的做法，是国防企业在任务繁重时普遍采取的手段与方式，这无可厚非。然而，目前大多数企业面临的是订货品种多、批量小、技术复杂、质量要求更高的局面，采用传统方法是难以应对的，若采用精益生产管理体系便可从容地应对。精益生产管理体系可以消除一切无效劳动，避免超量生产，在需要的时间和地点为用户生产所需数量的高质量的产品。使用柔性生产线或设备和适度的自动化可满足用户的产品需求，从而以最小的投入实现企业最大产出的目的，赢得企业效益的最大化，这是生产管理追求的最终目标。

6．考核标准由任务指标向增值劳动转变

传统的生产管理体系，要求一线员工必须按照操作规范完成下达的任务指标，至于所生产的产品是否有销路，其劳动是否能增值，都不是考虑范围，也与一线员工无关。而精益生产管理体系的考核标准则完全不同。精益生产管理的考核标准是，考核一线员工的劳动是否增值，所有不能增值的劳动均属无效劳动，应该加以杜绝。主要是根据客户付费情况加以权衡，也就是说根据一线员工劳动在生产销售后的利润份额加以考核，这样一来便使生产操作者自觉地杜绝无效劳动，消除浪费，追求产品和售后服务的完整性，使员工个人利益与企业利益密切结合起来。

7．生产实施主体由领导与管理层向一线员工转变

传统的生产管理体系产品的生产是以领导层和生产管理层为实施主体。开工时要召开动员大会，生产中产品出现问题时领导和管理层会亲临现场“救火”。哪里出现问题，哪里就有领导的身影。领导是决策者又是实施的主体。下级服从上级，一线员工服从管理层，是一种专制式的生产管理模式，严重地挫伤了一线员工的积极性和主观能动性。

精益生产管理体系则完全不同，生产实施主体是一线班组与员工。领导则是协调员工和服务员，为一线班组或员工顺利完成生产任务进行必要的协调与支持，或做些力所能及的后勤服务工作。因为在精益生产管理体系中，产品或零部件制造是由一线员工亲手完成的，只有一线员工才能真正清楚如何操作机器，如何进行有效增值劳动，如何确保产品质量和生产进度。一线员工是生产实施过程中的主体，是制造产品的专家，相信并依靠一线员工和充分调动其主观能动性及责任感，实现利益最大化，何乐而不为?

8．管理实施方式由粗犷向精细转变

传统的生产管理方式，像搞政治运动:开会搞动员，散会喊口号。为迎合上级领导的口味，还提出些难以实现的目标，什么一年换新貌，三年大跨越，谓之为所谓跨越式发展，而最后往往还是恢复原貌。在我国20世纪90年代推广5s管理过程中就出现过类似的情况。这种脱离实际的粗放管理，毁掉了不少企业，也使效益良好的企业濒临破产。的确要吸取这些惨痛的教训。

精益生产管理体系就是精细管理，从细微入手，点滴做起，循序渐进，在解决不起眼的小问题上下功夫，各种细小问题解决了也就不会出现大问题了，这又称为聚小胜为大胜。所谓细微深处见功夫，就是这一道理。精益求精、永不满足、追求完美是精益生产管理体系的核心思想。

9．质量检查由对立向协作式转变

传统生产管理体系中，一线员工把质检人员看作故意挑事者与责难者，双方思想上对立十分严重。质检人员查不出质量问题则罢，若查出问题就得惩罚。日积月累双方便充满了敌意，影响团结气氛，也十分不和谐。经常怀有敌意吵吵闹闹的企业，哪能赢得市场，哪能使企业获得更大的效益?

精益生产管理体系则把发现和查找质量或其他问题看成一种改进和创新的机会，也是一线员工和质检人员能力的体现。一些员工会请求质检人员和其他技术人员，帮助查找问题，一旦找出问题，得到改进与解决，一线员工的有效劳动立即得到增值。管理人员、质检人员、技术人员和一线员工都为了一个共同的目标，消除无效劳动和浪费使企业利益最大化而成为协作者。

10．激励政策由单纯经济刺激的急功近利向多元化长远化转变

传统的生产管理体系采取的激励政策，仅对极少数提出合理化建议或做出重大贡献、创造较大经济价值的人员实施奖励，除上光荣榜外，主要采取金钱激励。在这种激励政策下，能获得奖励的人员凤毛麟角。当然，能获得这种奖励十分光荣和神圣，但中奖者甚少，落选者众多。久而久之，职工便丧失了积极性，提合理化建议的人越来越少，无形中弱化了职工对企业的责任感。

精益生产管理体系中的激励政策十分灵活，为多元化的、非线性的。激励政策的标准为:凡是有助于消除无效劳动的、能够使产品增值的、能够使企业利益最大化的建议或创新，不管获得的利益大小，都会被采纳。其激励并非仅发奖金，而是多元化的，小的建议和创新被采纳后可在宣传栏上展示建议的内容及取得的成果，陈列时间可长达几年，所提建议取得成果大的，可以永久性陈列。除发奖金外，更多的情况是赋予建议者本工序的决策权和自主权。若有重大创新或效益十分明显的建议，可以以建议者的名字命名这一工序。此外，高级管理人员拜访建议者以示祝贺和鼓励，不需要通过正规渠道、领导审批。这些小建议、小创新集合起来会给企业带来硕大的经济效益，日积月累会形成一种良好的企业文化和创新氛围，会使员工的整体素质得到提升。提合理化建议与进行创新的员工会越来越多，员工的积极性、主观能动性及责任感会得到明显增强。

总之，推广和运用精益生产管理体系是一项精细漫长的工程。要使职工在精益生产管理体制营造的企业文化氛围内，逐步养成一种好习惯、好作风、好风气，逐步形成敢担当、负责任、富有创新精神、能干事、干成事的团队，有了这样的职工队伍，企业就不愁经济效益的提高和企业的发展。

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［5］ 袁红兵，黄新燕，李小宁．精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用［J］．工业工程，2000，3(4):11－14．

［6］ 杨新宇，冯奇玲，董玉．创新库存管理理念 有效降低库存成本［J］．重庆与世界，2015(6):34－37．

［7］ 张凤荣，吉晓丹，李清华．LP与MRP II的实施［J］．沈阳大学学报，2004，16(4):18－20．

［8］ 施礼明，汪星明．现代生产管理［M］．北京:企业管理出版社，1997．