李宁公司诊断与营销策略研究分析①

广西机电职业技术学院 严金才

近日，一向低调的李宁终于任性了一回，发微博表示自己和多年未见的老朋友成龙见面了，紧跟网络热点：“duang！今天参加北京奥促会活动遇到多年未见的老朋友成龙。猜猜我们在讨论什么？”还配上了与成龙的合影。网友善意调侃二人“一定是在讨论特技”。李宁正在走向前台，去年笼罩在高管离职乌云下的李宁接替金珍君总裁职务的第二天，他便率团来到四川，拜访了西南地区最大的李宁品牌经销商劲浪体育。李宁罕见地出现在市场的前线，动作不可谓不快。李宁的“御驾亲征”能否激活和重塑供应链，能否重拾市场的信心？

其实，李宁真正的拐点出现在2010年下半年的换标之后，李宁的换标广受诟病，火红的狐狸尾巴不见了，新标为分开上下两块刀片一样的图案。随后，李宁的发展就像LOGO所示，上升戛然而止，断崖式暴走下行的运势。国际化的理想随着李宁交叉在空中盘旋，不仅没有安全落地，而且本土市场却不断沦陷，交出了令人心酸的成绩单。李宁，这五年，播下的是龙种，收获的却是跳蚤。

换标代表着李宁从产品创新转型到品牌营销的战略转变，从务实转向务虚。过度地追求产品的附加值，忽略产品的创新性流程和供应链，造成了大量的存货。大量存货、呆账和人力成本是影响业绩的主要原因，而供应链成为李宁亏损的第一因素。

1 牛鞭效应：扭曲李宁供应链

供应链是指从新产品设计到市场投放的全部环节。对顾客需求、消费、采购及供货商管理的整个供应链的精细管理，可以达到增强顾客服务及经济价值的目的。

时间倒流到2002年12月，IBM为李宁集团专门做了一份供应链管理策略。在该策略里，IBM对耐克和李宁的供应链做了对比分析。结论是，李宁采购流程介入滞后，供应商被动等待选择，李宁与供应商的合作仅为简单的交易关系。相反，耐克的采购人员已经常态化预先介入上游产品开发、上游织布厂提早介入规划新产品以供耐克公司选购，双方深度合作。多年以来，李宁的供应商评估机制、采购内部监控等基础管理和制度都存在明显的漏洞。由于供应链管理环节出现问题，李宁的库存积压随销售额增长同比迅速增加，对公司业绩产生重大影响。也就是说，李宁的供应链出现了“牛鞭效应”，“牛鞭效应”严重扭曲李宁供应链。

“牛鞭效应”是营销过程中需求变异放大的一种现象。指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲，导致了需求信息出现越来越大的波动，直接加重了供应商的供应和库存风险，导致生产、供应、营销的混乱。对于拥有近万家零售店铺的李宁来说，“牛鞭效应”会产生致命的影响。

事实上李宁也意识到“牛鞭”问题的严重性，调整了组织架构和更换管理层，金珍君在任上执行着的三阶段变革，即第一阶段用6至12个月的时间解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6大短期问题；第二阶段在2012年至2014年改善供应链管理、营销和产品规划模式，注重包括产品的开发及消费者体验，以巩固李宁品牌在中国体育用品市场的领导地位；第三阶段用2至4年，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。只可惜价值链一体化未能速见成效。缺乏敏感高效的供应链，李宁高增长高收益的目标难以实现。

李宁“牛鞭效应”产生有预测失灵存货叠加、订单批量级差倍增、促销混乱顾客“提前购买”、厂商博弈夸大订单或随意取消订单等原因。消解李宁“牛鞭效应”可以供解决的方案是：加大供应链的信息化，上下游信息共享，打破传统的各自为政的库存管理模式，采用VMI(供应商管理库存)的管理模式，节省仓库管理费用和避免了存货积压对企业现金流的冲击。如采用电子订单系统，合并订单运输，减少批量订购的激励，降低补充订单控制物流成本；改善预测共享VMI数据，缩短TPCT(整体制造/供应周期)；提高价格稳定性；消除博弈动机，根据历史销量分配短缺商品，限制取消订单缩短TPCT，减少原料供应周期等方法，重塑李宁供应链。今天的苦果正是李宁为自身大量开店、盲目扩张、粗放管理的埋单。李宁这一步如何都绕不过去，必须放下身段扎好马步才能重新出招。

2 夹缝中难以长存：中间的死亡地带

李宁顶着冠军和民族品牌的大旗却一直是战略上的骑墙派，始终在战略制定上摇摆不定。竞争的精髓在于不在敌人强的地方作战。势头正劲的安踏正是避开李宁、耐克、阿迪等一线品牌采用成本领先战略，活用毛泽东思想从农村包围城市，在一线品牌薄弱的地方开辟市场，销量利润已经赶超李宁，成为体育用品中的娃哈哈。

在营销战略上要么高举高打，要么贴地潜行，中间是最不稳定状态。8月，金珍君还大言不惭地夸口，说土豪红利已经消失，卡位中端才是王道，这话乍一听，还以为是内行，但夹缝中难以长存，中间往往意味着死亡地带。

七年前，《21世纪商业评论》刊登了苏醒《平庸将死?消费者为何逃离中端市场》的文章，现在读来还令人深思。文中引述剧作家尤奥斯高所言“思想体系使人们分化，梦想和苦恼却使我们聚合”。大师对人性透彻的了解，穿越了政治与商业之间的藩篱。市场本就是人性的欲望之城。而波士顿咨询营销专家迈克尔·西尔弗斯坦在一场遍及全球的消费者调查中发现，无论用购买能力、风险意识、文化与生活习惯等指标将人们划分成一个个细分市场，都无法阻止人们心中的梦想和苦恼将他们聚集起来，突破以往高中低端市场间的藩篱，形成强大的趋优与趋低两股并行不悖的消费潮流，在这两股潮流的冲击下，高不可攀的奢侈品牌和“老百姓”、“格兰仕”这样的低价品牌收获了意想不到的新客户，而过去主宰数量最庞大的中端市场的那些“中等品质、中等价格”的企业，却正在面临市场不断萎缩的困境。强悍如华为、精明如小米式的成功无不印证了这些观点。

在研究结果中，迈克尔·西尔弗斯坦对所有企业提出忠告：企业的未来取决于两种能力：一是以无可匹敌的低价出售基本的、趋低消费的商品；二是创造真正与众不同的、能够实现优质优价的趋优商品。要么帮助人们消除苦恼，要么赋予人们美丽梦想，平庸的产品没有未来。美、日等贫富日益悬殊的M型社会的消费选择印证了这些观点。而中国，国家发改委研究员丁元竹指出：“中国的整个社会结构还没形成橄榄型就已经逐步呈现M型了，本来很弱的中间层在往下塌陷。”

所以，李宁要么成本领先(趋低)，要么差异化(趋高)，没有第三条路(居中)可以走得通，否则还是痛。

3 李宁重新想象：中西医结合

创始人李宁在深刻影响李宁集团的发展，但李宁过于浪漫和理想化的情怀，过度相信职业经理人，导致多年高层动荡、战略多变、执行混乱。相反，草根出身的安踏丁志忠低调潜行，贴近市场览听炮火硝烟，亲力亲为牢牢掌控企业的方向与发展，建立了牢固的上下游关系，无论是如何锋利的咨询公司和人才，但刀柄始终紧紧握在自己手里，亲自操刀而不假手于人。

在中国的市场和文化里，如果企业的治理结构和运转不是十分的完善，过分放权最终会伤及自身。优秀的企业领导不仅是战略家还应是执行者。也许李宁先生应该看看《中国合伙人》的成东青，不仅是公司的精神领袖，而且是企业的舵手，该做不该做、把握好节奏！目前，李宁还是人们心中的第一体育品牌，这一点没有因为一时的巨亏而消失，但留给李宁的时间不多了。

本文在此建议李宁采用中西医结合来治疗伤痛，并大胆开出如下药方。

3.1 走向前台、改变形象

李宁先生不仅是企业的灵魂还是企业的金字招牌，应该擦亮，走向前台。面向“90后”，李宁先生反过来要让“90后”了解自己，流放岁月，染掉白发，甚至染成彩发，扮酷时尚，吸引眼球，用形象言行与他们对话交流。作为中国最成功的运动员出身的商业领袖，李宁的形象价值何止千万，理应把自己塑造成英雄领袖！

3.2 亲自操刀、重建团队

这需要中医式的调理。组建核心团队是今后李宁快不得又慢不得的重头戏，李宁必须担纲CEO，并且任期五年以上，提拔或招募精明强干的COO(首席运营官)、理财有道的CFO(首席财务官)、广纳贤才的CHO(首席人才官)、摧城拔寨的CMO(首席营销官)作为集团的决策团队，这一点可以向阿里、华为看齐，确保组织的决策和运行。

3.3 渠道驱动、发力终端

李宁换标后的这几年，仿效国外品牌先植品牌于心后消费、代言广告的运作模式，导致推力不足，成本高企，效果不好。因此，李宁须将渠道作为第一层的客户群，其次将他们作为公司品牌和产品最直接的市场推广武器，强化供应链各环节的合作，组成利益共同体，以渠道驱动终端市场。

3.4 重组产品、组合出击

体育追求的是“更高更快更强”，体育用品的市场本质在于一个“快”字。前面提到，李宁在战略上一直摇摆，产品规划很不清晰，通过换标还弱化了原来的品牌资产。M形社会的消费选择是“更高、更平”，只有消费选择企业才能“更强”。建议李宁启用副品牌，采用旧标针对40岁以上人群打造高端李宁，品牌名称——“王子李宁Kingson-Lining”或“经典李宁Classic-Lining”；针对90后继续用新标打造平价李宁，但建议把新标的底部连在一起，品牌名称“酷萌李宁Coolmen-Lining”或“快客李宁Quick-Lining”；而针对全民健身推出性价比高的“休闲李宁Leisure-Lining”或“乐动李宁Locojoy-Lining”三大系列。

启用旧标包括广告词也不惧模仿耐克的议论，何况连微软都曾经模仿。近年来，快速崛起的时装品牌ZARA和Hffamp;M也是通过模仿一些名牌时装的设计，加上当季的流行元素，然后提供时尚有奢华感的时装给顾客而大获成功。创造性模仿往往是成本最低的创新！

李宁集团虚弱的体质需要“几个疗程”中西医结合的调理与变革，不能操之过急，小步快跑才能走出这段艰难的旅程。李宁先生是不寂寞的，中国大把企业创始人还活跃于台前，华为的任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、马云退而不休，张朝阳退了又回，耐不住寂寞，网易丁磊、百度李彦宏、腾讯马化腾均未离开过公司一天，最值得钦佩的是TCL李东生鹰的重生，70岁的施振荣，第三次重回宏 拯救企业。李宁回到李宁顺理成章，也是李宁走出伤痛的保证。

回过头来看，李宁2014年上半年的收入为31.37亿元，毛利是14亿元，扣除产品成本，中报披露的最大前三项支出分别是：广告及市场推广开支6.07亿元、员工成本开支4.32亿元、土地及楼宇经营租约租金3.58亿，其中多数为固定开支，这意味着一旦渠道驱动成功、规模快速成长，李宁的财务状况便能迅速改善。

《追求卓越》的汤姆·彼得斯在他的《重新想象：激荡年代里的卓越商业》里写道：“不要指责任何人！不要只是期望！行动起来！张开想象的翅膀，像蝴蝶一样飞舞，像蜜蜂一样执着。”商业的天空终将雾霾散尽、云开月明。

世界上唯一不变的就是变化，让改变发生；相信李宁，一切皆有可能！

[1] 苏醒.平庸将死?消费者为何逃离中端市场[J].21世纪商业评论,2007(07).

[2] 汤姆·彼得斯.重新想象:激荡年代里的卓越商业[M].华夏出版社,2004.