销售组织变革必须考虑的6个因素

武宝权

当今社会，变革无所不在，变革是世界的常态。销售组织的变革更是如此，世界上每分每秒都在发生销售组织的变革，成功与失败都有，但是恐怕失败的会更多一些。

之所以失败的更多，有两个关键原因：第一，销售团队是非常注重利益的知识型组织，任何人的问题在这个组织中都会被放大。第二，销售组织变革的方法论支持太少，可利用的销售组织变革工具也太少，绝大多数的销售组织变革都是“摸着石头过河”的。

这与当今市场销售型组织所处的阶段关联。市场上绝大多数的销售型组织都是野蛮生长，对于销售人员的态度往往是适者生存，对于销售团队更多是像对待“团伙”一般，讲究短期激励多于长期培养。

在企业变革中，销售组织变革的管理是最难的。任何销售组织的变革都是企业的秘密，外界很少知道或参与其变革过程。那么，销售组织变革究竟有哪些可以遵循的规律和方法？我们本期共同来探讨。

销售组织变革必须考虑6个方面的因素：

1、与买方协调一致的销售流程和方法论

“为什么要有销售流程？”简单的答案就是销售流程为参与销售工作的每个人提供了一个路线图，能够告诉大家下一步该做什么，更有可能实现可重复的成功。如今少有营销活动是完全一个人进行的，并且无论你的销售周期是简单的单一事件或是由长时间的一系列的事件组成的——知道做什么、什么时间做以及如何去做，对于提高核心销售指标都有着至关重要的意义。

“客户的行为模式已经发生了变化。当今，客户都具备了比较完善的购买流程。因此，销售型组织应该重新设计它们的销售流程。”

销售流程应该是一个系统化、一系列的行为，或是能够达成结果的定义好的一系列可重复的步骤。如果遵守这个流程，那么这些步骤能够稳定地产生可预期、可验证的结果。一个销售流程定义能够提升销售绩效的端到端的步骤，除此之外， 一个结构精良的销售流程能够识别具体的销售和管理角色及任务，并且将具体的方法论集成进来，实现流程的顺利执行；同时销售流程也为销售管理和辅导活动提供了一个合理的环境。

2、销售与营销的整合

根据调研，我们发现绝大多数的销售人员不知道如何为他们所提供的产品进行恰当的价值定位。有超过90%的销售人员不能有效使用价值定位信息。如果真是这样，就意味着公司仍然没有教会销售人员如何有效的为客户定位价值。营销往往与销售严重脱节，并且营销材料与销售团队的需要根本不相符合。我们经常看到营销材料充实了产品特性细节，或者是为了提升品牌形象的概念性内容， 而真正忽视了客户所在行业特征与他们真正关心的业务问题。这并不能够帮助销售组织完成业绩。

经过调研研究，我们发现优秀企业的市场营销工作可以改善销售组织的产出率，有效的市场营销信息可以极大帮助销售组织的产出和效率提升：

①他们的销售任务完成率比同行高出25%；

②他们的销售机会赢率比竞争对手高出20%，并且销售预测准确性高出很多；

③提出建议书后他们赢得业务的成功性更高；

④他们的高层销售和交叉销售成功率远高于竞争对手；

⑤他们给予客户的折扣率比同行低80%。

标杆的市场营销信息传递机制需要一个正式的流程，用来在营销和销售组织之间建立强有力的整合纽带。这个流程包含多个步骤，包括问题/方案对照、防御性差异化、关键业务问题和方案提示等内容。

3、销售培训和持续学习

在为客户提供销售培训的二十多年里，我们有一项重要发现，就是销售培训的“半条命”现象——当销售培训展示给受训人员新的技巧、新的能力、新的技术、新的销售方法，但没有进行强化和巩固训练的话，那么销售培训的价值将在几个星期内就会消失殆尽。实际上，我们的研究发现，平均销售培训的半衰期大约在5.1个星期。换句话说，一个半月之后您的销售培训内容的一半将会从参加学习的销售人员的记忆里消失。除非进行有效的强化训练，否则您的销售培训就等于事倍功半。

进一步而言，我们发现销售培训中平均84%的内容在3个月里就会消失得一干二净。这个结论阐述了人类对知识的记忆力和行为保持的普遍原理。销售培训与其他的技能学习没有什么不同，但仅仅进行销售培训是不够的，虽然最初它会带来一些增量的改善，然而这些改善很快就会消失。

不断的学习过程始于销售流程定义，并且要包括确定执行销售流程所需的具体角色和活动，这样就能够准确定义销售人员和销售管理者需要掌握的知识、技巧和技能（KSA）。换句话说，就是销售的技能必须建立在销售流程的基础上。对销售人员进行结构化的KSA评估，掌握每个人的知识、技巧和技能水平并且找出存在的差距。

我经常会听到销售总监说他们是建立了“合理”的销售流程，可是当问到销售流程是否可以量化、是否可以跟进的时候，往往答案都很模棱两可。缺少销售流程的依据，就很难对销售知识、技巧和技能加以训练。因为，你最后也不清楚到底哪里出了问题，仅仅是凭着经验和感觉判断销售人员需要什么技能和知识。

4、销售管理系统与原则

说到销售管理系统，很多人都会直接联想到CRM客户管理类系统。其实，销售管理系统并非仅仅是一个软件系统，它包括是整套管理的理念、原则、流程、相关的销售活动、以及管理活动。有效的销售要求销售管理者具备更高的管理技能，这比简单的管理“管理数字”难以掌握。销售管理人员也必须具备辅导销售人员的能力，使他们能够遵守流程并应用具体的销售方法。

当销售组织变革开始时，辅导能力极大依赖于定义良好的销售流程。这个销售流程提供了共同语言、明确的职责、问题诊断、可检验的成果，创造了一个重要的销售环境，所有这些都是为统一可重复的一线销售实践工作提供了基础。

为了提供有效的辅导，销售管理人员需要深入掌握解决方案销售的所有基本准则，包括区域管理、客户规划、战略机会管理和销售执行等等内容。

5、销售知识管理

对绝大多数的公司来说，激烈的竞争、产品线的复杂性和广度、不断变化的市场因素、新产品的推出和进入新市场的挑战都在增加。正如我们所预见的，变革的步伐和复杂性使销售知识管理（Sales Knowledge Management – SKM）受到更加严峻的的挑战。

最新的调查所收集的信息表明，销售组织面临一个新的必须完成的任务。虽然传统的销售培训和持续学习对能力提升有着十分重要的作用，但它们无法解决当今对知识的精确需求。解决销售知识管理的挑战已经势在必行。

解决在销售变革过程中这些知识管理的挑战，能给销售组织带来显著的收益。销售知识管理涉及的不仅仅是技术，建立一个与销售流程和能力蓝图相一致的“知识体系”是十分重要的。缺少知识体系的销售组织变革必将流于形式，年年变革，缺少沉淀。

6、技术驱动因素

销售组织变革中的一项重要因素是技术驱动因素。 我们已经知道遵循销售流程可带来许多可衡量的好处。除此之外，很好地遵循销售流程的公司，得到客户值得信任的伙伴关系的概率也越大。销售流程的成熟度和采用CRM技术之间存在着紧密的关系。换句话说，采用结构化的销售流程，CRM的采用率才会得到较大的提高。这能在系统上保证销售组织变革的有效性和可持续性。

总结

从销售组织变革谈销售团队管理是一项系统性的工程。销售组织变革需要战略性组织设计，而不是应对性组织设计。

销售组织设计，又称销售人力资源战略性规划，是销售组织变革管理者必备的技能，他不仅仅要知道销售组织结构的设计原理与类型，不仅仅要知道各种类型的销售组织结构的优缺点以及适用条件，更要判断各个组织结构之间转换的难易，以及它们之间转换产生的各类问题及其解决方案。