全国优秀施工企业的文化动力

常锋　王彪

继获得2013年度全国优秀施工企业荣誉后，位于广东南沙自贸区的中铁五局路桥公司再创佳绩，2014年的关键经济指标——公司实现零负债、在岗员工人均创造利润超10万元，企业创效能力达到历史最好水平。这个成立不到20年的企业依靠快速发展力和创效实力成为了行业排头兵，而特色鲜明的企业文化则为企业高效优质发展发挥出了重要作用。

包容性是公司非比寻常的

文化特色之一

路桥公司结合沿海先进施工企业管理经验和公司资源紧张现状，抛弃传统的规模效益理念，制订了至今一直坚持的“技术密集型，管理效益型”的企业发展思路。公司成立之初，仅有员工96人，为弥补人力资源不足，坚持“才为我用”广纳社会人才，先后累计从集团公司内不同单位、社会各界和大中专学校中引进各类人才900余人。公司用“互惠双赢”的经济文化理念熏陶员工思想，培育出了以协调合作为核心的主流管理文化。目前，公司管理效率明显高于同行，在建工程项目有26个，项目员工数量仅为同等规模兄弟单位的三分之一。针对家底薄的现状，路桥公司还坚持以社会资源为主体，灵活地与机械、物资供应等企业合作，不仅解决了企业生产所需要的大量机械设备和材料供应，还节省资金成本上亿元。路桥公司用统一的机制将“包容”落到实处：只要在路桥公司做事，所有的待遇和环境都是一样的，工资以岗定薪，贡献大的劳务工成为公司年度表彰先进，还有2名优秀的聘用人员当上了项目总工，1名见习生还兼任起了架子队副队长。公司自成立以来，通过职代会、员工信箱等途径，收集到各类改革发展献计献策4 200余条。包容文化让起步较晚的路桥公司很快就走上了良性发展的轨道。

创新性是公司又一鲜明的

文化特色

路桥公司因为成立时间短，人员年轻、脑子灵活、适应力强，由此就少了许多在意识形态上的条条框框，每逢大事从领导到员工都有一种背水一战的勇气。正是有了这种勇气，路桥公司在艰难的生存竞争中果断抛弃了“等靠要”的思想，自力更生、奋发有为成为全体员工共识。20世纪90年代中期，当众多同行紧捧“国铁”这个“金”饭碗时，作为集团内第一个参加地铁施工的单位，也是集团内最年轻的分公司，路桥公司在刚建设完广州地铁一号线芳村段工程时却已经面临着无米下锅的窘境。面对上百人等饭吃的尴尬，路桥公司员工以超人的气魄，在缺人才、少机械、无经验的恶劣环境下，毅然大胆走向高速公路建筑市场。当经过十多年的艰苦磨炼后，路桥公司不仅在河南、陕西、湖北、广东的公路建设市场打下了一片天地，更重要的是路桥公司在打拼中已经积累起了丰富的市场竞争经验和科学施工经验，并使高速公路施工、特别是桥梁施工成为了公司的两大强项。

在新的历史时期，路桥公司通过解放思想，率先推行了劳务分包和架子队运行，并采用扁平化，推进标准化管理和精细管理，不断提高企业管理质量和效益。从2007年到2014年，公司在短短的7年时间里将年营业额从5亿元发展到30亿元，企业从最初的亏损发展到连续8年上缴利润超过3亿元。创新，使公司一路过关斩将。

规范性是公司文化自觉的

生动表现

企业要健康、快速、高效发展，就必须建立健全符合企业发展规律、体现行业发展特点、有利于企业持续健康协调发展的科学决策和高效执行、有效监督、效益突出的体制机制。自2008年以来，路桥公司正是按照这一要求建立起了较为规范、统一的管理文化，为公司不断做大做实提供了保障。

由于历史原因，过去的路桥公司存在制度缺乏规范、管理效率低下、项目缺乏统一管理模式、项目对生产一线管控不到位、公司部门难以发挥监督、协调作用、在建项目效益低下等管理缺陷，严重制约了公司发展。从2008年起，公司转变管理模式，掌控项目效益源泉，要求所有在建项目严格实行管理层和作业层分离，采用劳务分包和单工序承包形式。这一办法的实施，从根本上加强了对项目工程的控制，掌控了项目效益源泉，增强了管理人员的主动性和积极性，提高了管理效率。与此同时，公司以责任状和风险金的形式严格项目责任，公司对新签合同首先进行成本核算，核算结果作为项目执行依据；项目班子向公司缴纳风险抵押金，项目结束时按考核结果进行奖惩，项目上交外的利润按比例提成、自行分配。该管理模式的运用大大降低了效益风险，一些存在潜亏的项目通过积极努力，最终都实现了收支平衡，杜绝了项目亏损。

加强制度建设，确保决策实施是路桥公司建设管理文化的又一重要举措。为确保包括转变项目管理模式在内的所有决策得到落实，公司制定了“八项禁令”，对工程管理、劳务分包、资金管理等方面作出硬性规定；制定并多次修订《工程项目管理考核暂行办法》，同时对公司现有各项规章、制度、办法进行健全、完善，先后修订了《项目责任成本实施细则》《劳务分包管理方法》《项目验工计价管理办法》《项目效益考核办法》等10多个制度、办法，制作了150余万字的公司《制度汇编》，结合集团公司推行的项目标准化管理，制作了路桥公司《标准化项目部实施手册》，详细规范了管理程序，严格约束了部门和项目行为，确保了公司所有决策顺利实施。管理文化的及时建立，大幅度提高了管理效率，降低了管理成本，杜绝了各自为政的现象，保证了项目经济效益。

集约化是公司精益文化的

又一再造

由于生产环境特殊，管理粗放和效益低下一直是建筑行业需要努力克服的通病。伴随建筑市场的不断规范和竞争日趋激烈，项目利润的来源更多是依靠加强自身管控，努力促进生产规模朝精细管理转变。为实现项目效益最大化，路桥公司全面推行标准化建设，其中，施工建设的成绵乐二标成为原铁道部在全路推广的样本。为节省采购成本，公司率先在局内成立了物资分公司，按照片区集中对生产材料实行集中采购、对机械设备实行集中租赁，通过集约采购，公司施工成本普遍降低两个百分点。

2014年，路桥公司深入推进以精细管理为核心的改革改制，使精细管理产生出效应作用并在全公司各个环节延伸，不仅有效控制住了施工成本，还全面提高了项目管理效率，推动了项目各项管理迈上新台阶。自2014年以来，公司新开工项目全部实现了精细策划、科学决策。新开工项目全部实现开工前必须审核项目策划书，从临建到施工组织再到施工管理全部做到精细优化，制订作业手册让所有工序都有详细清楚的标准依据，做到100%的精细实施方案。在生产过程中，项目班子和作业层严格按施工组织和项目策划书施工，让项目的目标意图和标准程序全部得到落实，精细管控，杜绝漏洞。项目部还采用安全质量管理“2加3”、成本管理“1加2”方式，即物资集中采购和常态预算加动态核算的精细管控，严防安全质量隐患和成本漏洞产生。为保证项目安全生产和产品优质，项目安全总监和安质部承担了安全质量管理的主要责任，同时项目部充分发挥党员先锋岗、群安员和青安岗作用，筑起三道防线，将安全质量隐患牢牢地控制在了施工之外，确保了公司在2014年无较大以上安全质量事故发生。

（责任编辑：李万全）