工程项目采办管理顺畅推进的若干策略解析

井卫东 钱立锋 董丽娟 田政

(1. 中海石油(中国)有限公司天津分公司工程建设中心，天津 300452;2. 中海油能源发展安全环保公司，天津 300452)

0 引言

采办是做好项目费用、工期、质量控制的关键环节，对于业主方的项目管理而言，采办在项目管理成分中所占的比重相当大。因此，一个项目能否获得成功，与该项目的依法合规流程、设备国产化的比重、承包商/供应商的招标策略及施工前、后期的沟通交流会有至关重要的关系。

1 依法合规是保障项目采办管理得以顺畅的基础

1.1 项目制度必须与国家及地方的法律、法规、规定一致

国内外大型、特大型项目的采办，往往涉及国外、国内跨省、市、区的采办。但由于国外、国内、跨省市区的采办要受到当地法律法规和政策的约束，以及项目所属上级公司的采办规定的管理，为使项目采办顺利推进，项目制度必须符合法律、法规、规定的要求。此项工作不事先理顺，必将严重影响项目采办的进程，甚至还可能存在违规的后果。为此，有必要在项目采办之前做好各种采办规定的梳理工作。做法是“法规收集—归纳整理—辨识提炼—专家评审—形成路径”等步骤，具体原则是“按照本公司的采办流程与之对应，实现全覆盖;先国家后地方，分级管理和执行;突出量化数据和具体的操作流程，明确本项目涉及的重点;将采办管理的重点流程化和表格化”，以便于采办人员参照执行。

1.2 理清相关法律法规层级关系

要确保项目的采办管理行之有效，顺畅推进，就必须理清“依的是什么法?合的是什么规?”，即澄清“依法合规”的前提，划定界限。

一般而言，上一级的法律法规要高于下一级，一旦国家制定的法律或者行政法规生效，地方法律法规有相抵触的条款无效。这样的层级关系划分，也对应了相应的法律、法规和规章的制定与审批机构，与金字塔形的国家机构设置形态相适应。相关法律法规层级之间的关系见图1。

图1 相关法律法规层级关系图

鉴于各工程项目的实际公开招标平台均由各地方政府直接管辖，因此取舍的原则是侧重于满足地方性行政法规和规章。“兼顾中央各部委相关规章;满足各地方政府行政性法规和规章;执行总公司的采办管理制度。”当存在相互交叉或矛盾时，应先征得公司的同意与地方进行交涉沟通［1］。

项目的采办管理可总结为“八字方针”，即“遵守—兼顾—执行—满足”，如此跨国、跨省、市、地区的招投标采办才能实现“依法合规”，最大限度规避相关法律法规和相关采办管理风险。这项工作若不提前做好，一旦报批时必然会受到不同法律、法规、规定及要求的制约。若长期批不下来必将影响采办工作的进程，从而影响整个项目的工期。图2 为国家法律、地方法规、公司制度、项目规定之间的逻辑关系。

图2 国家与公司的采办管理制度架构图

2 选聘承包商的采办策略

2.1 邀请招标再招标的采办策略

承包商选聘时，可采用邀请招标再招标的采办策略。项目组首先向多家有资质、有能力、又有意向的承包商发出参与项目标书的邀请，进行项目的预方案交底、技术交流。

招标策略分为两步，首先请各家承包商背对背地编写并提交设计方案及各自方案中相应科目所需费用和总包费用。同时为了总包费用可控，可找本公司内的一家承包商也介入竞争。选用这种采办策略的有利之处:一是能充分汲取各家设计之长并了解分科目费用及总包费用的范围，从中选取再组合;二是能利用承包商间的相互竞争迫使承包商不敢随便叫价;三是可节省招标时间。考虑到各家知识产权保护问题，经与法律专家咨询，对没有中标的承包商给予一定的设计补偿费。如此，既选到了最佳方案，又降低了项目成本，而且也消除了知识产权问题。

2.2 陌生项目采用分段1 招标、整合设计再招标的策略

特别是对于业主陌生的项目，建议采用分段招标、整合设计再招标的策略选取承包商。所谓分段邀请招标的采办策略，首先是选择多家曾在国内外有过这类陌生项目相关业绩的多个承包商进行技术交流，设想方案交底沟通，并对他们过去的项目进行调研，层层筛选，选出三四家综合实力较强的承包商作为邀请发标对象，确定项目的发标范围。图3 为分段招标策略示意图［2］。

3 设备国产化可以有效推进采办顺利实施

工程项目大量使用进口设备给项目采办、施工、投入使用带来诸多难题。首先，进口设备价格高，特别是采办垄断型产品，供应商掌握产品价格的绝对主动权，极易造成项目总体投资超额。其次，进口设备采办周期长，采办过程办理手续繁琐，给项目计划调控带来巨大不确定性。再次，进口设备的安装、调试、维修均需厂家参与，严重制约项目进度。最后，部分进口设备与国内工艺、环境或要求适配度不高，无法完全契合项目要求。相反，设备国产化不但可解决上述问题，还能培育国内相应市场，为国家制造业发展提供必要动力［3］。

图3 招标策略示意图

3.1 工程项目提供设备国产化的市场机会

项目的设计、费控、采办人员在项目设计时不仅要考虑国产设备的选型，还要考虑如何培养国内有一定能力的厂商共同实现国产化的问题［4］。作为国内大中型工程项目的设计、费控、采办部门，也不应过多地着眼于国外的设计、采办，选用国外的设备、装备。要在精通原理的基础上，邀请有能力的国内厂商设计制造。

3.2 国内厂商提高研发能力

作为国内制造成套设备的厂商，若要长久发展，只有主动作为，在基础研发上狠下功夫，联合与上下游供应链上的合作商，才能实现设备的完全国产化。国产化是一个系统的工程，必须多方位联合、多专业厂家配合，共同提高国产化水平。如:科研小组的背靠背的研究模式，通过技术攻关实现由部分到整体国产化的渐变，制定出以科研促生产，以生产促科研的发展战略。

设备国产化成功的关键在研发、创新、创造、资金及设计、材料、工艺等，而关键中的关键在于“人”，在于如何用人和调动人的积极性。要让从事研发的人的利益与发展与企业的利益绑在一起，与企业共同成长。因此，要以国家近期提出的发展工业4.0 计划为契机，用行动重视和落实青年人才的培养。在这一方面，中国海油近年来已做出了有益的尝试。

4 主动对设备交货期管控的承包商交流会

在项目实际运行中，承包商的交货期是否与项目实际进度匹配是项目进度与控制的关键。施工进度的主要影响因素有:物资、设备的到货时间，作业人员、场地、工机具、船舶等资源配置。为了满足“统筹协调、全体联动”的要求，业主方可在项目合同签订后正式开始前，联合总包方、分包方、供货方共同召开一次高层协调会，相关方的主要高层领导对项目全过程中需要的资源列出清单并明确提供方，对项目中涉及的采办设备制定供货周期，对各分包项目明确时间节点和验收条件，进而确保项目全周期的资源需求满足要求。同时，由业主方设置专业的计划控制部门和人员对上述资源配置进行跟踪，建立相关方高层定期协调机制，业主方应牵头对资源配置问题及时反馈、及时解决。通过这种定期协调，使施工进度按照计划稳定推进。

为了克服项目采办超前而交货期滞后的问题，业主项目组可以根据所采办物品在项目建造过程中的重要程度，交货期限的紧迫程度，对按期交货的要求等，在招投标之前主动邀请有意参与本项目采办竞争的多家承包商、供应商开交底沟通会，事先讲清交货条件和特殊要求，能承诺者参与招投标，难以承诺者自动退出。对于业主而言，召开这样的交底沟通会，使参与竞争的多家承包商、供应商同台亮相、竞争，有利于业主方对交货期的管控。

综上所述，依法合规是采办管理的前提，采办策略是采办管理的关键，而由业主方主动召开各类与承包商分包商的沟通协调会就是有意义、有效果地落实推进项目计划进度控制的实践。

［1］李莉，高宁，郎伟峰，等. 工程项目采办综合管理实践［J］. 河北企业，2013 (2):5-7.

［2］郭丽，刘军. 浅谈EPC 国际工程项目的采办管理［J］. 经济师，2012 (1):89-91.

［3］田政. 系统的工程项目管理解析［M］. 北京:中国发展出版社，2010 (10):179-211.

［4］姜福春. 国际石油项目的采办管理［J］ . 经济师，2012(5):252-253.

［5］田政，荀海龙，刘洋，等. 项目采办管理与定标策略解析［J］. 中国海上油气，2008 (5):353-356. PMT