中国情境下的组织使能因素*

强茂山 温祺

(清华大学项目管理与建设技术研究所，北京 100084)

0 引言

公私合营(Public Private Partnership，PPP)模式和“一带一路”战略成为2015 年两会的热点，国家战略需要大量企业层面的战略支持，而企业战略需要依托于大量项目实现。可以预见，对项目管理知识的需求将迅速增加，中国项目管理事业将迎来新的大发展。

项目的实施离不开组织的土壤。组织使能因素(Organizational Enablers)，业界也称组织驱动因素，作为项目生根发芽的沃土，得到了行业协会和研究学者越来越多的关注。最新版的PMBOK (第5 版)指出:组织级项目管理将项目、项目集和项目组合作为实现组织战略计划的手段，在组织使能因素(组织文化、组织结构、组织技术等)的驱动下提升组织的商业价值［1］。不同国家的政治、经济和文化环境塑造了不同的组织属性特征，相应地也造就了驱动组织战略发展的不同使能因素。因此，需要进一步研究中国情境下组织使能因素的具体内涵，构建适用于中国情境的组织使能因素体系，为从业人员实现有效的使能因素管理提供参考。

1 组织级项目管理与组织使能因素

1.1 组织级项目管理成熟度模型及应用现状

随着人们对项目管理理论和实践的不断探索，如何开发组织能力，保证组织以标准化、可预测、可持续的方式改进项目管理实践，实现组织战略，提升组织商业价值成为关注的焦点［2］，组织级项目管理(Organizational Project Management，OPM)理论应运而生。

卡耐基·梅隆大学软件工程研究所率先开发了软件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model，CMM)，在软件行业广为应用，此后大量项目管理成熟度模型均是基于CMM 进行的拓展。但CMM 是流程导向的评价模型，对组织使能因素的强调不足，这也限制了其在软件行业以外更广泛领域内的应用［3］。针对CMM 模型的缺陷，著名咨询师科兹纳博士提出了K-PMMM 模型，着重评估组织文化、项目管理知识、组织制度等组织的软环境因素。虽然K-PMMM 模型给予了组织使能因素足够的强调，但对项目管理技术和项目管理流程的关注不足，仅适用于企业进行小范围的自我评估［4］。不论是CMM 模型，还是K-PMMM模型，均针对国外的项目开发，在中国情境下使用这些模型的实践经验表明，需要对其进行调整，尤其是模型中的组织使能因素部分［5］。

中国的政治、经济和文化环境相对独特，中国情境下的组织使能因素也相应地具有明显的中国特色。我国很多学者认识到探索组织使能因素在中国情境下具体内涵的必要性，针对各行业构建了不同的组织成熟度模型，并使用案例分析证明了模型在中国的适用性［3，6-7］。虽然，这些模型偏于理论导向，没有在实践中形成广泛应用，但其对中国情境的研究视角值得借鉴。

在世界各国不同文化背景下的项目管理价值研究表明，管理流程成熟度等级并不决定组织能否实现项目管理目标，而管理流程的适用性才是最关键的因素［8-9］。PMI 构建了组织级项目管理成熟度模型(OPM3)，其最突出的贡献即在于指明管理流程最佳实践需要组织使能因素的支持，而组织使能因素体现了管理流程对不同项目环境的适用性［4］。

可见，研究中国情境下组织使能因素的内涵是构建适用于中国的组织级项目管理最佳实践的基础。目前存在大量组织级项目管理成熟度评估模型［5］，不同模型间的主要差别在于对组织使能因素的识别。这实质上是由于缺乏对组织使能因素的概念定义，从而缺乏对某一因素是否属于使能因素的判别［10］，因此，需要探索中国情境下组织使能因素的概念内涵。

1.2 组织使能因素的概念内涵

对比近年来各版PMBOK 标准以及第1 版和第2 版OPM3 标准，可以发现这些行业标准越来越强调组织使能因素对项目、项目集、项目组合管理的促进作用。尤其是最新版的PMBOK (1.6节)和OPM3 (2.4.2 节和5.2.2 节)分别新增了独立章节描述组织使能因素的概念内涵及其对组织战略的使能作用。

表1 总结了近几版PMBOK 中对组织级项目管理和组织使能因素描述的变化趋势，可见，对组织使能因素的认知经历了由浅入深的过程，而组织使能因素的概念内涵还在探索过程中。行业标准和研究人员从不同角度给出了组织使能因素的定义。

PMI 在PMBOK 第5 版中给出了组织使能因素的列举式定义，认为组织使能因素包括组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践等方面。OPM3 标准从最佳实践的角度，进一步给出了组织使能因素的描述式定义，认为组织使能因素是支持其他最佳实践的组织结构、文化、技术和人力资源的最佳实践，对于提升组织的可持续发展能力至关重要。

Müller 等从两个维度给出了组织使能因素的概念性定义和因素清单:组织使能因素包括分布于成员之间的能力(Discursive Ability)和流程支持因素(Process Facilitator)，这两方面因素又分为使能因子(Factor)和使能机制(Mechanism)［10］。潘吉仁等针对中国的建设项目提出了组织支持因素的概念，包括制度建设、组织建设和资源建设三个方面［3］。

表1 PMBOK 对组织级项目管理及组织使能因素描述的变化趋势

可见，目前的研究中缺乏对使能因素分类方法的共识，而对组织使能因素的研究、识别和管理必须建立在完备的因素分类的基础上。为此，本文借鉴OPM3 标准在第6 章中给出的详细最佳实践列表，结合中国情境特点对其进行分类归纳，将组织使能因素的含义具体化。由此，实现对组织使能因素管理职责的落实，使管理经验可积累、可应用。

2 研究方法

根据以上分析，从实践应用的角度而言，OPM3 因素清单式的定义最为有效;从理论构建的角度而言，对因素进行分类的概念式定义值得借鉴。鉴于本文以探索组织使能因素体系为研究目的，故采用探索性的定性研究方法，综合上述两种方法的优势，按照以下步骤探索组织使能因素的概念［10］(探索流程见图1)。

图1 中国情境下组织使能因素体系构建流程

(1)步骤1:以OPM3 的组织使能因素清单为基础，结合中国情境的学术文献对组织使能因素的分类，将各因素初步归类，形成初拟的使能因素体系。

(2)步骤2:通过和专家学者讨论，梳理各因素属于单项目管理、项目集管理和项目组合管理中哪一个层级的使能因素。

(3)步骤3:检验因素体系归类方法的概括性。将初拟的使能因素体系与OPM3 中完整的因素清单对比，考察归类方法能否有效地归类OPM3 模型中的因素，若检验不通过则回到步骤1，补充OPM3 中因素。

(4)步骤4:检验因素体系所含因素的完备性。将初拟的使能因素体系与文献中的因素体系对比，考察因素体系能否包络各文献中的使能因素，若检验不通过回到步骤2，补充文献中的因素。

由此迭代流程得出的使能因素体系，一方面，形成了对各因素分层次和分类别的概括，实现了理论构建;另一方面，全面反映了中国情境下组织使能因素的内涵。

基于以上使能因素体系，通过问卷调研对其进行检验。笔者采用5 点Likert 量表编制问卷询问项目管理实践人员(对各项使能因素相对重要性的评价，共收集问卷151 份，其中145 份有效，剔除受访者只具有5 年以下工作经验(不含5 年)的答卷44 份，得到101 份问卷的统计结果，用于反映各项组织使能因素在管理实践中的重要性。

3 研究结果与讨论

经过上述分析，最终得出了3 个层次、7 个类别、48 项组织使能因素，因素的层次及类别见表2。以下分层次详述各类别所包含的因素及其体现的管理理念。

表2 各层次因素的类别及其管理理念

(续)

3.1 单项目管理的组织使能因素

单项目管理面对因项目而异、复杂多变的事业环境，作为组织实现战略目标的基本执行单元，需要树立标准的执行规范，充分借鉴组织过程资产;明确团队成员的责权分配，提升执行流程的效率;借助成熟的组织结构，有效地整合组织资源。这三类因素的具体清单，及调研得到的重要性得分和排序见表3。可见，受访者充分肯定了各项项目管理的使能因素的重要性(得分＞3 分)。

表3 ～表5 中用黑体标出了最重要的五项项目管理层次的组织使能因素，包括标准的执行规范(包括立项、计划、监控和变更流程和历史数据库)和项目团队成员的有效协作配合。

表3 单项目管理的组织使能因素

表4 项目集管理的组织使能因素

(续)

表5 项目组合管理的组织使能因素

3.2 项目集管理的组织使能因素

项目集管理的关键在于项目之间的逻辑关系管理，协调各项目之间的战略目标和资源冲突，产生增值效应，实现分别管理单项目无法实现的战略利益［1］。项目集管理的组织使能因素体现了在规范的组织环境中灵敏应对变更的管理理念。一方面，项目集管理需要完成整合各个单项目，通过规范的管理机制建立统一的项目管理标准和信息共享渠道，避免单项目各自为政的“自私”环境;另一方面，项目集管理汇集了来自各单项目的变更请求，需要以灵活的执行结构针对不同的项目情境灵敏反应，以项目集目标为导向优化项目间的资源调度配置。这两类因素的具体清单及调研得到的重要性得分和排序见表4。可见，项目集管理组织使能因素的重要性得到了受访者的充分认识，各项得分均大于4 分，其中项目集层面的统一管理和绩效考评标准、中层管理者的有效反馈、项目集目标导向的资源优化调度和针对不同项目条件的灵活管理尤为重要。

3.3 项目组合管理的组织使能因素

项目组合管理强调对组织战略的实施，管理各项目、项目集的优先级决策，需要优质组织文化和组织知识资产积淀的支持。共享的组织文化使组织成员对组织的目标、战略以及所采用的项目管理方法产生认同感，激发成员的组织归属感，从而促进组织成员间自发的资源共享和相互信任，产生巨大的团队凝聚力;成员的自我组织使每一位成员的能力都能有效地对组织能力做出贡献，在组织中承担责任及风险，形成密切协作的网络和组织导向的大局观，为组织的知识资产添砖加瓦。这两类因素及调研得到的重要性得分和排序见表5。可见，项目组合管理的组织使能因素均得到受访者充分认可，各项得分均大于4分，其中项目成员间的群体认同感、信任感、积极的工作态度和经验积累机制最为重要。

4 结语

组织级项目管理是企业实现组织战略的重要工具，不同组织级项目管理成熟度模型之间的差异主要体现在对于组织使能因素的认识，而对组织使能因素认识的深度也决定了其在中国情境下的适用性和应用前景。目前，对于组织使能因素的概念内涵还没有形成共识，本文借鉴了OPM3模型中较全面的使能因素清单，结合中国情境下的已有研究，分层次和分类别地提炼了适用于中国情境的组织使能因素体系。企业管理者可以据此分层次评估组织对各使能因素的管理现状，锁定进一步使能管理的要点;专家学者则可以基于以上因素体系探索各因素之间的关联，构建理论模型。

本文是对组织使能因素内涵的初步探索，具有以下局限，有待进一步研究补充:第一，采用定性方法得出因素体系，对因素的分层和归类具有一定主观性;第二，没有探索因素之间的关联性，因素清单中可能存在高度相关或冗余的因素，需要进一步凝练因素体系。

［1］ Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®Guide)［M］. 5th ed. Newtown Square:Project Management Institute，Inc.，2013.

［2］ 项目管理协会. 组织级项目管理成熟度模型:OPM3 ［M］.吴之明，席相霖，肖文毅，等译. 2 版. 北京:电子工业出版社，2009:1-3.

［3］ 潘吉仁，林知炎，贾广社. 建筑企业组织项目管理成熟度模型研究［J］. 土木工程学报，2009 (12):183-188.

［4］江汉臣，强茂山. 四种项目管理成熟度模型的比较研究［J］. 项目管理技术，2013 (7):17-23.

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