大娱乐时代地面频道娱乐节目如何夹缝求生

文献标识码　A

文章编号　2096-0360（2015）10-0051-02

作者简介：齐　勇，研究方向为节目研发与生产、媒介产业管理。

路琳娜，研究方向为应用新闻学、影视文化产业。

如今，在各地GDP增速屡屡放缓的形势下，我国电视娱乐节目市场的发展却堪称一骑绝尘。电视综艺节目市场进入了“大娱乐时代”井喷式发展阶段。这让实力较弱的地面频道又一次面临着尴尬的处境。论大型娱乐节目的资金投入，无法与央视、卫视抗衡；论信息的及时、内容的犀利敢言程度，又远不及互联网娱乐节目。地面频道面临着“前所未有之大变局”。

1　当前地面频道娱乐节目面临的主要困境

1.1　外部困境：“现象级”和“互联网”的双重挤压

自从2013年《爸爸去哪儿1》开始，“现象级”节目层出不穷，单个节目创造的综合价值过亿乃至过十亿以上。但是，对于全国242家省级地面频道来说，“现象级”节目越多，地面频道越承受不起。有限的收视资源被各大卫视稀释。而自身又无力打造现象级节目。因此，大部分地面频道的最优选择，只能在此类时段安排电视剧来分流观众，缓解压力。

同时，互联网娱乐节目越来越火爆，抢占了大量原本属于传统广电的广告市场。例如《奇葩说》《爱奇艺早班机》、《娱乐猛回头》、“关爱八卦成长协会”等等。此类节目准入门槛低，操作灵活便捷，无需传统广电制作的复杂流程，在时效性上占有天然优势。在内容和风格上更加多元化，因为无需经过广电系统的几轮审片，语言更加犀利幽默保留原汁原味。在收看渠道上，通过网络、微信公众号推送等方式，更加灵活简单。吸引了大量90后、00后年轻受众。因此，在央视和各大卫视的“现象级”节目，和互联网“船小好调头”的小节目的联合夹击下，本来就发展艰难的地面频道，再次处于前有狼后有虎的夹缝中，原有的广告资源被进一步挤压稀释，观众分流严重。

1.2　内部困境：“体制内”和“市场化”的双重纠结

地面频道依然面临众多体制性难题。很多地面频道的人事制度依然不完善，很多员工都是编外人员，经验不足，流动性强。有的甚至五险一金都难以解决，可以想象，当频道付出大量时间精力培训好人才后，因为体制身份难以保障，很多电视人才的发展面临严重瓶颈。在生存压力面前，最终只好选择转行，或跳槽到卫视频道、市场化影视公司。另外，因为电视台编内编外的身份差异，至今仍然存在“老人不干活，新人进不来”的现象。有编制的老员工没有压力，得过且过，精力大量用在利用电视台的身份在市场上接私活；很多优秀大学毕业生或实习生，虽然内心向往，但最终因为合同和待遇等现实问题，只好选择其他工作。这类体制性的问题严重影响到了地面频道的节目生产和创新。难以吸引到优秀人才，更难以形成节目发展创新的良性循环。

2　地面频道娱乐节目的转型探索

2.1　对外合作抱团，联手打造“现象级”

在内忧外患中，一些有远见的省级地面频道也开始了“自救式”探索。形成“合纵连横”的对外组团式打法，抱团取暖。比如2015年31家城市电视台联合举办的城市春晚，整合明星阵容，注入77家地面电视台，形成全国107家省市级电视台百城联播。还有一些地面频道结盟挑战季播“现象级”综艺节目。2015年，由上海娱乐频道、北京文艺频道、深圳都市频道、广州综合频道与爱奇艺共同打造的大型模唱类真人秀《隐藏的歌手》正是在这种形势之下诞生的，在以上频道的黄金时段同时播出。实实在在的分摊成本、扩大影响。

这种“联合抱团”，在广告资源上也很有效果。早在2011年，浙江电视台教育科技频道、安徽经视、山东齐鲁、江苏城市、湖南经视、河北农民、江西公共、天津都市、云南都市九个地面频道形成了“全国省级强势特色地面频道合作组织”，简称“九合组织”，将部分广告时段打包出售，这种整合式的营销也吸引了很多一线品牌广告商的青睐。

但是，笔者认为，这种类似的组团营销也有弊端，容易让观众“只知节目，不知频道”。在短暂的收视提升之后，对频道自身的影响力却没有太大促进，特别容易模糊化。因此，组团营销属于搭便车，短期效果虽好，但不宜常用。

2.2　对内以小博大，突出本地特色

我国任何一个地方都有自己的独特的文化，地面频道的娱乐节目必须突出“本地化”特色。以小博大，在一个小领域里精耕细作。比如东北的娱乐节目，这种本地特色不但牢固吸引本地观众，在全国也有一定的市场。很多大型综艺节目，先在地面频道试水后，才渐渐推向全国。地面频道的娱乐千万不能仅仅局限于节目本身，要与当地商家有机结合起来，组织策划接地气的活动，才会增加收视粘性，培养观众的收视忠诚度。

2.3　注重品牌化，善用互联网思维

以前，地面频道只重视节目制作本身，在细节上和新媒体营销上相对粗糙。在节目生产的每个环节，都需要善用互联网思维。播出前做到全媒体预热，播出后利用互联网实现长尾效应，维系话题热度。当一档节目本身形成了话题，主持人变成了知名度很高的明星，正是代表着节目具有顽强的生命力。因此，要摆脱过去“只重制作，不重营销”的做法，从节目开始即注入品牌化、互联网的思维。延长节目的衍生链，最大程度回报广告客户。

地面频道的内部生产，也需要尽快资源整合。可以整个频道或集团成立一个生产调度中心，提高服化道等生产资料的利用率，降低内部制作成本。更有利于增强整体的凝聚力。

2.4　加强体制创新，引入人才“鲶鱼效应”

地面频道的娱乐节目，一般都属于日播或周播的常态节目，制作量大，反应快，周期短，恰恰需要回归“小而美”的制作理念。和《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》之类动辄上千万投资、举全台制作力量支撑的大型节目相比，地面频道恰恰更适合互联网企业的“扁平化”管理模式。大胆创新，打破体制僵局。鼓励导演三五个人提交原创方案，按收视率判定播出长短，一季播完论功行赏即可解散。人员可以加入下一个制作团队。好节目可以直接成为卫视节目的样片生产方。形成人员上下流动。这样，每个编导都有机会成为中心人物，促进新人脱颖而出，让“老人”也受到“鲶鱼效应”的冲击。

毋庸讳言，市场化影视制作团队比地面频道体制内员工更有冲劲。很多地面频道制作团队得过且过，丝毫没有危机感。认为外界风浪和自己毫不相关，甘愿自守体制内的一亩三分地。殊不知，当一个产业面临颠覆性的冲击时，覆巢之下安有完卵。因此，地面频道迫切需要大力进行体制创新，加快改变观念，全面走进市场。不仅仅要“夹缝求生”，更需要早日练就具有自身特色的钢筋铁骨，实现地面频道娱乐市场的涅槃重生。