高绩效工作系统研究探析及展望

王雷雨

摘 要：通过文献研究分别阐述了高绩效工作系统的概念、内容结构、测量。通过研究发现，高绩效工作系统一般包括甄选招聘、系统培训、内部晋升、信息分享、权变薪酬等维度构成，通过提升员工的知识和技能、增加员工的忠诚度和满意度，形成企业的核心竞争力，来提高组织的绩效。最后提出了高绩效工作系统与企业绩效之间作用机制，以及高绩效工作系统的实施成本、适用条件等未来的研究展望。

关键词：高绩效工作系统；企业绩效；研究展望

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）15-0074-03

1 引言

近些年来，随着战略管理理论的发展，战略性人力资源管理也得到了快速的发展，特别是20世纪90年代后，人们越来越重视人力资源管理如何与企业的战略相匹配从而更好地服务于公司的长远发展。战略性人力资源管理强调企业在制定人力资源管理政策时，必须与公司的战略目标相匹配，认为能够给企业带来长足发展和持续竞争优势的是企业总体的人力资源管理体系，而不是某些个别的人力资源管理实践。同时，随着全球经济的不断发展，过去单一的人力资源管理实践已经不能满足企业的长足发展，许多学者和企业致力于寻找一种新的系统的人力资源管理模式来满足企业的长远发展，高绩效工作系统就是在这样的背景下产生的。

2 高绩效工作系统概念

目前，学术界关于高绩效工作系统的定义还未达成一致。甚至关于高绩效工作系统的提法也不一致，如学术界关于他的提法主要有高绩效工作系统、高参与工作系统、弹性工作系统、最佳人力资源管理实践、高承诺工作系统等。

Appelbaum&Batt（1994）基于普适观的研究视角，认为企业存在一种普遍适用的、最好的人力资源管理模式，在这种人力资源管理系统的作用下，会使企业的财务绩效大大提升，从而实现组织的战略目标。Pfeffer（1995）提出，高参与工作系统是一系列人力资源管理实践的总和，他通过一系列的实践来提升员工的知识、技能，并通过授权、权变薪酬来实现企业的高绩效。Edwards和 Weight认为，高绩效人力资源系统的理论假设是，组织通过一些友好的行为来善待自己的员工，员工会因此改变自己的工作态度，并不断增加自己对组织的满意度和承诺感。这种高满意度和高承诺感会不断改变员工的行为，从而促进组织绩效的提高。Macduffie（1995）则认为人力资源管理活动对企业绩效产生积极的影响需要同时具备三个条件：一是员工具有创新的知识和技能；二是员工有意愿和期望在工作中充分运用这些知识和技能；三是员工心甘情愿把自己的知识和技能完全奉献给自己的组织。

Huselid，Jackson&Sehuler（1997）提出高绩效工作系统是组织内部高度一致的，一系列服务于企业战略目标的人力资源管理政策和活动。这种观点是基于权变观的视角提出的。从这个角度进行分析，我们会发现人力资源管理实践彼此之间的关系是复杂的，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系并非简单地线性关系，而是有一定的条件的，企业的人力资源管理活动必须与特定的组织目标相匹配且保持一定的弹性，才有助于提升企业的绩效。

Becker&Huselid（1998）认为高绩效工作系统是，一方面培养具有特殊知识技能的员工；另一方面就是通过对员工的关爱来提升员工的忠诚度来保留住高素质的员工，从而使组织保持长久的竞争力。Appelbaum，Balley&Berg（2000）根据自己的研究提出了高绩效工作系统的AMO模型，期核心观点是，高绩效工作系统通过提升员工的技能、改善员工对企业的忠诚度和归属感及增加员工参与企业决策的机会来实现企业的高绩效。Guthrie J（2001）通过研究发现：高绩效工作系统由选择性招聘、内部培训、内部晋升、权变薪酬和跨部门沟通等维度构成。Way（2002）认为高绩效工作系统是公司内部一系列不同但又彼此相关的人力资源管理实践，这些实践通过严格的招聘、系统的培训使企业获得一批具备优秀工作能力的员工，另外通过培养员工的忠诚度和归属感使员工在工作中愿意将自己的知识和技能毫无保留地奉献给企业从而保持企业持续的竞争优势。苏中兴（2010）基于中国特有的社会环境提出高绩效工作系统是管理者通过一系列的人力资源实践营造出一种“高承诺”的工作氛围，提高员工个体的情感承诺，从而形成组织的核心竞争力。仲理峰（2013）认为高绩效工作系统通过影响员工的认知、情感、评价，从而影响员工的角色行为和组织公民行为。Romina Garcia-Chas（2014）在研究中提出高绩效工作系统主要通过影响员工的工作满意度、心理契约等情感承诺来影响员工的角色行为。

综上所述，国内外学者主要从以下几个方面定义了高绩效工作系统：首先，从系统的视角研究高绩效工作系统，强调单个人力资源管理实践彼此之间的协调匹配，即“内部一致性”；其次，强调人力资源管理实践要与企业的战略目标以及所处的外部环境相匹配，即“外部一致性”；最后，高绩效工作系统强调的是对企业整体绩效的提高，而不是员工个人绩效的提高。

3 高绩效工作系统的结构和测量

3.1 高绩效工作系统的内容结构

由于研究视角和测量标准的不同，国内外学者对高绩效工作系统的构成维度还存在一定的分歧。

Bailey&Merritt（l992）认为，高绩效工作系统结构由员工知识技能、员工激励和员工参与公司决策三部分构成。Ddaney（1996）通过研究认为高绩效工作系统是由七项人力资源管理实践构成的，即内部晋升、技能培训、良好的沟通范围、工作安全、系统的绩效考核、申诉机制和工作定义。Jeffrey Pfeffer（1994）通过研究，提出了能够提升公司绩效的16种人力资源管理实践，即严格甄选、就业安全、薪酬激励、津贴激励、技能培训、员工关系、信息共享、工作团队、员工持股、员工参与、内部晋升、薪酬公平、系统评价、系统哲学、上下平等和长期规划。

Becker& Gerhart（1996）通过回顾美国20世纪90年代高绩效工作系统的研究发现，不同的研究由于采用的方法和测量标准不同，所得出的结论也不相同，学者们对高绩效工作系统由哪些维度构成并没有达成一致的结论。

刘善仕、周巧笑（2004）系统地指出能提升企业绩效并使组织保持持久竞争力的高绩效人力资源管理实践往往具有以下特征：组织通过严格的甄选招聘那些有能力的员工，注重员工个体知识和技能的培训和开发；组织采取以结果为导向的薪酬分配体系来激励员工的动力，关注员工对组织的贡献，关注员工的就业安全和对组织的满意度；组织通过员工关系、信息共享、工作团队、弹性制造系统、持续改进的工作流程、顾客导向等方式来给员工创造更多的参与机会。王虹（2010）通过研究发现，我国企业高绩效工作系统主要包括严格甄选、技能培训、信息共享、员工福利、就业安全、工作团队、以结果为导向的评估和权变薪酬八个方面构成。仲理峰（2013）指出高绩效工作系统主要由员工参与、信息共享、内部提升、以结果为导向的绩效考核等可以影响员工工作满意度、情感承诺等方面结构维度构成。

尽管国内外学者对高绩效工作系统具体有哪些维度构成没有达成意见上的一致，但大多数学者都认为高绩效工作系统具有以下必不可少的部分：严格的招聘甄选程序、技能开发及培训活动、员工的参与和权变的薪酬体系。

3.2 高绩效工作系统的测量

在高绩效工作系统的测量方面，不同的学者采用的量表是不同的。人力资源观实践的项目大多数相同，但每个项目具体包含的条目数却有着很大的差异。最多的有48的条目，而最少的仅仅有7个条目，下面介绍一下比较有代表性的量表。

Ichniowski（1989）开发的量表有“是否采用心理测试、能力测试、价值观测试来进行招聘，是否给员工提供长期的契约保证，是否公司所有的员工都有权利参加收益分享计划，是否对新招的员工进行岗位技能培训，是否每年都有对所有员工的绩效考核工作”等16个条目构成。

Husend（1995）借鉴了Delaney，Lcwin&Ichoiowsld（1989）量表中使用的10项人力资源管理实践，又添加了员工晋升标准、员工年人均培训小时数、招聘工作的强度3种公认影响公司绩效的人力资源管理实践，共13个条目构成的测量量表。量表由两部分分量表构成，一是“员工技能与组织结构”由9个条目组成；另一个是“员工激励”，由3个条目组成。

Delery&Doty（1996）开发的量表由7项人力资源管理实践构成，分别为：内部晋升机会、参与、培训、以结果为导向的绩效考核、工作描述、雇佣关系保障和福利制度。该量表由23个条目组成。国内大多数学者在研究中采用了这个量表。

4 高绩效工作系统与企业绩效

近些年来，高绩效工作系统与企业绩效之间的关系研究一直是人力资源管理研究的重点。国内外学者对其进行了许多的研究，虽然不同的研究得出的研究结论不尽相同，但大多数学者都认为高绩效工作系统与企业绩效之间存在一种正的相关关系。例如：Collins 和Smith通过对136家高新技术企业的研究发现，高绩效人力资源管理实践通过提高企业的氛围环境、知识交换和整合能力来促进新产品的开发和利润的增长。苏兴根据我国企业所处的实际环境，开发出本土企业的高绩效工作系统量表，通过实证研究发现高绩效工作系统和中国企业绩效之间存在显著的正相关关系。张弘、赵曙明通过对我国沪深两市56家生产制造企业的相关数据分析得出：员工参与、权变薪酬及内部晋升等高绩效人力资源管理实践能够显著提高企业绩效。

目前，高绩效工作系统是怎样提高企业绩效，即两者之间的作用机制已经成为国内外学者研究的重点。两者中间的“暗箱”也得到了一定的研究。总的来说，学者们分别从理论和实证两个方面对其之间的作用机制进行了研究。理论研究反方面，Wright基于资源基础观提出了战略人力资源管理的整合模型，认为高绩效人力资源管理实践通过影响人力资本的存量和流量，进而影响企业的经营绩效。Combs通过对92项高绩效工作系统研究发现，高绩效工作系统不仅可以通过影响员工的知识、技能来提高企业绩效，还可以通过提高组织学习能力、营造良好的组织氛围、提高员工的组织承诺、增强企业的创新能力来提高企业绩效。实证研究方面，员工智力资本、组织学习能力、战略实施能力、知识管理能力等变量都被作为中介变量研究过。虽然学者对高绩效工作系统与企业绩效之间的作用机制已经有一些的研究，但高绩效人力资源管理具体通过哪些变量来影响企业绩效，至今还没有明确的回答。高绩效工作系统与企业绩效中间的“暗箱”的解开需要学者们进一步的努力。

5 高绩效工作系统研究展望

5.1 高绩效工作系统与企业绩效的内在联系

目前，高绩效工作系统与企业绩效之间的关系大多数是基于普世观的视角研究的，由于不同的学者对高绩效工作系统的定义、结构、研究领域、研究对象、研究层次以及研究方法的理解不同，得出的结论也存在相当大的差异，甚至会得出完全矛盾的结果。考虑行业的特征、企业的特征、企业所处的外部环境等影响因素，是未来研究的重点。另外，学者们应重点从员工态度和行为、组织结构和能力等方面来探究高绩效工作系统与企业绩效之间的内在价值链。在此基础上，逐步打开高绩效工作系统与企业绩效之间的“暗箱”。

5.2 高绩效工作系统的应用条件

大量的研究发现，高绩效工作系统不仅在西方国家普遍适用，而且也适用于中国的企业。然而，中国的高绩效工作系统大多数是以西方的研究结论为基础的，缺少与中国文化、制度等背景的匹配。结合中国的特殊的文化环境、制度背景，围绕员工个体、组织、社会等不同层面的综合因素，深入研究高绩效工作系统的实施成本以研究哪类企业适合使用高绩效工作系统是未来研究的重点。

参考文献

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