扁平化管理改革在民办高校中的探索与实践——以安徽三联学院为例

文/操晓峰

安徽三联学院1997年筹建，1999年经教育部批准正式成立，是安徽省最早成立的民办高校。学校自2007年开始试点扁平化管理改革，本文将通过对该校扁平化管理改革的介绍与分析，探讨民办高校管理改革的新措施和新途径，希望能够为同类民办院校的建设与发展提供可借鉴的经验或做法。

一、民办高校管理改革的必要性和迫切性

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出了“深化教育领域综合改革”的要求。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》明确载明“高等教育要深化管理体制改革”。[1]《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》(高教30条)明确指出“创新人才培养模式，推进协同创新，改革高校科研管理机制”。[2]

2014年5月4日，习总书记在北师大的讲话中指出:“全国高等学校要走在教育改革前列，紧紧围绕立德树人的根本任务，加快构建充满活力、富于效率、更加开放、有利于学校科学发展的体制机制，当好教育改革排头兵”。[3]

刘延东副总理在2012年全国教育工作会议中的讲话中要求“高校要深刻认识和把握形势，切实增强加快教育改革发展的责任感和紧迫感，要改革创新、狠抓落实，推进教育改革发展取得更大成效”。[4]

目前，我国大部分高校实施的是“科层制”管理体制，一般设有书记、校长，副校长，正处长，副处长，正科长，副科长及行政科员等7级建制，二级教学院 (系)又设有相应的处、科等建制，总共多达9至10层[5]。在这种“金字塔式”的管理模式下，管理信息的传递上极易出现“折扣”或“失真”，管理的成本也必将增加，在一定程度上给“权力腐败”留下了可能性。

南方科技大学校长朱清时曾在新华网的采访中表示“高校管理体制改革时机已经成熟，高校‘去行政化’将成为未来高等教育的大趋势，高校要倡导专家办学、教授治校。”[6]

近年教育公报统计数据表明，我国高等教育毛入学率持续提升，而生源却反向并持续走低，尤其民办高校的生源更是受到来自公办院校、独立学院、培训机构、境外教育机构等多方面的激烈竞争，有不少省份已出现一所甚至数所民办高校连续几年“零招生”，正濒临“关门”的严峻局面。民办高校要紧抓改革机遇，在练好内功的基础上积极创新，努力办出自己的特色，才能实现可持续发展。

从教育部颁布的《2013年教育发展统计公报》可知，截止于2013年12月，民办高校本专科在校生557.52万人，已超过全国普通高校本专科在校生总数的22%，民办高校业已成为我国高等教育的重要组成部分。

而民办高校绝大部分是在高等教育大扩招以后成立的，管理体制大多克隆传统的“金字塔”式科层制管理体制，随着办学规模的激增，其管理水平出现了“捉襟见肘”的状况，尤其在生源危机的大背景下，原先的内部管理体制逐渐成为制约学校建设与发展的瓶颈，改革刻不容缓!

二、扁平化管理的有关理论概述

扁平化管理比较认可的说法是来源迈克尔·波特的管理理论，产生于企业管理，是一种在现代企业管理理念中诞生的，为解决传统的层级结构而形成的一种新型管理模式，其主要特点是减少管理的层级结构、增加管理的幅度，因其“压扁增宽”的显著特点，故称之为“扁平化”。该理论强调的是组织的灵活性、创新性和高效率，实施目标管理，对员工的管理水平和能力要求相应也高。

相对于“扁平化”的是传统的“科层制”(也称“行政化”或“官僚化”)管理组织，主要来源于马克斯·韦伯的组织社会学理论。科层制既是组织结构形式，也是管理方式。强调的是组织的可靠性与可预见性。优点是各级职责明确，任务专门化，具有较强的稳定性，适合专业分工明显的工业化企业。缺点是没有考虑以人为本的管理理念，员工普遍缺乏创新，易出现“行为僵化、不愿意做有风险的决策[7]”。

扁平化组织一般分为“矩阵型、团队型、网络型 (虚拟企业)[8]”。矩阵型是以项目为基础的横向组织架构统，比如“某某课题攻关项目组”、“某某学术竞赛小组”等;团队型是属于一种自我管理的团队，比如“教学委员会”、“学术委员会”、“校务委员会”等各种学术团体或组织;网络型多指不同的部门或者个人为了同一个任务而组成的共同体，比如高校中的“大学生事务与发展中心”、“协同创新研究中心”等。

三、安徽三联学院扁平化管理改革进程

(一)提出问题

安徽三联学院自办学以来，牢固树立“依法办校、专家治校、人才兴校、质量立校、特色强校”的办学理念，充分利用举办者“产、学、研”三大产业板块的优势，坚持“产教融合”，通过“产学研”合作育人，积极探索应用型人才培养模式。2006年，学校以优异的成绩通过教育部高职高专院校人才培养工作水平评估，该“产学研”合作育人办学特色得到教育部专家组的一致认可。也正是经过该次评估，学校发现了克隆而来的“科层制”管理模式，已不能很好地为人才培养服务，在某些环节出现了部分信息传递失真，少数中基层管理干部出现执行力不足，不少的教职员工主动性和积极性不够等不容乐观的诸多情况。为此，学院召开了全校性质思想观念大讨论会，将管理改革提到重要议事日程，并将之列入学校“十一五”教育事业发展规划中需要解决的重要事项。

(二)理论探索

2007年暑期，学校举办者和校领导班子在安徽民办高校中首次创新性地提出了扁平化管理改革的初步设想，并将之立项为校级重点课题，正式开展改革设计方案的研究。该课题由学校主要领导挂帅，校办公室、人事处、科研处、财务处、教务处等部门负责人任成员。

2008年5月，学校成功升格为本科院校，开启了新的本科办学历程，也为扁平化管理改革创造了更高的平台。2008年暑期，该课题经过一年多的研究，初步形成了扁平化管理改革的设计方案。当年恰逢学校积极备战升本，该方案在省教育厅、教育部组织的多轮评审中，均得到了专家组的充分认可，认为该改革符合高等教育发展的大趋势，若开展实施必将有效地提升学校的内涵建设，将为学校实施特色办学奠定良好的基础。

(三)改革试点

2008年9月，经充分考虑、多方论证、组织培训，学校选择了计算机科学与技术系、日语系等两个教学单位开展扁平化管理改革的试点工作，亦即标志着改革正式进入第三个阶段。

扁平化管理改革的设计方案中，遵循“压扁增宽”的原则，二级院 (系)设常务主任岗位，配备教学副主任和科研副主任，在人、财、物配置上给予一定的授权，同时将招生、就业、专业建设、队伍建设的管理重心下移，实行财务单独核算，年终考核剩余部分将作为试点单位的奖励和发展基金。在行政与后勤管理方面，通过梳理和论证，将职能相近的职能处室重新整合，成立了校综合办公室、就业实训处、校教学督导组等部门，并通过招标方式将卫生保洁、食堂商超等逐步实行社会化，不仅降低了管理费用，更直接的是提升了后勤的服务能力和水平。

至2010年，经过两年的试点，试点教学单位相比减少了8－10%的日常办公支出，同时因实施了“包干到户”原则，试点单位有效提升了教职员工的工作积极性，在教科研课题立项、队伍建设、专业建设、招生就业等均有着可喜的进展，其中学生评教的满意度较非试点单位提升了3－5个百分点。

(四)全面推进阶段

2010－2013年，学校全面实施扁平化管理改革，大胆推进校、院 (系)两级管理体制及运行机制改革，将责权利同步下移，管理重心和决策权也逐步调整到以院 (系)为主。

在教学科研服务层面，进一步完善了学术委员会、教学指导委员会、学士学位评定委员会等“团队型”组织[9];筹建并培育了交通安全、服务机器人、数字艺术三个协同创新中心等“网络型”组织;引进和培养了一批学科专业负责人;为一线教学单位增设了“品牌主任”;在专业申报、课题申报等方面组建了各类“矩阵型”攻关组织，大大提高了课题立项的成功率;在日常事务中，教学科研管理部门直接与教学副主任或科研副主任交流沟通，重大教学事项通过各单位“品牌主任”组成的教学大例会来决策。通过改革，在教学科研服务上初步实现了“专家治校、教授治学”的教科研管理体系。

在学生管理服务层面，真正贯彻落实“以人为本”的理念，逐步将诸如招生就业、大学生资助、素质拓展等比较专业化的工作，从二级院 (系)中剥离出来，相应成立了大学生事务发展中心等“网络型”管理机构，大力组建一批直接服务学生的专业团队;在学生管理队伍中实施“五星级”服务评比，评比结果与薪资等级挂钩;制定了大学生科技文体活动奖励办法，成立了以专业教师为领队的各类学术竞赛“矩阵型”团队。通过改革，学生管理服务工作开创了一个崭新的局面。

在行政后勤服务层面，始终秉承为教学提供保障和服务;合并职能相近的部门、精简办事流程;召开诸如行政办公、新闻宣传、水电维修等各类业务专题培训，提升行政后勤服务水平;进一步完善教职工及工会会员代表大会制度，充分发挥学校工作例会、教学工作例会、学生工作例会等作用，确保教职员工参与学校民主管理和监督的权利。

通过扁平化管理改革，尤其是二级院 (系)有了一定的自主权，促进了学科专业、师资队伍、教研科研的建设，同时也在一定程度上降低了管理成本，提高了经费的使用效益。

四、安徽三联学院扁平化管理改革提升措施

随着安徽三联学院扁平化管理改革的推进和管理幅度的增加，困难及不足也日益增加。首先，学校的法人治理结构需进一步完善，应充分发挥监事会的作用;其次，要进一步加强管理的专业化和民主化水平，提升教职员工参与学校建设与管理的参与面与参与程度;再次，要进一步完善学校的内部质量保障体系，尤其是要建立各个环节的质量标准;最后，要坚持扁平化管理改革的目标责任制，继续实行绩效考核，全面发挥全校教职员工的工作主动性和积极性。当然，扁平化管理改革还仍将是一个长期的、动态的过程。

(一)进一步完善学校治理结构

安徽三联学院自办学以来就成了董事会，2007年《安徽三联学院章程》经过教育部审核通过并在全国公示。校董事会按照章程中的规定依法依规行使权力，参与学校的行政管理。但随着办学层次和水平的提升，章程需要进行调整和更新。目前，学校正在教育厅的指导下开展该项工作。

2013年，学校成立了第一届监事会，监事会依法行使对学校财务与资产等情况的监督。监事成员由举办者依法委派的代表、学校教职工代表大会选举产生的代表等组成，其中监事成员未兼任学院董事会成员、校级行政领导及财务负责人。因监事会刚成立，依法监督的工作能力和水平还急需提升。

(二)进一步提升管理的专业化、民主化水平

安徽三联学院近年先后成立有学术委员会、教学委员会、职称评审委员会、工会、教代会等“团队型”扁平化管理组织，在一定程度上较好地提升了管理水平，使得扁平化管理改革进一步落到了实处。

但随着学校办学规模的扩大，建立校务委员会的重要性和迫切性日益凸显。根据学校办学定位，应聘请政府主管部门的负责人、高等教育领域的专家、行业企业单位的高层管理人员、学生家长等担任委员，讨论、决定关系学生发展和学校建设的重大事情。目前，该项工作正在逐步落实中，相信必将进一步促进扁平化管理改革的落实。

(三)进一步完善质量保障体系的建设

安徽三联学院升本以后相继成立了评建办、质管办、校级督导组、督导委等质量管理与保障机构，较好地促进了内部质量保障体系的建设与发展。

2014年学校再次创新性地提出了实施ISO9000族质量标准认证体系。拟通过质量认证体系的建设，全面梳理规章制度，建立各个环节质量标准，进一步理顺各个部门之间的工作接口，明确职责，逐渐优化工作流程。

(四)继续实行扁平化管理改革绩效考核

安徽三联学院在扁平化管理改革中，将考核内容指标化，对可量化的指标进行了较为科学的量化，对不可量化的指标采取横向评比的措施，实行目标责任制，并纳入学校年度绩效考核体系。通过扁平化绩效考核，大大节约了人力与日常办公的成本，同时较好地提升了教职员工的工作积极性和主动性。

随着扁平化管理改革的深层次推进，绩效考核指标分配的合理性和科学性显得尤为重要。下一阶段的改革，应继续探索和实践绩效工资、岗位津贴等内部管理分配机制，逐渐形成“以岗位工资、绩效工资为重点，直接捆绑教职工的工资收入、学历、职称、岗位职责、工作业绩。”[10]通过绩效分配制度的实施，将使高层次、高素质的人才不仅引得仅来，还能留得住。

五、结束语

安徽三联学院将以教育部本科教学工作合格评估为契机，以应用型人才培养为根本任务，以扁平化管理改革为抓手，不断加强内涵建设，努力探索出一条能够推动学校乃至安徽民办高等教育改革、发展和建设的新措施和新途径。

[1]国家中长期教育改革和发展规划纲要高等教育解读[N].教育部网站，2010－03－02

[2]教育部关于进一步提高高等教育质量的政策解读 [N].人民日报，2012－04－23

[3]青年要自觉践行社会主义核心价值观 (2014年5月4日，习近平总书记在北京大学师生座谈会上的重要讲话) [R].新华社，2014－05－05

[4]坚定信心乘势而上奋力开创教育改革发展新局面 (2012年月6日，刘延东副总理在2012年全国教育工作会议上的讲话)[N].中国教育日报，2012－02－20

[5]扁平化管理理论对我国高校组织结构改革的启示与借鉴[J].教学实践与研究，2012，(11):130－134

[6]朱清时.高校“去行政化”是必由之路 [N].新华网，2010－03－12

[7]卢荣春.韦伯理性科层制的组织特征及其对我国行政组织发展的借鉴意义[J].中山大学学报，2005(6)

[8]斯蒂芬，罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社

[9]陈廷多.扁平化管理与高校改革 [J].教育旬刊，2010，(8):10－12

[10]戴继平，张晓涵.知识管理视角下高校组织结构的变革分析[J].湖北大学学报 (哲学社会科学版)，2010(6).