传统组织体系正在“瓦解”

刘春雄

过去，工业文明时代的组织形式是内组织，资源在组织内部，机会在组织外部。因此，一个有规模的企业，内部组织极端复杂。

如今的信息文明时代则截然不同，基本组织形式是外组织，资源在组织外部，机会也在组织外部。因此，内部组织越简单越好，一个超级规模的企业，内部结构可能极其简单。

“内组织”VS“外组织”

短短几年时间，Uber就对世界各地的出租车行业产生了巨大的冲击和颠覆。我们来比较一下它与传统出租车公司的资源和组织形式。

在传统出租车公司，资源是出租车、司机、垄断牌照。组织庞大，规模庞大，是排它性经营。

而在Uber：组织内部几乎没有任何资源，无车辆，无司机。内部组织简单，一个城市3-5个人就能搞定。Uber虽然内部没有资源，但所有社会闲置车辆都可以是它的资源，所有司机都可以是它的司机（包括专职和兼职）。

实际上，Uber就是一个平台，或者说一套理念外加一套软件。这套理念和软件，把世界各地可以用于营运的资源利用起来。

传统出租车公司是内组织，它的能量有多大，取决于它的内部资源有多大。车辆越多、司机越多，规模就越大。企业内部的组织体系，不过是解决由于车辆和司机过多衍生的各种管理问题罢了。

Uber则是外组织，它的能量有多大，取决于它与外部资源的链接，凡是能够与Uber链接的外部资源，都能为它所用。所以，它的内部组织极为简单。但它不是靠内部人员，而是靠一套软件完成的。

互联网时代的组织形式，越来越多的是外组织模式。比如：淘宝既不生产产品，也不销售产品，它不过是个平台。如果是传统的组织形式，年交易额过万亿的阿里系，规模不知道有多大。然而，由于它是外组织形式，它不需要积累这些资源，只要把这些资源利用起来。

企业是个经济组织，组织功能就是把资源有效组织起来以达成目标。工业文明时代，资源在组织内部，组织与管理力量主要指向组织内部，我称之为“内组织”；在信息文明时代，像Uber这样的企业，几乎没有内部资源，组织功能就是把外部资源组织起来，组织与管理的力量主要指向企业外部，我称之为“外组织”。

内组织是工业文明的产物，组织资源是相对封闭的；外组织是信息文明的产物，对所有愿意与它链接的外部资源开放。企业内部的资源总是有限的，而外部资源才是无限的。将外部无限的资源用于企业经营，这将是信息文明时代的基本特点。

外组织与社会冗余资源

奥巴马的前任竞选总管David Plouffe，后来被Uber聘用。他在一次演讲中说，只要洛杉矶有15%的人一起拼车，而不是目前一人开一辆车，洛杉矶就不会再塞车。

但是，美国为什么拼车并不盛行呢？主要是缺乏外组织把社会冗余资源与需求对接起来，实际上是信息不对称的结果。

社会冗余资源，既是工业文明的成果，也是社会的负担。资源拥有量是工业文明时代财富的象征。工业文明的生产资源大致有三个特征：一是以资源多少为财富标志；二是资源是企业独享的，极少对外部开放；三是资源在企业内部是结构化的。

资源一旦纳入企业内部，与社会交互的机会极少，并且因为企业内部分工，资源在企业内部是结构化的，在企业内部交互的机会也很少。资源在企业内部结构化，造成资源极大的浪费。因为资源的闲置和浪费，所以加大了企业的成本。比如：如果资源是按旺季配置的，那么淡季肯定没有被充分利用。每当那些跨国公司发生经济危机，不计代价大批裁员、甩卖资产时，就能发现它们平时有那么多“冗余资源”。

信息文明时代的外组织，资源在企业外部。能够被纳入的外部资源，通常是社会冗余资源。比如：那些兼职的专车司机们，没有专门添置车辆，也充分利用了业余时间，同时也没有增加交通负担。由于外组织更多融合了社会冗余资源，冗余资源的边际成本很低。我们知道，如果边际成本为零，毛收益就是净收益。

工业文明时代，通过资源的集中和固化，通过规模化，降低了成本。然而，当工业文明达到顶峰时，社会冗余资源也是社会资源的极大浪费。

信息时代的外组织，就是把社会冗余的外部资源整合在一个平台上，通过资源交互，形成新的经营组织。这个经营组织，完全不同于内部结构化的运营规则，是高度市场化的，靠市场化那只“看不见的手”，实现资源的高效配置。

外组织与微决策单元

“韩都衣舍”曾经做过一个试验：在内部设立南区和北区两种运营模式。南区是普通的职能制模式，北区是小组制模式，每个小组由3个人组成。运行3个月后，发生了有趣的现象：每天下班时，南区员工到点就走光了，北区则是灯火通明，要物业赶着才下班。3个月下来，北区业绩超南区。

在产品单一、高度稳定的组织中，规模化的内组织的效率比较高，比如富士康。但是在需要频繁决策、快速变化的组织中，决策单元越小，决策效率越高。

农业文明时代，家庭是生产和决策单元；工业文明时代，生产和决策单元是组织，甚至是超大规模的组织，个体作为经营单元反而受到歧视；而信息文明时代，经营和决策单元再次向个体、小微组织倾斜。当然，大型组织仍将在相当长时间内存在。

在外组织中，决策单元不再是组织者，而是组织平台上的经营单元。比如：兼职司机可以决定什么时候参与Uber的营运；房主可以决定何时出租房屋给Airbnb平台上的租客。他们都是决策单元。即使是作为传统企业的海尔，决策单元也从公司变成了“小微组织”。

内组织激活外组织

工业文明时代的大型组织，主要是解决大规模生产的成本和效率问题，组织的规模更多的是由机器的数量决定。现在，制造已经交给富士康这样的专业公司了。

苹果公司的组织架构是很多企业仿效的样本。它有一个内组织，人数不多，总部停车位保持不超过100个。外组织是遍布各地的销售机构，最外围是以富士康为代表的代工工厂。

苹果真正有价值的是它的内组织，不在于它拥有多少设备、资源，而在于拥有多少杰出的创造性人才。乔布斯说，对于普通岗位，优秀人才的贡献可能是普通人才的1-2倍，而像IT行业这样的创造性领域，杰出人才可能是普通人才贡献的10倍、20倍甚至更高。例如，WhatsApp创业维艰，以190亿美元卖给Facebook时，不过55人。2015年初，微信支付也才只有100人的团队。

一个规模很小、由杰出人才组成的内组织，一个不需要管理而自我激励的内组织，一个不断突破自我的内组织，这将是信息文明时代内组织的特征。有了这样的内组织，社会冗余资源才会更多地凝聚在内组织周围，形成庞大的外组织。

外组织是不需要管理的，也无法进行管理。但是，只要能为其创造价值，它就会凝聚在你周边。

外组织的链接平台

外组织对社会冗余资源的整合：一是建立信息链接；二是建立平台。

信息文明时代的特征，一是信息随时随地可以获取到，信息不对称状况大大缓解；二是信息价值高，而成本几乎为零。

建立信息链接，不仅要汇集信息，并且让信息自动配对。一个打车的顾客，一个出租车的司机，如果没有链接，哪怕面对面，可能也不知道对方是谁。一旦进入链接系统，需求与供给就会自动对接。

过去出租车空驶，主要是信息不对称，不知道哪里有顾客。如果出租车载客率高，顾客等待时间可能很长，拒载率可能也很高。由于信息不对称，出租车司机和乘客同时满意的机会很低。

建立链接，自动配对。解决了信息不对称问题，提高了载客和打车效率。这就是外组织的价值。

海量信息的链接，靠人工是难以做到的。现在移动互联的普及、定位技术和云计算，化解了这些困难。比如：进入打车软件，你就立即知道周边的空驶车辆有多少；打开点餐软件，你就立即知道周边有哪些饭店，空台率是多少。

这基本上是靠软件完成的。软件的基础是创意，即一个既融合外部资源，又消除信息不对称的创意。

建立平台，意味着外组织不再视自己为一个产业竞争者，而是一个平台商。比如：淘宝自己不卖任何产品，只给电商商户们提供经营平台、金融平台、服务平台。目前，规模较大的互联网企业都是平台商。

外组织通过链接尽可能消除信息不对称，这样很容易复制。那么，外组织的竞争力是什么呢？

由于外组织的资源在外部，外组织只有让供需双方都产生黏性，才有竞争力。如何让供需双方产生黏性呢？比如：淘宝从技术上很容易复制，但成功复制淘宝的还没有。因为淘宝作为一个平台，不是简单的信息对接平台，还提供了生态链式的服务，比如支付宝、余额宝、物流等。正是这些平台，对所有外资源产生了黏性。

正因为有平台黏性的存在，越来越多的外部资源汇聚到平台上。所以，外组织的集中度比内组织更高。管理

（本文作者系郑州大学管理学院副教授）

责任编辑：朱丽