跨国酒店的跨文化管理研究

周劲波 宋 雪

(广西师范大学 经济管理学院，广西 桂林 541004)

一、引言

二十世纪九十年代以来，旅游业已逐步发展成为世界第三产业中的龙头产业，并成为世界上最大的新兴产业，与之相应的酒店业也得到了巨大发展机遇。随着我国经济水平不断提高，国内酒店业也开始蓬勃发展。世界经济一体化和区域经济集团化的发展，使得酒店业的国际合作不断深入，中国酒店集团管理者也开始走出国门，寻求海外发展机会，建立自己的跨国酒店公司。以国内酒店业龙头锦江集团为例，2009 年，锦江集团成功收购了美国本土洲际饭店，向国际化酒店集团迈出了第一步;2012 年，15 家锦江之星在法国巴黎举行品牌联盟揭幕仪式，锦江集团的经济型酒店率先进入法国市场。

我国酒店企业在海外扩张的过程中，普遍面临的重大障碍之一，就是由于不同国家的文化背景、价值观、消费观等的不同所导致的跨文化管理难题。据统计，跨国公司经营的失败，70%是由于没有能够正确地识别各个文化主题之间所存在的文化差异，不能够正确地将来自不同背景的文化进行整合的原因所导致的［1］。而酒店又是各种文化汇集的重要场所，酒店经营管理的真正内核事实上也是文化［2］。因此，跨文化管理更应该成为跨国酒店管理的重中之重。

(一)研究背景

跨文化管理起源于古老的国际间商贸往来，20 世纪中期以后，欧美等西方国家为了迎合跨国经营活动的需要，跨文化管理作为一门真正的学科才逐步形成和发展起来［3］。随着经济全球一体化的不断深入，使得跨国公司蓬勃发展，在这种背景下，文化差异成为影响跨国企业管理者的管理效果以及跨国企业运营成败的重要因素之一。因此，学术界、企业界对跨文化管理的研究呈现出方兴未艾的繁荣局面［3］。

随着中国对外开放的不断深入，中国酒店业的国际化步伐不断加快，越来越多的酒店公司不断走出国门，融入国际酒店业的大家庭。除锦江集团外，万达集团于今年六月宣布将投资7 亿英镑在伦敦投资兴建面积超过10.5 万平方米的超五星级酒店，并预计到2015 年，在世界8 至10 个主要城市建设万达酒店。因此，以跨文化管理为研究视角，对跨国酒店的跨文化管理策略进行分析，无疑具有明显的理论和实践价值。

(二)研究目的

国外已经有非常有力的证据表明，跨国酒店在东道国的运营遭遇挫折很大程度上源于文化方面的因素，服务和经营成败的关键因素不在经济方面而是在文化方面［4］，如总部位于加拿大的埃罗斯塔酒店在进驻莫斯科时所遭遇的困境［5］。酒店业在一定程度上可以看作是社会的缩影［4］，全球贸易的不断发展和科学技术的日新月异使得构成酒店主体之间的关系越来越复杂，对于那些跨国界运营的酒店来说更是如此。跨国酒店的这些不同文化主体由于来自不同国家和地区，不同的文化背景，各自的价值观会有很大的区别，从而会有不同的思维模式和行为方式，他们之间的关系不仅仅是表面上的经济关系，最基础的还是文化关系，文化因素是构成酒店经营管理内容的天然组成部分［4］。因此，对跨文化问题的研究对酒店管理者是至关重要的。

二、跨国酒店产生跨文化管理困境的原因

酒店在从事跨国经营的过程中，在资金、技术等资源跨越国境的同时，在文化方面也实现了跨越，将面临的是与母国文化存在差异的文化环境，这种差异将给其经营管理带来很大的挑战［6］。文化差异最常见的表现形式是文化冲突，不同的文化在价值观念、伦理道德、思维模式及行为方式等方面都会存在差异，这些差异都极有可能进一步引发文化冲突［6］。跨国酒店管理者如果不能有效化解文化冲突，就可能导致酒店内部人员关系的紧张、管理的失效、沟通的中断、与当地居民关系的恶化等一系列阻碍运营的事件发生，从而进一步增加跨国管理的难度与复杂性。要想有效应对这些文化冲突，就要对这些文化冲突产生的原因进行分析。

(一)霍夫斯蒂德文化五维度

文化冲突是指不同形态的文化之间相互对立，相互排斥的过程［6］。导致冲突发生的原因主要是文化背景差异所导致的文化维度差异。这里要用到荷兰管理学者霍夫斯蒂德提出的文化维度理论，该理论总结出了五个方面的文化维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、男子气概与女性气质、长期—短期导向(见表1 所示)。不同的文化背景会使人们在这五个维度表现出不同倾向，文化上的差异会反映在这五个维度上的差异。若跨国酒店管理者在跨国运营的过程中没有很好的应对这五个维度上的差异，就很可能导致文化冲突事件的发生。

表1 霍夫斯蒂德文化五维度

(二)基于霍夫斯蒂德文化维度理论分析跨国酒店跨文化管理产生困境的原因

霍夫斯蒂德的文化五维度理论是研究跨文化管理最有用的工具之一，可以基于此理论来解释跨国酒店跨文化管理产生困境的原因。

1、文化维度的差异导致酒店企业员工倾向不同的领导理论

对领导方式影响最大的两个维度是“个人主义与集体主义”和“权力距离”。在个人主义占主导地位的国家，其领导理论是以个人利益为基点;而在集体主义占主导地位的国家，企业员工更加关注群体，强调的是个人利益服从整体利益。权力距离的不同会直接影响到企业员工参与管理的情况。跨国酒店在进行跨国经营的过程中，若母国与东道国的文化在这两个维度上存在差异，东道国员工可能会对酒店原有的领导方式不认同，甚至存在反感，最终极有可能导致沟通不畅，管理失效等文化冲突事件的发生。

2、文化维度的差异导致酒店企业员工倾向不同的组织结构

“权力距离”与“不确定性规避”两个维度对企业的组织结构影响最大。在权力距离较大，不确定性规避程度较高的文化里，人们比较倾向于“金字塔式”的传统层次结构，如“直线型”。相反，在权力距离较小，不确定性规避程度较低的国家，人们则更加喜欢比较扁平的组织结构。酒店业是高密度的人与人接触的服务行业，员工在传递服务的过程中不确定性事件时常发生，因此，构建员工能够适应的组织结构尤为重要，这成为跨国酒店在跨国运营中引发文化冲突事件发生的又一诱因。

3、文化维度的差异导致酒店企业员工倾向不同的激励机制

激励机制的不同主要从“个人主义与集体主义”、“男子气概与女性气质”两个维度进行分析。在个人主义与男子气概占主导地位的国家，员工的激励往往以个人绩效作为出发点，以员工个人的自我实现作为激励的主要内容，注重的是物质奖励，如晋升，薪资等;而在集体主义与女性气质占主导地位的国家，员工的激励注重的是个人与集体的关系，倾向于将工作团队作为一个整体来进行绩效的考核，注重的是精神激励，而将物质激励作为一种辅助的激励手段。激励机制是否能够得到不同文化背景员工的认可是跨国酒店企业能否留住人才、降低员工流失率的关键因素之一。在激励内容不能满足员工愿望的情况下，员工的满意度就会降低，这极有可能造成员工的离职，对酒店的运营造成损失。

4、文化维度的差异导致酒店企业员工倾向不同的培训机制

这涉及到“个人主义与集体主义”、“男子气概与女性气质”、“长期导向与短期导向”等维度。在集体主义、男子气概和长期导向占主导地位的文化环境中，员工参加培训是因为要服从企业的安排，在培训过程中始终处于被动的状态，员工期望可以通过培训提高其工作技能，企业根据组织的长远目标对员工进行培训，以培养他们对企业的忠诚度;而在个人主义、女性气质和短期导向的文化中，培训的焦点则倾向于发挥个人的才能，重视的是保持或提高企业内人际关系的和谐程度，企业希望能够在尽可能短的时间内，挖掘出员工的潜能。跨国酒店企业的员工培训是酒店培育人才的重要渠道之一，若其提供的培训机制与东道国的文化导向相背离，不仅不能达到培养人才的目的，还有可能带来员工的不满，引发文化冲突事件的发生。

一个最典型的例子可以说明这五个文化维度的差异所导致跨国酒店跨文化管理的困境。总部位于加拿大的埃罗斯塔酒店在进入莫斯科时，没有认识到俄罗斯人具有更大的权力距离，对不确定性惯以采取回避的态度，更倾向于集体主义和更注重家庭而不是自己的职业生涯以及时间概念模糊等方面的差异，在管理过程中将企业原有的文化强加给当地员工，希望能够使他们更加“高效”［5］，这反而造成了当地员工的极大不满，使管理工作屡屡受挫，运营发展不可避免地受到阻碍。

三、跨国酒店跨文化管理的策略

跨国酒店业的经营管理及其复杂，不仅顾客群体来源广泛，酒店内部的员工也来自不同的文化背景，再加上酒店业是劳动密集型的服务型产业，无论是服务提供者还是服务对象都是人，而人又是文化的载体，因此，文化因素是酒店经营管理的重要组成部分。我国酒店在进行跨国经营活动时，不仅要解决组织结构的变革与资金投向等问题，更重要的是要解决由于文化差异所导致的各种文化主体之间存在的矛盾与冲突。采取有效的跨文化管理策略，有助于我国酒店业在国际化进程中成功地解决文化差异问题。

(一)认识并协调文化差异

文化差异是各国的不同历史传统长期沉淀的结果，在跨国经营的过程中是客观存在的。因此，在跨国经营的过程中要承认并理解文化差异的客观存在［3］，并想方设法地协调存在的这些差异。

首先，在对投资东道国进行考察的过程中，应将文化作为调研工作中不可缺少的重要对象，根据投资东道国的文化类型，判断其主流意识形态及行为模式［2］。另外要注意分析投资东道国文化与中国文化之间的差异，理解并尊重这些差异，通过鉴别与分析，识别这些差异可能对酒店运营造成的现实的或潜在的影响。在制定宏观战略的过程中，更要充分分析不同文化的本质、不同文化之间所存在的差异及其差异程度以及各个文化主体之间和谐共处的可能性［4］。其次，要积极寻找我国文化与投资东道国文化之间的“切点”，克服我国中心论的思想，以客观、正确的价值标准、思维模式对运营环境进行分析，从中寻求我国文化和东道国文化的结合点。

(二)谨慎选择外派管理人员及招聘首批员工

从全球范围看，酒店业的跨国发展步伐越来越迅速，洲际、雅高等各大酒店集团在世界范围内的扩张速度更是让国内的酒店集团经营者感受到了前所未有的压力。跨国酒店的外派管理人员是酒店在国际市场上攻城略地的“先锋队”，而酒店招聘的第一批员工则是其在东道国站稳脚跟，抢占市场的“生力军”。因此，谨慎选择外派人员及招聘第一批员工是酒店跨国经营成功与否的重要影响因素。

外派人员在跨国运营中的表现不佳可能导致跨国经营成本的增加［9］，除了货币成本之外，也可能给企业带来负面影响，如生产效率的降低，与当地国民的关系不佳，外派人员接班人选择的难度增加等［10］。跨国酒店选择的外派人员必须具备的一个基本素质便是跨文化意识［11］，因为在其今后的职业生涯中，要与具有不同文化背景及价值观念的员工、顾客及利益相关者打交道。外派的酒店人员还应当具备这样一种能力，即将其所掌握的跨文化管理方面的知识和理论付诸实践的能力。他们不仅要在异文化的环境中驾驭文化差异，解决文化冲突，深入了解酒店各个主体的文化背景、生活习惯、思考模式和行为方式，还要有将多元文化作为一种资源，为酒店发展所利用的能力［2］。因此，酒店必须采取严格的选择程序，挑选出合格的外派人员，以应对跨文化问题带来的挑战。除了以上技能，一名合格的外派人员还应该具备开发和利用全球战略的能力、应对变革和转型的能力、设计并运营灵活的组织结构的能力、合作与沟通的能力及学习和转化知识的能力等［10］。

跨国酒店在招募第一批员工时必须更加谨慎，因为这关系到其能否在东道国站稳脚跟的重大问题。众所周知，酒店行业属于劳动密集型的服务行业，酒店之间的竞争很大程度上可以说是服务质量的竞争，顾客对酒店整体评价的高低很大程度上取决于酒店所提供服务质量的水平，而向顾客提供服务的是酒店的一线员工。酒店在进行跨国经营的过程中，一线员工的来源大多是从当地招募的，这些员工与来自不同背景的管理者共同工作的过程中塑造着一种新的酒店文化，在对顾客服务的工作过程中又无时无刻不在传递这种文化。新的文化一旦形成，就会成为一种管理手段，从而使酒店的跨国经营变得更加有序。文化是品牌的核心，文化形成的过程就是品牌塑造的过程。由此可见，第一批员工的招聘对于跨国酒店品牌在东道国的声誉及其未来的发展的影响是重大而又深远的。文化敏感性强、思想开放而灵活、自主性及创造力强、适应能力和团队合作能力强，拥有乐于助人、随和而又积极性格的员工是酒店跨国经营的首选。当然，由于各个国家的文化背景及教育水平不同，酒店不一定可以在当地招聘到合适的员工，为了弥补这方面的不足，酒店可以提供一系列相关的培训活动以提高员工的工作技能。

(三)本土化策略

我国酒店在国际化进程中，不可避免地会遭遇到东道国的政治、文化、经济、法律等方面的制约，为使酒店的跨国经营顺利进行，可以采用本土化策略，将酒店文化全方位地融入到东道国的本土文化中。这些策略包括:充分利用当地的资源，如酒店产品供应商、旅行社等来降低自己的成本，壮大自己的客源，从而提升酒店实力;与东道国的政府及企业达成战略联盟，还要注意当地舆论制造者的参与，并确保他们是站在酒店的一方［5］，从而在一定程度上减少酒店在公关方面的压力;尽可能地雇佣本地员工，以减少文化融合的过程中因文化差异所导致的负面作用，如果可以，尽量聘用能够胜任的当地经理，从而激发文化差异对组织效率的促进作用，提高当地员工对酒店的忠诚度;在进行硬件设施的投资建造时，从整个酒店的整体建筑设计到客房或餐厅的陈设布置，都要充分考虑东道国的生活习惯与文化传统，从而在一定程度上减少当地顾客入住外来酒店的阻碍因素。

需要注意的是，过分本土化会导致酒店品牌效应在东道国地区的弱化，对酒店品牌的一致性与连贯性造成负面影响。因此，要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理，将酒店原有的管理理念与本地文化进行适度、有效地结合［3］。另外，随着全球经济一体化进程的加快，酒店面临的主要客户群不再仅仅是来自当地的旅游者，而是正在向着国际化、多元化转变，因此企业在招聘员工及进行酒店设计时，也要适应这一转变趋势。

(四)建立员工及顾客的反馈机制

由于跨国酒店的员工、顾客的文化背景不同，在进行跨文化沟通时势必会遇到沟通失真的问题。解决沟通失真问题的最好方法之一是建立反馈机制，即双向沟通［12］。在酒店内部建立员工反馈机制，既可以使上层管理者下达的要求能够准确无误地传达给下层的管理者及员工，也可以将员工对酒店运营、管理等方面的意见与建议传达给管理者，从而提高员工的满意度与忠诚度，在工作过程中更有责任感与归属感。

在酒店外部建立顾客反馈机制，可以及时了解酒店的硬件及软件设施存在的问题与不足，洞悉来自不同文化背景的顾客的需求及其变化，从而能够及时解决问题，弥补不足，适应顾客需求的变化，满足顾客需求，最终提高顾客的忠诚度与酒店品牌的知名度，为酒店的跨国经营创造有利条件。

(五)提供跨文化培训

跨文化培训是解决跨国酒店跨国界运营过程中，由文化差异所导致的问题的最有效手段之一。我国跨国酒店的管理者已经认识到了跨文化培训对跨国经营的重要作用，如锦江国际集团从2011 年起，开展了“百人赴美培训计划”，计划通过三到四年时间，培养百名掌握先进知识、熟悉现代化酒店经营管理、具有跨文化沟通能力和专业特长的酒店中高级管理人才。跨文化培训的内容主要有对文化的认知、语言学习、针对管理者的管理技能以及针对员工的工作技能等方面的培训。

国际贸易的发展使得越来越多的跨国酒店员工及顾客来自不同的文化背景。来自不同文化背景的客人对酒店服务的要求会存在差异，来自不同国家的酒店员工在工作过程中的表现自然也会存在差异［2］。提高酒店成员对不同文化的认知可以有效解决管理过程中员工与管理者之间存在的文化差异问题;通过掌握来自不同文化的顾客群在消费习惯、服务与产品的评价标准等方面所存在的差异，有的放矢地开发和提供顾客愿意接受的酒店产品，不仅能提高酒店绩效，更能提高顾客的满意度。

根据岗位的不同对员工进行不同水平的语言培训是减少沟通障碍的最有效方法。通过学习东道国的语言，可以使管理者与员工之间、员工与员工之间、酒店与顾客之间进行有效地沟通。沟通的顺畅，有利于形成良好的团队氛围，进而减少因沟通不畅所导致的文化冲突。需要注意的是，跨国酒店不仅要注重对员工提供国际语言英语的培训，还要根据酒店海外扩张的趋势，有针对性的向员工提供语言方面的培训。据世界旅游组织(WTO)预测，相较于其他地区而言，未来东亚太旅游业的增长速度将有所领先，除中国以外，日本、新加坡、泰国、澳大利亚均属于酒店建设较好的选择地，印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等旅游业欠发达的国家，目前也正处于快速建设或恢复时期，在将这些旅游欠发达的国家作为酒店建设选择地进行扩张的过程中，中国的酒店业具有较多的相对优势［13］。因此，中国酒店经营者应注重对员工在这些国家的文化及语言方面的培训，为将来的海外扩张储备人才。

通过培训提高管理者的跨文化管理技能，包括更加系统地了解来自不同文化群体的本质特征与相互之间的差异，创造一种和而不同、和谐共处的文化氛围［4］;善于发现不同文化背景的员工的优势与劣势，建设包含有多元文化的经营团队［2］;设计与员工的文化类型相吻合的激励方案，使员工最大限度地发挥其能动作用［4］;灵活地运用酒店存在的文化差异，创办独具特色的文化活动，从而吸引顾客，创建品牌。

来自不同文化背景的员工是企业的关键资源之一，这些来自不同文化环境的人力资源是提高企业核心竞争力的重要力量。因此，提高员工的工作技能至关重要。由于各个酒店的基本技能大体上都是一样的，而且这些技能通过短期培训就可以获得，因此酒店培训的重点应该放在服务态度，工作激情以及可以使员工在其职业生涯中获得提升的技能上［5］。例如，举办一些可以传递行业激情及表型欲望的讲座或教学课程，从而改善员工的工作态度，提高其自主性;尽可能多地举办文化交流活动，提高员工对不同文化的认知;将员工送到公司的其他酒店进行交叉培训，在不同的国家或文化中提供工作实习的机会，不仅可以培养员工对文化的敏感性，还可以提高员工的适应能力及团队合作能力;在多元的文化中作实战训练可以提高员工自己思考及根据自己对环境的分析做出决策的能力等。拥有内部管理学院的酒店在培训方面则更加具有优势，许多酒店集团都拥有自己的内部酒店管理学院集团，为酒店自身的发展培养高素质的人力资源。例如，锦江国际集团与瑞士理诺士酒店于2004 年成立了国内首家酒店管理学院——锦江国际理诺士酒店管理学院;雷迪森与牛津布鲁克斯学院、洛桑学校、康奈尔大学合作成立的内部管理学校等。

另外需要注意的是，随着跨文化培训地不断深入，现在跨文化培训的对象不再仅仅局限于跨国企业的内部人员，我国的许多跨国企业已经开始重视对外派员工的家属进行培训，让他们能够在不同文化中尽快适应，对外派人员的工作做好后方的支持［14］。我国跨国酒店集团的经营者也应充分认识到这一趋势。

(六)培育自己的酒店文化

创建自己的酒店文化即对酒店内部各种不同的文化进行整合创新，通过交流、吸收、渗透，最终融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式［15］。跨国酒店的经营者在对酒店内部各种不同的文化进行分析的前提下，可以对不同文化进行有效整合，找到不同文化之间的“切点”。一方面要注重发挥自身文化的强势作用，从而为管理活动提供有利的文化环境;一方面还要注意吸收其他文化中的精华部分，使自身文化和其他文化有机结合，致力于创造一种各文化主体都乐于接受的，具有自身经营管理特色的酒店文化［4］。

四、结论

在中国酒店业海外扩张的过程中，跨文化管理是所有酒店管理者所必须具备的管理技能。笔者在对现有研究进行分析、整理的基础上，提出了跨国酒店产生跨文化管理困境的原因，并提出了一系列应对跨文化问题的策略，从而为跨国酒店的管理者在跨国运营的过程中提供管理上的参考。跨国酒店管理者要综合运用这些策略，但各策略之间并不是相互独立的，而是相辅相成、相互联系的。在跨文化管理的过程中，文化冲突不可避免，管理者要充分认识到文化差异的存在，并采取积极的姿态协调不同文化主体之间存在的差异;我国酒店业的国际化进程较短，企业文化相对来说处于弱势，因此应该谨慎地选择外派人员以及招聘首批员工，从而有利于强化自身文化的优势，为跨文化管理提供有利环境;在参与跨国经济活动与文化传播的过程中，绝对不能忽视本土化的诉求，通过本土化策略、反馈机制的建立以及跨文化培训的实施，促进不同文化之间的了解与交融，把文化冲突降到最低，最终构建具有自身管理特色的酒店文化。具体如图1 所示:

图1 跨文化管理的策略关系图

需要注意的是，在跨国经营的过程中并不一定要严格遵循上图所示的程序，要根据东道国的运营环境，灵活地运用上述策略。

本研究的局限性在于，首先仅将霍夫斯蒂德文化五维度作为理论指导来提出、分析并解决问题，虽具有权威性但缺乏全面性与动态性，还存在其它理论可以帮助酒店管理者解决相关问题，且随着环境的变化，理论也需要不断地更新和发展;另外，忽视了不同的亚群体、亚文化之间存在的差异，这些差异所带来的问题也是跨文化管理过程中必须面对的，有待未来研究作进一步改进。

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