浅析公立医院绩效考核体系构建

张莉

【摘 要】改革医药卫生服务状况，解决患者看病难、看病贵的问题对医院的健康发展具有重要意义。而以岗位分配为前提，以工作量核算为基础，以质量提高为目标，以成本控制为重点，以目标考评为导向，以患者满意为宗旨，以综合评价为手段的绩效考核方案，能够规范医务工作，扭转以收入为导向，做到同工同酬、按劳分配，进而有效调动医务人员的积极性 。本文在分析构建公立医院绩效考核体系的重要性基础上，深入探讨了公立医院绩效考核体系的构建思路，并指出了公立医院绩效考核体系构建需要重点关注的管理问题，以期为公立医院构建绩效考核体系提供借鉴。

【关键词】绩效考核；总量控制；岗位分类；激励机制

一、引言

随着经济的发展和人民生活水平的提高，群众对改善医药卫生服务有更高的要求。我国医药卫生体制改革中特别关注患者的利益，怎么样解决患者看病难，看病贵的问题，如何规范医务工作的问题，都要求医院扭转以收入为导向的行为，重新回归公益性为导向，努力提高医疗服务水平，提高患者满意率，这也是落实科学发展观的需要。新医改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。国务院决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。

以前公立医院以收入减支出后提成的绩效考核方案，单纯的考核经济效益，造成各科室盲目追求收益，忽略医疗质量和社会效益，从而使病人的医疗费用大幅提高，让医院在医改的大潮中被淘汰。随着医药卫生体制改革的不断深入发展，推行绩效考核是提高医院的服务水平核心竞争力的重要抓手，同时也对优化医院内部管理，提高医院职工的积极主动性和创造性，促进医院可持续发展至关重要。

二、公立医院绩效考核体系构建思路

公立医院应该结合医院实际情况，按照医院自身发展的需求，制定切实可行的绩效考核体系，主要包含以下方面内容：

1.医院管理要走精细化管理之路

提高医疗质量和工作效率，提供优质服务，保障人民健康，必须加强医院包括经济管理在内的全面管理。例如医院实行的财务会计核算，它的目的是财务核算数量正确，归集无误，出具财务报告即可。现在医院的绩效管理是将医院的战略和价值观转化为员工具体行动的实施方案。两者最大区别是：财务会计是准确记录，不能够改变现有流程，不能创造价值。绩效管理是将医院的战略和价值观转化为员工具体行动的实施方案。需要细化核算单元，收入细化到收费项目，细化支出成本，对医院进行精细的效益分析，从而对医院的长期发展创造巨大价值。

2.做好与医院效益及收入的配比

总额的制定，绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，暂时没有涉及档案工资部分，以不突破医院人员经费总额占总支出的25%为上限。绩效奖金总额一般控制在业务收入的6%—6.5%，科学有效地利用资源，保证医院可持续发展，同时与规范事业单位津贴补贴相结合进行，绩效总量随全社会经济发展而调整，以达到充分调动员工积极性的作用，同时保障奖励性绩效工资在物价上涨的社会背景下的合理增长。奖励性绩效工资的发放与夜班费、各种福利、补贴相结合进行，夜班费、各种补贴等岗位补助应绩效到个人。

3.体现按劳分配、同工同酬

绩效工资发放人群在人力资源部奖金发放规定的约束下，各科室有较大的主动权，同工同酬，鼓励青年医护人员的积极性，改变年轻医护队伍不稳定的因素。绩效工资发放人群应制定相应的制度，应采取由个人申请，科室认可，职能部门确认的合理约束机制，保障绩效工资的激励作用。首先是个人申请，设定申请条件为：有相应的执业资格证、独立值班，由科室签署意见，医生报医务部审批，护士报护理部审批，最后人力资源部备案。保障绩效工资发放人群的合理性，行政科室按实际岗位设置核发绩效工资。

三、公立医院绩效考核体系构建需要重点关注的管理问题

公立医院绩效考核体系考评方案需要重点关注的管理问题主要涉及到四个层面。

1.成本管理

成本管理首要问题为采购问题，避免各科室随机采购、杜绝采购中的回扣问题，应加大采购管理力度，加大采购的公开性，保障采购的公开透明。应建立采购的反馈约束机制，既使用者应对采购者进行价格、质量约束，由纪检部门进行核实，调整更换采购物品公司。 建立可控成本理念，凡是科室能控制的成本，加大科室控制力度，以达到节约目的，同时减少患者的负担。建议成立成本核算小组，加大成本管理力度，绩效中主要方法为加大绩效中成本分摊比例，设定可控成本中不同物品的分摊比例，已达到控制成本的目的。

2.以岗位分类为前提，建立绩效类别

绩效管理的群体为医院的每位职工，目的为调动每个人的积极性，已达到人尽其才的目的。不仅进行结果绩效、同时关注过程绩效，即环节绩效，对每位员工工作的每个环节、每个结果进行绩效考核，同时也是充分落实按劳分配的具体体现。绩效考核的结果为充分利用经济手段，调动每位员工的积极性、挖掘潜力，最大程度的完成医疗机构的基本社会功能：医疗救治。医疗机构各种人群并存，都有其具体职能，我们如何比较各类人员的工作强度及质量呢？为了增加可比性，达到相互比较工作量的目的，我们对全院工作人员进行了分类、分层管理。首先分为：临床医技人员、医疗辅助人员、行政管理人员、工勤人员4 大类，临床医技人员，即直接为患者提供医疗服务，收取劳动报酬的经营性人员；非经营性人员，即为临床一线服务，保障经营性人员的正常工作的人员。经营性人员再分为：医生、护士、技师、药剂、管理人员（兼职管理）；非经营性人员再分为：医疗辅助人员、行政管理人员（专职）、管理职能人员、工勤人员。

（1）依照不同工作职责确定工作岗位说明书 ，临床医技人员根据具体的工作内容，分为医疗、护理、药剂、医技4 种职系；按照责任大小、工作难易、受教育程度以及技术和工作经验的要求，各职系又分为初级、中级、高级三级职等。在设计岗位说明书时，既要考虑到一般岗位具有相似性质的特点，又能够反映不同岗位特性化内容的评价内容，由人力部门进行制定时， 根据岗位实际予以选择。就具体操作上，我们先结合医院岗位一般特点，研究相对适用于一般岗位分类的基础性工作内容，例如大致分为医、护、技、行政四类岗位大类，这有利于为该大类的各不同科室和部门的不同岗位的绩效评价提供基本要求和参考，具体部门的岗位以此为基础，分层级结合自己部门的岗位具体特点，如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类，再建立更具体和细化的岗位说明书。endprint

（2）依据岗位设置不同评价方法，设立考核指标，必须同时考虑多个方面、多个因素，如岗位风险程度、工作强度、工作涉及范围、专业知识、经验和阅历、工作质量、工作数量、经济效益和发展潜力等方面，以反映技术效率、社会和经济效率的客观要求，因此需要针对问题的特点，选择合适的经济评价方法。针对不同层次或不同类型进行岗位评价，评价指标应不同对待。医院日常运营中涉及的工作项目较多，医、护、技、行政四类人员工作职责和工作内容各不相同，因此需要对这四类人员分类考核。具体做法为：为了落实目标和责任，需要在岗位分类基础上进一步细化评价单位，将评价目标到科室、病区，再进一步到专业组、个人。在这个前提下，根据不同工作的特点和岗位职责，设置详细指标。每项指标的考核，应有具体和详细的说明，以减少对考核的误解，同时，还应考虑根据不同层次或不同类型的评价对象，将评价指标细分为“个性指标”和“共同指标”。

（3）建立绩效类别，确定绩效级差根据我们按照工作岗位确定的四种绩效类别，分别确定不同类别在绩效奖金中所占的权重。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.85 ： 0.7。

3.以工作量指标为主

依据工作量的大小、质量优劣和满意度等不同情况，恰当的拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。绩效应对每类人员分别设立考核指标，建立不同的考评体系，以工作量的多少来决定奖励性绩效工资的多少。如何计算工作量，对每类人员来讲都是不同的，那么首先是确立每类人员的基本功能和鼓励的关键指标，即建立此类人员的导向性指标，如医生的主要工作量指标是：门诊、急诊、会诊、抢救、操作、手术，这是临床医生的主要工作指标；门诊医生则不同，他主要是门诊诊断及手术、操作，医技医生主要任务是检查检验并出据报告。当我们建立了相关人员的绩效指标后，我们根据项目收费方案，进行分解，以绩效费率的形式确立给该类工作人员奖励性绩效工资的数量，以达到我们一线工作人员，知道自己干多少活，挣多少钱，充分发挥奖励性绩效工资的激励作用。

4.设立关键指标

设立关键指标，应与三甲指标进行对照，既药品占总收入的比例与标准指标45%比较后衡量科室药品的使用情况，在科室现有基础上更好的控制药占比。平均住院日指标与标准平均住院日即12日进行比较，或换用床位周转率来控制住院天数。还可用门诊人次均费用，住院日均费用来控制病人医药费用的上涨。

参考文献：

[1]袭燕.山东省千佛山医院绩效考核调查[J].山东卫生，2009（12）.

[2]张永征，郝庆美，黄鹤妹，庚硕.关于公立医院绩效分配模式的探讨[J]. 中国总会计师， 2011（07）.endprint