云猴SWOT分析

戴红梅

2011年起，零售业就不断的遭受以阿里巴巴为首的电商企业的打击。为了顺应时代发展趋势，传统零售企业纷纷涉水电商。湖南零售业本土龙头老大步步高也在2013年开始执行云猴项目，并取得了一定的成功。但是，进军新领域会遭遇很多“绊脚石”和阻碍。本文使用SWOT分析云猴项目的机会、威胁、优势和劣势，并在综合分析的基础上，为公司今后发展提出一些合理可行的意见和建议，具有较强的实用性。

一、简介

由于金融危机的影响，从2011年开始零售企业就一直面临着高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等难题。并且零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难在原来的经营范围内扩张。除了以上困难与压力，未来的五到十年，零售业还将迎来门店、物业租赁大批到期，续租成本上涨，租金甚至将达到30%-50%的增长速度，压力相当大。另外，面对超市、百货、大卖场等各种形式的普遍亏损，便利店却一枝独秀，快速盈利，这让大润发、步步高集团等的企业高管惊喜。

在中国西南地区发展的步步高商业股份有限公司作为零售业巨头、湖南最大的零售商，在2014年开始开发云猴，在进军电商的同时，也将便利店联系到云猴这个系统中。之后，步步高一直努力着去凿通便利店、超市百货和电商之间的厚厚墙壁，实现线上线下的贯通。如今，步步高已成为国内首家全面发力全渠道、全业态、全品类的O2O 和双线零售的区域零售商。

王填曾经这样形容云猴项目：“云猴，意味着一个筋斗从线上打到线下，灵活贯通。” 云猴早期目标是建立电商网，到后期，目标是实现线上线下融会贯通，不但自建云猴wifi店，也吸引其他便利店和商家进驻云猴。其中电商是步步高整合五大平台为核心内容的全新O2O大平台，整个大平台由大电商平台、大物流平台、大便利平台、大会员平台、大支付平台5个相对独立的平台组成。

从理论上来说，这个想法很美好，客观上，也存在可行性。但是，这个大型的“不烧钱的战斗”实施起来却存在很大的风险和挑战。本文从步步高集团的云猴项目简介出发，分析项目的机会与优势，以及风险和挑战，从而寻找晕后当前面临的各种问题的解决方法，进而为公司下一步的找略决策提供可用的建议和帮助。

二、步步高集团SWOT分析

优势（Strengths） 劣势（Weakness）

机会（Opportunities） 兼容并蓄，与更多的便利店主合作

五大系统支撑云猴，形成自己的完善系统

鼓励步步高集团的超市百货会员到便利店消费

自有产品和品牌的经营和创新

建立良好社会形象

扩大社会就业率，得到政府支持 物流建设，实现更加高质量的物流服务

货物品种增长，畅销品预警线设置

信息化程度有待提高

打通各大事业部的墙壁，实现信息共享、资源共享、人才共享，解决左右手互搏

建立完善的绩效指标

公司专业化培训，鼓励自我学习

鼓励使用高币，以活动方式为会员发送更多的高币

威胁（Threats） 利用步步高集团形象，为云猴项目做宣传

价格优势：与佳宜、锦和等便利店比较每单的总价格，在有质量保证的条件下选择云猴

差异化竞争

完善网购平台：云猴网

提高销售人员的素质，关心客户需求 避免纯粹的价格战，宣传质量保证，自有品牌及本地化经营

快速抢占西南市场

创新：模式，产品，服务等

物流次日达，便利店包裹自提、水电费交付等增值服务的实现

电商专业人才的引进，建立合理的机制和奖惩指标

三、未来步步高集团需要采用的方法和策略

（一）、专业人才的引进

须知实体零售店和网络零售是两个不同的概念，不能用以前实体店经营的方法和战略去指导云猴项目的实施。步步高集团进军电商后，启用B2B事业部的销售人员去推广云猴项目，可是，B2B事业部的最主要的两名高管，都不是来自电商行业，对网络零售方面没有专业的知识储备。因此指导工作的开展上，既没有专门的人员培训，也没有相应的规章制度。B2B事业部内大部分都是技校或者中专出身，即使是本科人才，也没有几个来自经管相应的专业。虽然说理论来自于实践，高管都有丰富的实体零售阅历，但是，没有扎实的理论基础，面对各种原始数据，高管们很难从中分析出深层次的信息，数据挖掘方面和数据运用上存在短板。因此，专业人才严重缺乏是步步高集团亟需解决的问题。既然决定全方面进军电商，虽然不主张烧钱，但是该花的地方还是需要花的，专业团队是云猴的人才支撑，是中流砥柱，在这方面的投资是必要的。

（二）、信息共享、资源共享、人才共享

在步步高集团各个事业部都是相对独立的，各个事业部都有各自的利益。而步步高的云猴项目目的在于实现线上线下的同步销售，这其中必然会牵扯到各个事业部之间的合作。比如在云猴当前库存不足是一个很严重的问题。云猴在长沙仓和湘潭仓设有自己独立的仓库；来管理货物。这其中由于项目早期系统不完善，导致商品种类和數量严重不足，特别是畅销品的缺少让便利店主都十分不满。解决这个问题的一个有效途径就是实现各个事业部之间信息共享、资源共享，用超市和百货的库存补给云猴库存。同时也可以实现人才共享，让各个事业部的人才到其他事业部轮岗，从而熟悉公司的整个情况，为公司人才储备做贡献。

（三）、系统的进一步完善，方案的落地

毫无疑问，云猴的五大平台都存在一些不足，平台之间的衔接也还不够紧密。在接下来的时间，公司必须让程序设计员和销售人员多接触，通过销售人员的第一手数据了解云猴存在的不足，然后再根绝需求适当的调整系统。而不是盲目的根据自己的想法更改系统。另一方面，需要公司的管理人员更好的将上级的方案落实到实际中去，而不是空口说大话。一切从实际出发，用理论指导实践，实践中总结经验，形成总结教训。须知，前台的商品品类、经营能力、服务水平与后台的物流供应链强化才是商业的本质。

（四）、意识和体制相对应的改变

首先要让公司员工意识到电商和以前的实体店销售的区别，这个需要公司从管理人员到销售人员进行相应的培训，让员工对公司目标、企业文化产生认同感。鼓励大家自我学习，形成一种学习型柔性组织结构。同时，公司也要让管理机制适应工作的需要。由于现阶段B2B和市场部都是刚成立不久，在业绩指标和公司管理机制上还存在很多不完善的地方，需要管理层人员进一步修改。比如，每天早上的早会需要所有B2B事业部人员参加，可是，销售人员负责区域比较分散，来回坐车就要2个多小时，再在办公室聊会天，会议半个小时，这一上午就过去了。而会议上的那些内容完全可以通过邮件发给各位销售人员，浪费了半天的时间。另外，对于原始数据，管理人员需要专门的人员每天进行数据分析，而不是在会议上念数据。

（五）、创新

创新是一个组织在激烈的市场竞争中生存下来的最重要的一个因素。2014年各大实体零售商都进军电商：飞牛网，天狗网等都主张以O2O模式进军电商，虽然大家都声称用自有品牌和本地化模式使其有别于其他零售商，但实际上能在差异化战略中让自己凸显出来的目标并没有实现，步步高的云猴也是如此。虽然云猴的O2O全方位进军电商的模式本生就是一种创新，但是由于一些短板和外部威胁导致部分想法并没有很好的被实现。因此，这条路还很漫长。但是步步高如果能够在企业形成学习型组织机构，鼓励员工创新，进行业务重组，一定能产生意想不到的效果。