优选商品促进差异化

文 | 郑 华 家有购物集团总裁助理

优选商品促进差异化

文 | 郑 华 家有购物集团总裁助理

从耐用品到快消品，是未来整个电视购物行业的转型方向。

电视购物的同质化已经严重制约了各个企业的发展，商品、节目形式、主持人话术以及镜面呈现高度雷同，消费者根本分不清谁是谁，在品牌识别度如此低的情况下，想要留住忠实会员，其实是一件非常困难的事情。

为了打破这种局面，我们一直坚持差异化发展战略。2009年，我们将商品品类聚焦在家居用品，让消费者记住了家有购物这个家居用品“空中大卖场”。但是随着市场环境的变化，家有购物的发展遇到了新的问题，一是其他购物频道纷纷跟进家居用品品类，使我们的差异化优势开始逐渐消弭；二是家居用品多属于耐用品，使用周期长，重复购买率低，而经过几年的推广，消费已经趋于饱和，但新的需求轮替尚未到来。

为了应对这些新的问题，我们再次调整商品结构，大幅提高了服装品类的占比，启动了从耐用品向快消品的转型，而这也是我们下一阶段差异化战略的发展重点。

这一调整给我们从上到下所有的业务链带来了巨大的挑战。比如原来我们的商品从开发到上线需要一周的时间，但服装受流行趋势影响很大，必须在1—2天内完成上线过程；再比如因服装款式、尺码、颜色等因素而翻倍增长的SKU、财务结款、服装尺码可能导致的换货、商品配送等等，对于我们尤其是商品中心都是极大的挑战。

而针对这一系列问题，我们也正在做一些业务流程的调整和完善。

第一，我们目前正在进一步加强对上游资源的整合，与上游产业链合作，从而省略中间代理商等环节，大幅提高服装流转的速度。

第二，我们正在筹备招募一批优秀的买手团队，他们有服装零售行业丰富的经验和资源，能帮助我们快速地找到适合电视购物平台的优质商品。

第三，针对非标准商品的退换货问题，我们正在建立家有购物自己的智能尺码库，为每一位客户建立个人档案，让服装与顾客进行智能匹配，这样一来就把顾客的选择误差降到了最低。同时，后期家有购物还将推出“同品换货”服务，一次给顾客邮寄几个不同的尺码和颜色的衣服，让消费者试穿并留下合适衣服，其他的我们再拿回来。这将为消费者找回在店里试衣服的感觉，而且还是上门服务，体验度更高。

第四，为了适应服装品类对配送速度的要求，我们进一步优化了配送方式，将落地配改为厂配。我们将订单直接发给商品生产厂商，而与我们合作的物流配送公司直接去这些厂商处取货，这样一来解决了断码问题，二来也节省了双方仓库和备货的成本，还有一点，就是节省了中间环节，物流配送时效性大幅提升。当然，这一模式也存在一个风险，就是出货的品质无法保证，为此我们专门派驻工作人员到生产企业，进行实时监督和抽查。

同质化是任何行业都存在的问题，但在今天的电视购物行业尤为严重，要想走出拼价格、拼覆盖率的低端竞争，走出第二代电视购物的发展困境，就必须坚持走差异化发展战略，只有这样才能应付当前面临的种种困境，带领整个行业走上健康发展的道路，走向第三代电视购物的入口。