教育考试机构帮助员工成长的实践与思考

周欣

教育考试机构帮助员工成长的实践与思考

周欣

在事业单位不断深化改革的背景下，教育考试机构如何帮助员工成长是一个重要的课题。本文通过对教育考试机构人员队伍和运行机制现状进行分析，寻找潜在问题，运用企业人力资源管理理论，结合北京市的实践，对如何帮助员工成长提出了对策及思考。

教育考试机构；人力资源管理；员工成长

员工是一个企业或是机构发展的决定性因素，员工的成长发展是否顺畅，会直接影响事业的发展是否健康顺利。目前我国的教育考试机构（以省级为例）绝大多数为事业单位，其工作任务主要由主管部门下达，基本没有经济效益的考量，机构的人员规模由国家按照事业单位的职责和任务确定。在未来，按照事业单位分类改革的要求，教育考试机构将属于公益类事业单位，事业单位的发展目标是为社会提供更加优质的服务，事业单位的运转模式不会发生质的变化。在新形势下，教育考试机构如何帮助员工寻找归属感、提升工作积极性、做好职业规划，是人事工作者应该不断思考和探索的课题。

1 考试机构的人力资源管理工作

在企业管理实践中，人力资源管理主要包括（见图1）确定人力资源需要（规划）、吸引潜在雇员（招募）、挑选新雇员（甄选）、教导雇员如何开展工作并为将来做好准备（培训与开发）、向雇员提供报酬（薪酬）、对雇员工作绩效进行考核（绩效管理）、创造一种积极的工作环境（员工关系）等环节。

图1 人力资源管理

对于企业来说，每一个环节都需要投入精力做好，力求通过有效的管理，提高生产力、提高工作效率、提升企业的信誉，从而不断提高企业的经济效益。而对教育考试机构来说，开展什么内容的工作、需要多少人来完成，都不用考试机构去考虑；同时，考试机构主动离职的人很少，基本上是根据退休减员情况，补充一些工作人员，人员流动性小。因此，考试机构在人力资源规划和招聘方面投入的精力相对较少，放在培训、薪酬、绩效管理和员工关系上的精力要多一些，而这些内容也恰恰是帮助员工成长的重要工作环节。

2 人员队伍及运行机制现状分析

2.1 人员队伍现状与潜在问题

20世纪90年代中期，全国各省的教育考试机构陆续成立，人员组成主要是原来考试招生工作机构的人员。以北京市为例，考试院成立之前的中招、高招、成招、自考这些考试招生机构均为独立的事业单位，其内部既有从事业务工作的专业人员，也有负责财物后勤等综合部门的管理人员。组成人员来自不同的渠道，有国家分配来的大中专、高中（高职）毕业生，有招工来的工人，也有各种渠道调动来的工作人员，包括按政策接收的农转非人员等。1996年考试院成立时，组成人员的学历层次高低错落，研究生学历者凤毛麟角，年轻人所占比例相对较高。在近20年的发展进程中，原有人员中的46%已陆续退休，按照老中青的传统划分方法，原来的中年人进入“老年”，原来的年轻人现已进入中年。2015年，在职人员中50岁以上人员约占总人数的28%，40~49岁人员约占总人数的37%，30~39岁人员约占总人数的30%，30岁以下人员约占总人数的6%（见图2）。可以看出，“老年”人员不足1/3，中青年两部分各占1/3以上。从年龄结构上看，这是一支具有很强战斗力的队伍。

图2 年龄结构

在考试机构成立的近20年中，学历结构也发生了很大变化。在我国高等教育蓬勃发展的今天，教育考试机构的员工，绝大多数具有本科学历，硕士研究生以上的高学历者所占比例也是逐年升高。一是事业单位实行面向社会公开招聘制度，按照岗位需求招聘，新补充的人员大多数是研究生学历；二是参加继续教育，在职学习取得研究生学历的人员不断增加；三是随着事业单位改革的推进，后勤服务社会化，新补充的工作人员以管理和专业技术人员为主，不再有本科以下学历人员，工作人员的学历结构不断向高学历倾斜。2015年，我院具有研究生以上学历人员约占总人数的56%，大学本科学历人员约占总人数的36%（见图3）。可以看出，随着原来低学历人员的逐年退休，现在的考试机构已逐步发展成以研究生学历的人员为主体的单位。

图3 学历结构

高学历者多，年轻人多，已成为当下教育考试机构的一大特点。在这样的一个群体中，每个人的职业规划和期望都是很高的。在管理岗位上的员工希望通过自己的努力，承担更大的责任，逐步晋升管理职务；而在专业技术岗位上的员工希望能够逐级晋升高一级专业技术职务，并按照专业技术职称评审社会化的要求，提前做好了被聘的准备。但是，无论在管理还是专业技术岗位上，都存在着晋升需求增加和晋升空间减小的矛盾。以北京市为例，近十年中，我院新补充的人员90%是20世纪70~80年代出生的，多一半为研究生学历，每一个人都希望按照国家规定的最低年限得到晋升。事实上也是如此，专业技术层面的新员工，直接进入中级（或高级）职称的人数剧增，整体提升了晋升台阶；而工作了几年的老员工，也希望尽早地晋升为高级职称，并逐步得到了晋升。但随着每年退休人员中的高级职称少于新增专业技术人员高学历人数情况的增加，初、中、高各级专业技术岗位基本上都处于满员状态。尽管2008年实行岗位设置管理时，充分考虑了未来的发展，预留了不少专业技术职务名额，但是事业单位人员流动性小，通过退休这种自然减员腾退专业技术职务名额，速度很慢，晋升空间逐步缩小，专业技术层面“僧多粥少”已成定局。管理层面也是如此。近些年，随着研究生学历人员的增多，还产生了一个比较突出的问题，博士研究生工作3年可以聘用到专业技术七级岗位（高级职称），硕士毕业生2年后可以聘用到专业技术十级岗位（中级职称），而在管理层面的晋升条件中，没有按照学历给予规定，使得研究生学历人员从九级职员晋升到八级职员（副科）、七级职员（正科）乃至六级职员（副处）的时间长于专业技术人员晋升到中级职称或高级职称的时间；同时竞聘处级岗位时，允许专业技术人员申报，专业技术人员晋升的途径多于管理人员。

2.2 运行机制现状与潜在问题

事业单位在一般百姓心中，就是国家的单位，进了这样的单位就是国家的人。在计划经济体制下，你做什么、能做什么，都由领导来安排，“我是某某单位的”这个概念深入人心，工作、生活等一切都有人管。熬年头、论资排辈削弱了许多人的工作积极性，虽然有时也会抱怨这种制度下的种种不便和僵化，但人们的安全感是毋庸置疑的。尽管事业单位改革多年，并实施了聘用合同制、进行了收入分配制度改革、推行了岗位设置管理制度等一系列改革，但传统思维与现实操作之间的矛盾始终存在。

2002年，试行工作人员聘用合同制，事业单位迈出了“聘用”代替“铁饭碗”的关键一步。但面对国家人事制度改革，人们对改革政策的背景、内容、要求等了解程度不同、认知程度不同、接受程度不同，事业单位人员的思想没有质的变化，也没有多少危机的意识。虽然事业单位实行了竞聘上岗、面向社会公开招聘的制度，打开了事业单位人才在社会流动的渠道，能进能出，但是一开始选择进入事业单位的人员，基本上就不再放弃这个工作稳定、社会保险等各项福利待遇有保障的单位了；而计划经济体制内进入的人员由于年龄上的弱势，也不再选择离开现有单位。从保护个体利益的角度看，国家规定在本单位连续工作十年、到达退休时间不足十年的人员都可以与单位签订长期合同，直到退休。事实上，事业单位几乎没有员工主动向外流动，单位也几乎没有主动辞聘员工的情况，人员的向外流动在事业单位基本上是以退休这种自然减员的方式存在。

2008年，推行岗位设置管理制度，按照中央《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》“逐步取消事业单位的行政级别，不再按行政级别确定事业单位人员的待遇”的总体要求，将本单位的人员分为管理人员、专业技术人员和工勤人员三类，根据单位承担的任务和人员情况，确定三类人员的结构比例、每类人员工作级别的比例。单位根据上级主管单位核定的人员结构比例，对机构内部进行岗位设置，原来的厅局级对应管理三级、四级岗位，处级对应管理五级、六级岗位，科级对应管理七级、八级岗位，科员对应管理九级岗位，原来的正高职称对应专业技术二、三、四级岗位，副高职称对应专业技术五、六、七级岗位，中级职称对应专业技术八、九、十级岗位，初级职称对应专业技术十一、十二级岗位。理论上一个单位的全部岗位会根据人员结构比例合理地分配到内部的各个部门，所有员工应聘到相应的岗位上，按照应聘的岗位兑现工资待遇。但在实际操作中，存在着职务、工资待遇能上不能下的传统思维，老职工如何低聘等问题，不能完全实现按需设岗、按岗取酬，使得具有能力的员工不能马上得到晋升。按照岗位设置总量控制的要求，如果短期内没有高一级职务的员工退休，下一级职务的员工也不能晋升。如果有能力的员工长期得不到晋升，他们的工作热情、工作积极性就会慢慢下降。

2006年至2010年，逐步进行了收入分配制度改革。按照国家规定对人员的基本工资进行了套改，结合事业单位的具体情况设计了绩效工资实施方案，实行了岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度与岗位设置管理制度是事业单位改革的配套政策，二者关系密切，岗位绩效工资既是促进岗位管理的因素，也是制约岗位管理的因素。从本义上说，单位制定绩效工资应根据员工工作成绩和劳动效率而定，但在事业单位中，由于绩效很难定量，一般依据岗位设置、职务职称、工龄以及相应的国家政策等因素来确定，希望以此肯定员工的工作、更好地调动员工的工作积极性。但是如前所述，处在改革的进程中，所有单位都是“新人”、“老人”并存，一个办法的出台既要考虑改革目标的实现，又要兼顾“老人”的利益不受损失，在方案设计中还是会出现按照惯有的思维方式，以职务职称因素划分档次的做法，容易造成有一定能力、但职务不高的员工工作积极性受挫。

3 员工成长需求与帮助对策思考

3.1 员工成长需求

每个人在社会中都有其价值，他们需要社会的承认、肯定和尊重。这些个人价值往往通过职务、职称以及相应的薪酬等外在形式加以体现。我们可以说追求理想的过程就是人生价值体现的过程，过程的丰富远胜于结局的精彩，或者说人生的价值就体现在我们对理想的不懈努力追求的过程当中。但是，一个人在其工作中朝着既定的目标一直不断努力，他希望在实现社会价值的同时，达成自己的心愿，实现自己的理想和追求的目标，同时使自己内心世界的精神体验感到满足。这是人的成长需求。

从员工个人的角度看，成长的需求有三个主要方面。一是希望获得学习机会。每一位员工都希望不断提高自己的学识水平、提高自己的工作能力，希望把工作做得更好。他们除了自己获取学习的机会外，更希望单位提供各种学习的机会。这种学习包括上级政策、专业理论学习，也包括工作技能、团队协作等方面。单位提供的学习与培训机会或是工作锻炼机会，既是对员工的一种工资之外的福利，更是对员工成长的帮助。

二是希望获得提升。首先是职务职称的晋升。每一个员工都希望自己在工作中能够有机会参与单位的决策，提升自己的获得感、主人感；希望职务职称不断提高，获得更大的工作空间或权限，进而承担更大的责任；希望个人成长的机会和活动多样化。其次是工资的增加。工资对于个人的生活会水平有着很大的影响，也常常被看成是一个人的价值体现，或者说是地位和成功的标志。事业单位工作的人员工资虽然不与经济效益挂钩，但是他们希望通过自己的努力，尽早地迈上一个又一个新的台阶，以获得更高的收入。

三是希望有良好的环境。员工每天在工作单位的时间、与同事共同工作的时间多于家人。得到一个愉快、舒心的工作环境，有一个积极向上、团结协作的工作环境，有一个公平竞争的平台，能够顺利实现自己的愿望和理想的环境是每一个员工的愿望。

3.2 帮助对策实践与思考

在当今的经济时代，人力资本已经成为一个国家、一个地区的核心资本和战略性资源，社会、经济和技术的变革日益加剧，这些变革也不可避免地影响着国家以及企事业单位。可以说，所有的单位都必须依赖他们的人力资本实现目标、达成使命、创造业绩。

按照个人价值和社会价值的辩证统一关系，国家会鼓励社会成员努力工作、对社会不断做出贡献，同时逐步满足人们不断增长的物质需要和精神需要，尽可能为个人的发展提供条件。如前述分析，面对考试机构人员队伍和运转机制潜在的问题，以及员工成长需求，作为事业单位的考试机构，我们怎样去帮助员工，让员工在物质需要和精神需要的不断满足中，持续不断地努力工作，并得到发展和成长呢？

在企业人力资源管理实践中，职业发展管理是企业管理者用好人才、留住人才的战略性工作。所谓职业发展管理是通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业发展与组织的发展目标相一致，使员工个人发展与组织发展相吻合。教育考试机构作为为社会提供公益服务的组织，用好人才、激发员工干劲同样也是十分重要的战略性工作。面对充满好奇、干劲十足的新员工，面对一直坚持在这个单位工作的老员工，首先要有效地为他们提供内在的、看不见的帮助，对他们给予充分的信任和鼓励，坚信他们能够把工作完成得更好，鼓励他们坚信自己选择的工作是有价值的，付出多少努力都是值得去做的，鼓励他们的选择和坚守；同时主动帮助他们了解自己的兴趣、能力、价值观、机会以及制约他们发展前行的因素，帮助他们进行职业规划，明确职业方向定位，并通过了解与沟通，让员工感恩组织的关心，乐意把组织的目标与个人的成长相连接，达成员工的职业发展与组织的发展目标相一致，员工个人发展与组织发展相吻合目标。其次要持续不断地提供必要的学习培训、岗位交流、提升晋职等外在的、看得见的发展机会，激励、帮助员工在工作中有获得感，在成长中更努力地工作。

3.2.1 创造条件，提供学习培训机会

培训作为一种管理手段，具有积极引导人的行为的作用。它是帮助员工成长的助推器，可以全面提高员工的思想和业务素质，增强职业能力，从而增加个人价值，实现个人价值；它还可以帮助解决单位内人岗不宜、职务低聘的难题，从而实现组织管理目标，助推教育考试事业发展。

在实践中，我们把培训与员工的职业规划相结合，多层次、多方式进行。针对全体员工，提供在线学习、专题讲座、主题报告等形式的学习机会；针对干部提高政治理论素养和水平，提供1~2周到1~3个月的院内外短期学习机会；针对相关员工的专业教育诉求，联系相关高校或是相关课程班，提供专业（学历）教育的学习机会；针对员工兴趣、提高综合素质、开展职工沙龙等形式的活动；针对可培养的中青年干部，积极联系相关的上级单位，提供挂职或学习锻炼的机会。针对年轻人的发展，实施青年队伍建设工程：开展青年员工与退休人员“一对一”结对子活动，提供向退休老同志学习的机会；建立青年委员会，提供全面参与单位各项工作（活动）、增强主人翁意识的机会；提高工会委员会年轻人的比例，提供年轻人参与决策、锻炼组织能力、提高主动服务意识的机会；通过定期开展的聘任工作，提供员工主动轮岗交流机会；根据工作需要，提供员工多岗位锻炼机会。上述这些学习培训、锻炼方式，在帮助员工的成长实践中，取得了很好的效果。

3.2.2 挖掘潜力，拓展成长晋升空间

增加员工的晋升空间对于一个单位来讲是一件很难的事情。如同一个企业，按照企业战略确定人员的配置，从经济效益最大化的原则出发，并把人员的投入控制在成本最小的合理区间。事业单位是由国家拨款，更需要进行人员成本控制，人员编制由国家根据单位承担的任务确定，且一经确定，不会再增加，特别是在事业单位分类改革的形势下，更不会有增加的可能。在单位人员编制不能增加的情况下，从哪里寻找空间？这是一道难解的题。

向外的路不能走，内部是否有出路呢？通过对人员队伍结构分析，我们不难发现：事业单位面向社会公开招聘以来，考试机构基本上不再补充工勤人员。随着时间的推移，在职工勤人员逐年减少，所占比例逐年降低，使得单位内部管理、专技、工勤三类岗位人员的结构发生了变化。随着事业单位分类改革，以及后勤服务社会化的发展趋势，内部人员的结构变化为调整岗位结构、增加晋升空间提供了可能。就是说可以通过调整岗位结构比例，增加专技岗位，实现专业技术职务数量的增加。另外，2008年进行岗位设置时，我们对科研、信息、命题等部门的部分人员实行了“双肩挑”政策。这些“双肩挑”人员在部门内有行政职务，同时还有专业技术职务，一人双岗。如果减少或取消“双肩挑”岗位，可以实现专业技术（或管理）职务职数的增加。从工作职责和工作任务来看，教育考试机构基本上是以管理为主，专业技术岗位虽需要专业背景，但双肩挑人员不同于高校里要给学生上课的管理人员，他们绝大多数人员还是以管理岗位工作为主；从政策要求上来看，事业单位岗位设置管理规定中明确规定：“首次岗位设置工作完成后，事业单位原则不设‘双肩挑’岗位，特殊需要从严控制。”因此，通过减少或取消“双肩挑”岗位设置，释放出一定的专业技术职务（或管理职务）晋升空间的办法是可行的，值得尝试。

3.2.3 注重文化建设，创造良好工作环境

“蓬生麻中，不扶自直”比喻人生活在好的环境中，能学习成为好人。就好比走进图书馆，会使人产生一种博览群书、奋发求知的欲望；走进公园会给人一种清新优雅、心旷神怡的感觉。这是环境对人的影响。好的环境能够陶冶情操、美化心灵、启迪智慧、激发灵感，能够带给员工积极、和谐、团结和激情，提高员工的满意度，并促进教育考试事业健康发展。

良好的工作环境是什么呢？它是舒适的工作条件、团结协作的工作氛围，最佳的成长平台。当然，舒适的工作环境并不是要求有多么豪华的家具、多么贵重的办公用品；团结协作的工作氛围也不是简简单单的一团和气；最佳的成长平台不是仅仅为每位员工铺平成长道路。创造良好的工作环境，是通过文化建设引导员工在为国家建设的过程中实现个人价值，在与他人的协作中建立团结互助的友好氛围，通过制度建设建立约束机制，搭建公平竞争、最佳成长的平台。营造出符合教育考试内涵的软硬件相结合的环境，让员工在心理上认同和满足，让员工有更好的心情和感情投入到工作中去。

组织文化核心观念的贯彻和渗透。我院在实践中，积极发挥文化建设的导向功能、激励功能，通过一个目标（建院目标）、两大体系（教育考试测评体系、教育考试招生工作体系）、三个中心（考试招生管理中心、考试评价研究中心、考试综合服务中心）的建设愿景，教育引导员工明确前进的目标、努力的方向；用“不事张扬、淡泊名利、与时俱进”的考试院人精神，引领员工的价值取向、行为方向。通过开展形式多样的文体活动，通过在办公楼内布置围绕中国传统文化和考试工作的书法、绘画作品，通过宣传身边的好人好事，通过团队体验式拓展训练，营造“景德崇贤、惠风和畅”的精神家园，营造相互了解、和谐的工作氛围，增加团结协作的意识和能力，增强向心力，激励员工奋发进取。

加强制度层面的建设，制定或调整相关政策，去除各种起点的不公，为所有员工，无论是什么样的学历、经历，也无论是什么样的家庭出身、先天禀赋、文化背景，提供同样的、公平的发展机会；制定或调整相关政策，为所有员工，无论是在管理系列任职还是在专业技术系列任职，提供公平的晋升机会。只要个人努力，都有机会公平参与竞争、人生竞赛，实现个人的成功、事业的发展。

事业单位实行聘用合同制之后，员工由单位人转变为社会人，身份发生了质的变化，员工与单位之间的关系由附属关系变成了平等的契约关系，双方的结合也是通过双向选择来实现，在一定意义上说双方是一种合作关系。作为考试机构，为员工的成长提供条件和机会，给予恰当的帮助，形成合作型员工关系，既有利于单位同员工建立稳定和谐关系，更有利于促进教育考试事业的发展。

[1][美]雷蒙德·A.诺伊，等.刘昕，译.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中人民大学出版社，2001.

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Practice and Reflection on Employee Growth Ways in Education Examination Institution

ZHOU Xin

Human is the decisive factor in the development of enterprise.And how to help employee growth is an important topic for Education Examination Institution under the background of public institution deepening reform. Looking for potential problems through analyzing the education examination Institution personnel team and the present situation operational mechanism,Using the theory of human resource management in the enterprise, combined with the practice of Beijing,This article puts forward the countermeasure and thinking about how to help employee growth.

Education Examination Institution；Human Resource Management；Employee Growth

G405

A

1005-8427（2015）12-0057-7

周 欣，女，北京教育考试院，处长（北京 100083）