买手与S&OP双重模式下的服装库存协同管理研究

任 力, 王正成

(浙江理工大学 a.服装学院; b.经济与管理学院; c.浙江省服装工程技术研究中心, 杭州 310018)

改革与管理

买手与S&OP双重模式下的服装库存协同管理研究

任 力a,c, 王正成b

(浙江理工大学 a.服装学院; b.经济与管理学院; c.浙江省服装工程技术研究中心, 杭州 310018)

快时尚和电子商务运营模式的迅速发展,使企业面临更大的库存风险。买手模式可以帮助企业根据市场信息和供求关系锁定投放产品的品类、数量及价格等信息,缩短产品开发前导时间,增强企业竞争力。S&OP(sales & operations planning)销售与运营计划模式帮助企业优化供求关系,达到内部职能部门的计划协同。文章提出在买手和S&OP双重模式下分阶段对服装企业库存进行管控,将库存管理与企业财务目标挂钩,针对不同企业类型设定库存管理KPI指标,兼顾服装企业库存去化的速度与利润空间的平衡,达到各项库存管理指标协同匹配的结果。

S&OP流程; 买手模式; 库存控制; KPI; 协同

国内很多服装企业在借鉴ZARA等快销品牌快速产品开发与市场投放的成功经验时,仍因循“设计→生产→销售”的旧有商品管理模式。由于缺乏数据分析、顾客需求预测、备货计划等方面的协同,产品的快速更新反而加重了库存风险。ZARA利用快销模式战胜竞争对手的一个制胜法宝是在新产品导入市场时,通过买手模式、延迟策略及VMI等一系列管理途径,比竞争对手提早超过半年时间,这方面的研究文章很多[1-3]。这些途径背后有个重要的管理模式和方法——预测需求与计划整合。这正是S&OP流程及买手模式倍受推崇的地方。它们在需求管理、计划实施方面的成熟度,可以有效地提高企业的货品管理效力,降低库存风险。本文结合国内外产业发展现状,提出将S&OP与买手模式结合起来管理服装企业库存的思路与方法。

1 理论基础

1.1 S&OP流程

S&OP(sales & operations planning),直译为销售与运营计划,是一种帮助企业优化供求关系的商业流程。其手段是预测需求并制定计划,目的是实现企业各项计划的整合与协同[4],内容涉及企业经营管理的多个方面,如销售目标的制定和执行,需求与供应的平衡,订单履行策略实施,库存与服务水平的调整,以及企业财务目标的最终实现[5]。企业S&OP流程通常分为5步,即搜集数据信息、预测销售需求、制定备货计划、预备会议和正式会议[6],见图1。

图1 销售与运营计划S&OP流程Fig.1 Sales & operation planning (S&OP) process

Stahl等[7]总结S&OP流程在提高企业管理能力方面的作用有:①提前预测顾客需求;②帮助新产品导入市场;③协同企业部门间的计划。介绍S&OP的文章大多认为取得部门间的协同是它的主要作用,尤其当企业部门间商业目标存在冲突时,通过S&OP进行取舍权衡,营造一种良好的商业氛围[8]。因此,S&OP是帮助企业完成内部职能单位,乃至供应链环节之间联合与协同的商业手段。

1.2 买手模式下的库存系统

服装库存的首要任务是减少商品投放次数、规避销售机会损失;如果过多,则会减少利润[9]。买手需要对货品负责,更要对财务结果负责。买手模式下的商品企划、产品开发和展示都延伸到最小的库存单位SKU层面;货品计划的制定与跟进以周为基本单位,确保产品投放的准确与及时。买手在销售过程中经常计算库存水平和新到货数量,以便①查看是否能完成目标营业目标;②避免断货、断码;③避免产品积压;④尽可能少投入货品。

服装买手根据市场信息和供求关系锁定产品门类、款式、数量及价格等信息,缩短产品开发前导时间,增强企业竞争力。当今全球销售额位居前列的服装企业几乎都运用了买手模式,如英国品牌TOPSHOP运用买手模式后,销售额从1998年到2012年间增长了近30倍。

库存系统是用来计算库存水平、决定补货时间及订货数量的一系列方法与控制手段[2]。服装产品从计划到设计,再到投放市场的平均时间为1年,而在终端出售的周期仅为2～3个月,这要求买手以精确的数据分析为支撑,确保订单、库存、SKU数量匹配[10]。买手将销售数据分析结果快速转化为产品计划,从搜集的信息中发现消费购买规律,预测潜在需求[11]。买手不仅要制定库存总量计划,还应定期检查库存结构的合理性与安全性,将库存分为有效和无效两类,并按生产时间分级,区别对待[12]。

2 国内现状

当前国内服装企业面临的库存管理问题主要来自两个方面:一方面是企业为了增强市场主动权,或为上市做准备而不断提升自营店铺占比,同时保留了传统的订货会流程,订货过程中订单被逐级放大,形成牛尾效应;另一方面是电子商务带来的不确定性。当前网络销售的主要套路是前期利用平台(如天猫的双十一会场或唯品会特卖场)大量备货,然后折扣倾销。这对企业供应链要求极高,外加线上顾客需求比线下更难采集与预测,使得货品计划更难把控,库存风险加大。例如2014年天猫“双十一活动”后服装类目排名第一的韩都衣舍的顾客退货率竟高达69.8%[13],暴露出国内服装企业在需求预测及库存控制等方面存在严重的不足。

S&OP流程自20世纪90年代产生于美国后得到了越来越多的研究与应用。但在国内,除了部分跨国企业外,本土服装企业由于对S&OP流程缺乏了解,使用的很少。S&OP在实施中常用的一种方法是在流程中设定类似会议的程序,让部门间的矛盾暴露出来,再协调解决,达到协同的目的[14]。目前国内尚无将S&OP与买手模式结合解决服装库存问题的研究。本文针对国内服装企业的库存管理现状,提取改良对策,并在企业实践应用。

3 方法研究

3.1 库存的分类与重组

首先将服装库存分为有效库存和无效库存。前者是支撑销售所必须的存货,以正价或者小幅折扣销售;后者是大于销售所需的数量,以及当季未能及时售出的货品。其次,将库存按形态分为在库、在途和订货库存,并对其按年龄分类管理。对在途库存计算折旧,对无效库存果断止损:①自营店折扣;②专营区处理;③买断式倾销。最后,根据市场需求与店铺风格定位进行库存重组:①依据时尚度将库存从基本款向时尚款分类;②根据产品对时令与季节的敏感度不同,将库存从季节性向非季节性分类;③按产品销售寿命(上市到下架之间的时间)将库存划分为不同的销售周数。根据产品的自然属性与销售周期构建的二维关系分析库存的四种形态,见图2。在此基础上,结合流行趋势、品牌风格、款式搭配,以及价格定位等因素重新调整产品结构,规划其中的门类、款式、颜色及尺码比例分布,定期重组推出,赢得市场的同时消化了库存。

图2 买手根据产品属性将库存进行分类Fig.2 Buyer classifies inventory according to product attributes

3.2 库存投入回报率

服装企业运营管理的本质是将资金换成货品,再由货品换回资金,循环往复。广义来看,企业的所有产品都是库存,因此库存是一种常态,是企业运转的需要,而不是企业盈利的障碍。企业盈利与否,主要看资金与库存之间周转的频率及每次周转带出的利润。库存的结构与质量直接影响企业的财务损益;S&OP流程第5步决策会议中高层设定的终极财务目标是否能实现,从这个角度上看,也取决于库存管理的水平。因此,国内服装企业应将库存控制的重要性体现到整个S&OP流程中。

3.3 指标管理库存

管理者很难改进那些无法衡量的工作。买手模式下,测量库存状态的KPI指标包括库存销售比(S-T-S Ratio)、库存投入回报率(GMROI)、售罄率(Sell Through)、平均库存(Average Inventory)、敞量购买(Open-to-buy),以及库存周转率(Turn-over)等。新模式下,企业通过导入买手常用的KPI,拥有了系统的库存管理和测量标准[15]。并根据企业运营模式和品牌风格设定库存参照指标,例如针对时尚类、快销类、奢侈品类,以及鞋包、饰品类等不同企业,区别设定各项库存管理指标;以此监督库存水平,也为相关部门跟踪、测算行业库存风险程度提供了参考。

3.4 买手与S&OP双重模式下的库存系统

企业做好库存管理工作需要依靠合理的系统。本文提出服装企业应结合买手模式与S&OP流程中有助于库存管理的方法、手段及技术指标,贯穿于产品企划、订货、采购、入库、销售及补货的各个环节,形成一套完整的系统,以实现投入库存最小化和销售产出最大化的最终管理目标,见表1。

表1 服装企业基于S&OP流程与买手模式的库存控制

4 实践应用

为了检验上述库存管理模式是否有效,2014年2—12月期间,笔者在浙江Y服装有限公司进行了相关的实践。该公司是国内女装领军企业,拥有Y品牌门店600多家,2014年销售额逾30亿元。实践发现,Y企业的市场销售部门长期以来形成了一种职能权利,使它们与其他部门相比,具有了更大的话语权,更容易对S&OP流程产生抵触[16]。实践还发现,S&OP第2步预测消费需求是整个流程的关键步骤,也最具挑战性。因为企业中各职能部门对业绩指标的要求不同,对市场需求判断不同,采用的经营手段也不同。销售部门从顾客需求出发,站在“零售角度”强调库存的及时与准确,以及SKU深度;市场部门站在“品牌角度”,更关心市场占有率或者新产品的市场竞争力;商品部门站在“产品角度”关注库存中SKU的构成及比例关系;买手部门则站在库存投入产出比(Roi)的角度,追求各店铺库存的合理性及周转效率。与国外服装企业相比,国内中高端女装的库存特点一是及时性强,二是高度具体化。Y企业库存结构中SKU的选择往往视顾客、产品线及店铺位置等因素不同而异,在这种情况下企业潜在库存管控难度提高,风险加大。通过实践,将原S&OP的5步流程作了进一步调整,在各阶段配以KPI管理指标,见图3。

图3 加入买手库存控制指标后的Y企业S&OP流程Fig.3 S&OP process of Y company after the additionof buyer’s inventory control index

调整后,第一步仍是搜集数据。数据分为三类:①来自市场部门CRM系统的顾客数据;②来自销售部门的产品SKU数据;③来自商品企划部门的流行趋势数据。Y企业销售部门运用S&OP流程与买手模式,优化数据分析系统DMS(data mining system),提取适合企业定位的商品数据,提升数据分析准确度。

第二步市场需求预测。根据数据分析预测下一季市场需求。实践中将预测量化,具体到SKU层面,如颜色、尺码等的数量和比例。这是控制库存的关键步骤,也是国内企业最容易忽视的地方。正如Mccollum等[17]提出的,市场预测的战略目标是提前于市场竞争对手对未来销售进行预判,并做相应准备和调整。

第三步制定采购计划。Y企业实践中将原流程的备货计划改为采购计划,以体现买手特色。此外,常规的S&OP流程是以月为单位滚动进行的;为了适应服装产品开发与销售的周期性,为Y企业设计了半年采购计划表,见图4。该表体现了运用买手思维对半年间的库存进行统一计划与控制的原则:各项KPI指标清晰,且相互关联,头部和尾部有明确的财务指标,资金计划和件数计划共存于一表,前者便于与财务对接,后者便于与生产及采购部门衔接。

第四步实施备货(采购)。现实中,同一品牌的店铺因位置不同、空间不同,造成销售额、坪效等指标不同,导致备货的门类与数量也不同。实践中,Y企业的营销总监将采购计划分解给各个门店,并依据卖场容量(货架、挂杆等的数量)与门类结构制定店铺首次铺货计划。这一做法借鉴了国际上买手最新的订货方法:根据预先设计的店铺空间布局与展示要求进行“填空式”订货。订货人员一边参照半年采购计划,一边参考店铺空间布局图,将两者结合,确保:①库存容量的充分利用;②市场需求得到满足;③库存周转目标的最终实现。

第五步及时补货。补货是解决企业低库存与高销售额之间矛盾的有效手段。很多文章将S&OP与CPFR(collaborative planning forecasting and replenishment)进行比较,它们确实存在很多共同之处[18]。在Y企业实践S&OP过程中,借鉴了CPFR模式中对常销款自动补货的方法,提高营销部门对首次铺货准确度与补货手段的重视。这在第三步的采购计划表尾端的库存投入回报率指标中已体现。

在新的库存控制模式中,销售预测和计划都基于各类数据分析:从整体品类销售占比、采购占比和实际销售占比等角度对采购量和销售量做差异分析,并重点分析差异产生的实际原因,找到可以指导新一季订货的依据,进而指导和完善新一季的货品采购。对于采购量大于需求预测的品类,考虑缩减采购比重,将资金重点投向销售趋势好的品类,实现资金合理配置。经过两季的实践,Y企业销售部和市场部预测需求与实际销售之间的误差逐渐缩小,平均库存数量也同时减少,见图5。

图4 买手与S&OP双重模式下的半年采购计划

Fig.4 The 6-month purchase plan under buyer-and-S&OP double models

图5 Y企业实践买手与S&OP双重模式后库存管理指标提升Fig.5 Improvement of inventory management indicators after the practice of buyer-and-S&OP double models in Y enterprise

5 结 语

买手与S&OP双重模式下的库存管理方法较传统模式在理念上有所发展。首先是从源头控制库存,将库存管控环节提前,从需求预测和计划环节入手,分阶段监管,不再单纯依赖后期的销售去消化,遏制了风险产生的源头,增强了风险控制的主动性。二是管理指标量化,使用多项KPI指标对潜在库存风险进行跟踪和测量,防患于未然。三是将库存控制与财务指标挂钩,看重库存和销售之间的投入产出比,追求整体效率和财务安全。新的库存管理模式融入了财务管理理念,将库存KPI指标与财务损益指标无缝链接,通过库存投入回报率(GMROI)检验企业库存控制效果。

此外,新模式使企业避免进入几个误区:①认为库存都是滞销产品的误区。新模式更加全面的看待库存,将库存依照属性进行分级管理,增强货品流动性,降低了库存风险。②认为订货会是库存产生的源头的误区。实际上订货阶段只是对前期预测的体现,准确的需求预测才是库存管控的关键。③认为低价倾销是解决库存的唯一手段的误区。新模式下,企业通过前期商品企划、中期准确铺货和后期及时补货分阶段管控库存,从计划、采购、销售和盈利等多角度制定考量指标。对当今国内服装企业有一定的参考价值。

有待继续研究的问题:一是在协调库存指标与财务损益要素的关系时,如何测算库存数据对财务损益的影响程度。是否可以设立服装库存管理与财务KPI指标的互换模型。二是不同经营模式与品牌定位的服装企业运用买手与S&OP双重模式管理库存时存在差异。例如快销模式的服装企业,应基于库存周转快、产品时尚度高、补货周期短以及成衣成本低的特点设立库存管理指标;对定位高端的服装企业,则基于其产品不易过时,销售周期长、补货速度慢、利润空间大的特点设立相关指标。对处在上述两种类型之间的企业,是否应取它们的中间值。这些问题有待进一步研究总结。

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Practice of Clothing Inventory Management under Buyer-and-S&OP Double Models

REN Lia,c, WANG Zhengchengb

( a.School of Fashion Design and Engineering;b.School of Economics and Management; c. Zhejiang Province FashionEngineering Technology Research Center, Zhejiang Sci-Tech University, Hangzhou 310018, China)

The rapid development of fast fashion and e-commerce operation model makes enterprises face higher inventory risks. Buyer model can help enterprises determine product information such as category, quantity and price according to market information and supply-demand relationship, shorten the leading time of product development and improve their competitiveness. S&OP sales and operation plan model can help enterprises optimize supply-demand relationship and achieve planning collaboration of internal functional departments. This paper proposes to control the inventory of apparel enterprises in stages under buyer-and-S&OP double models, link inventory management and financial objectives of enterprises, set up inventory management KPI according to different types of enterprises and consider the balance between de-stocking speed and profit margin of apparel enterprises so as to achieve the result of collaborative matching of various inventory management indicators.

S&OP process; buyer model; inventory control; key performance indicators; collaborative

doi.org/10.3969/j.issn.1001-7003.2015.05.014

2014-12-31;

2014-04-09

国家自然科学基金项目(71271192)

TS941.1

B

1001-7003(2015)05-0076-06 引用页码: 051401