这些实体零售商正在悄悄地重生

新一代便利店

正如12年前的非典，让很多人关注到电商的重要性。今天的雾霾，逼迫人们放弃在开放场地的活动，他们要么聚集到大型的购物中心，要么干脆不出门，依赖于离家更近的中小型标超，甚至便利店。便利店是近年各业态中销售额增幅最快的业态。

为什么以往的社区夫妻店没有做起来？

它们的店头包装、店面氛围和商品结构、商品品质实在赶不上社区居民的需求变化。

而新一代的便利店不一样，它们就像一个全客层的大综超一样，试图满足各种年龄段、各种阶层的社区顾客。

它们何以成功？

三个要素：

小——店面较小，不仅仅缩短顾客的店内购买动线，而且节省店方的租金（尽管很多社区门脸相对于区域中大型商圈的租金已经相当便宜，但小店面可以节省更多租金）。

贴——小店带给顾客便利，但同时也必然要放弃对品类丰富度的选择。从大综超几万个单品下降到1000个单品（甚至700～800个单品），你怎么能留住客流？怎么在留住客流的同时还能兼顾毛利水平（如果流行的通用品牌过多，则无法拿到好的毛利空间）？“贴近生活”是唯一的选择，这不是一句水话，而是说要从社区顾客的洗手间、厨房、卧室以及出行方式等各种细节出发去考虑商品的配置。

心——小型店铺经营者的“心”必须是超前的，因为你的敌人太多、太大。因此在全球各个市场的便利店或小型超市，都是最积极尝试新产品的商家。它们甚至要学会引领“时尚”，例如很多易携带小包装的美容产品，是在便利店最先做起来的，“小巧”和“精致”本身就是时尚。

小店O2O：把配送员做成营销员

但无论如何，便利店和那些中小店铺作为零售商来说，一些基本法则是不能违背的。

当你运用零售的眼光去看顺丰嘿客，会发现大量问题。这里有个前提：顺丰要么就不做这个店面，如果要做，就应该把它做好——否则就是浪费。对于紧贴社区的实体店来说，如果不能从店面角度就产生吸引力，那么，它的线上部分也不会好到哪里去。

顾客面对一个冷冷清清的实体店面，他会怎么样去想象网店的购物氛围？

你以为网店做丰富了，实体店就可以简单吗？

错了！

对于一个店铺品牌，两种体验是相互影响的。从照片你就可以看出，顺丰明显浪费了自己的落地橱窗和进口处的陈列位置。尽管它用重叠粘贴的单品海报、促销小黑板和易拉宝来丰富自己的门脸形象，但是它忘了那些能产生动销的花样陈列和“货卖堆山”，更别提店堂的色温设计和透视效果。

也许他们在想：我做网店就是为了减少实体店的店头库存成本。但不要忘了，顾客不会喜欢到一个“贫乏”的店面买货。

顺丰嘿客比那些夫妻店唯一卓越的一点是：它没有浪费自己的店员和配送员。在传统店面，店员总有30%以上的时间是闲置的，即每天有3到4小时以上他们是没有生产力的。这是个极大的浪费！

1919酒类连锁、品胜电器连锁等模式，只是将店面的部分员工释放为配送人员，就已经产生了巨大的效果。更何况他们在实践中走得更远。

例如品胜的店面加盟商发现，尽管有时真正从网络转过来的配送订单不多，但配送员在送货上门时，尤其针对一些机构、公司客户，可以暂时担任“营销员”的职责，对自己门店的商品和服务做简单推介；其结果是，整个店面综合下来的客流量和消费额都提高了。

话说回来，如果你的配送员提升为营销员，那么最终由他们吸引到实体店面的客流，仍然受到实体店面的商品、氛围和服务影响。能否留客、聚客，还是要看店面的“零售性”足不足。

顺丰嘿客丢掉了一个重要客群

很显然，顺丰嘿客的黑色系店头设计，已经将多数老年顾客挡在门外。

假如它有所改变，它又该如何吸引老年顾客？

错了！不是吸引，是去迎合。

顺丰嘿客网店的品类中，食品生鲜、粮油特产是排在第一位的。很好！这正是老年人所需要的第一品类；而且顺丰有完整的配送体系可以将这些商品配送给老年用户。

顺丰嘿客当然可以将自己的目标顾客定位在年轻群体身上。但问题是：如果社区的家庭结构中，行动不便但空闲特多的老年顾客已经占到很大比例，并且他们仍为家庭、孙儿的健康饮食而操心时，为什么要放弃这块市场呢？你认为老人就不具备对“优品”的购买力吗？

北京超市发用100余家门店，做到40亿元的销售额，平均每家门店的年销售额超过3000万元，即每天创造8万元的销售额。但它大部分都是中小店铺，比较大的一家也不过是一家4000平方米的标超（超过5000平方米才叫大综超），但每年销售额超过3亿元。

它的顾客结构中，尽管每店不同，但老年顾客占到相当大的比例。超市发对老年顾客的一个重要理念是：要让自己的门店进入老年人的生活作息表，也就是说，老年人一周乃至一天当中总要来一次超市发。

如何做到这一点？

从零售角度，你至少要有一个“老年商品区”，否则无法形成清晰的商品印象。同时，你必须关注一些针对老年人的促销手段，很明显，也许年轻人对试吃、试用没有太大体会，但老年人却对明显带有附赠感觉的现场尝试很感兴趣。

最后要提醒一句，你别以为超市发的年轻顾客比例就很少，它35岁以下的年轻顾客群比例占到整体客流的1/4。

为什么超市发根本不怕电商？

如果只是在商品和氛围上做一个改进，就想攻占社区，那给你的竞争对手留下的门槛就太低了。

实际上，服务，乃至超越服务的亲朋关系，乃是牢牢社区市场的必备基础。

我的一位老师，在他居住的社区，观察做得最好的那家社区便利店，发现它的店主最大的特点就是：能叫得上社区内几乎所有的居民的姓和敬称。

北京大学陈刚教授在《创意传播管理》中阐述当前的营销变革：

“今天的每个用户都是鲜活的个体，即生活者。生活者与环境、相关群体以及其他个体之间有着各种各样的互动行为，同时，这些鲜活的个体也与各种层面的营销传播活动相互关联并产生互动。因此，在互联网这样的数字生活环境下，商业机构必须与生活者相互依存才能获得成功。所以，营销者必须将自己定位于为生活者提供所需要的各种服务的供应商，即生活服务者。”

实际上不仅仅是数字环境下，在实体环境中，“生活者”的人格特征也越来越鲜明——或者直白地说，经过各种生活理念的洗礼，各个阶层、各个年龄段的人们都正在尝试着回归生活。服务经济的时代来临了，同样的，这服务伴随的是顾客越来越关注店面人员与他们的交流，或者叫“社交”关系。

在与社区的社交中，实际上自然而然地产生了服务和销售，也随之完成了市场调查，并进而完成了品类调整和促销设计。也就是说，店家要让自己融入社区，让自己就是这个社区的“生活者”。

例如超市发，它早已建立一系列制度：每位员工负责周围社区中5至10户孤寡老人的照顾，定期去帮助老人购置生活用品、拆洗被褥、与老人谈心；同时在店内硬生生挤出一小块地方作为老年人休息区（本来它的店就不大），并且鼓励员工与老人们聊天（老人来的时间一般是非高峰）。当这些已成为超市发员工生活的一部分，按超市发自己的说法：市场调查也完成了。像顺丰嘿客这种门店的年轻店员，你和社区顾客，能聊得来吗？

所以超市发根本不怕电商，不仅仅是因为它早开始1.5公里送货制度，更因为：“其他电商配送人员上门，居民都不一定开门，毕竟安全事故很多。而超市发的员工本身的流动性要小很多，很多员工与周边居民都已经非常熟悉了。”

生命力超强的零售制造商

小米就是新一代零售制造商

有人可能觉得我们太过夸耀超市发案例。我们要说的是，它的业绩证实了我们的说法，但我们也必须承认，它在某些方面并非那么成熟。

比如超市发总裁李燕川先生曾说，他特别欣赏美国全食超市（WHOLE FOOD）的做法，例如“用故事化的文字标注出食品的产地、运输过程等，极大地满足了消费者的健康需求”。

全食超市这种做法，首先不是具备“故事化”“文学化”的能力，而是要特别熟悉上游的产品制造和供应。

我们前面所说的凡客的新生，同样在启示我们：零售商必将发展成为“零售制造商”。其实，从提供顾客价值这个角度看，零售商和制造商本来也没有什么界限。甚至在近年兴起的品牌那里，例如小米手机，其最初的制造和零售就是合体的——难道它在微博端发抢购码就不是零售吗？

更不要说在零售业界早就有的两种中央厨房：中央研发式和中央制造式。

7-11属于前者，它在每个城市都会设置一个针对该城市的中央产品研发中心，以食品为主，会通过高层带头来尝试制作各种食品，并进行严格的品尝和筛选。如果研发成熟，它就会寻找相应的制造商来供应。如果你在7-11的店内看到有20种新推出的熟食，那么其背后储备的新品研发可能包含几百到上千种。

像味多美这样的蛋糕店（它实际上也是一个零售制造商），既有现场制作的产品，也有中央厨房提供的产品，而且是制作好了运送过来的。

这种模式实际上很多零售商都可以参考，甚至在一个单店层面都可以运用。如果你的社区内老年人或宅族很多，那么店面可以将一些商品打成“套餐”或“组合包”，并在特定时间送到社区里各个顾客的行动线路上进行售卖。

电商同样可以成为“中央厨房”，如果你的品类足够多，并且积累了不少库存，就可以考虑将商品组合成生活所需的“套”或“包”，并将一个社区店迅速改造成一个你的分销店。那些以为只要涂一面墙的二维码，或树几个商品介绍易拉宝，就能吸引顾客到网店的做法，基本上是无效的。实体店天然的作用就是通过展示、触摸和人际对话，来创造销售，甚至是交叉销售。但所有的交叉销售都有一个初始点，也可能就是一个本店的爆款或说“磁石商品”；但对于这个磁石商品来说，没有实物就没有一切。

你以为我卖A，其实我卖Z

爆款，或者说实体店里的“磁石商品”，一定就是你店家预先以为或者说预先选择的“爆款”吗？不一定。

我前两天突然看到以前名噪一时的“快书包”，因为资金耗尽寻求出售，我感觉非常可惜。

我知道快书包会真的用一个特别设计的书包（见下图）来给顾客送书或其他礼品。我身边的朋友，还有我在微博等社交媒体上看到的朋友，很多都是因为这个包才去买那些书或礼品。

真正可惜的是，原本这个书包可以成为一个蕴含某种内涵、某个故事的“爆品”，并成为快书包的一个发力点。但是，它错过了。如果这个书包，能销售500万个，哪怕一个书包只有1块钱利润，那么快书包就可能继续活着，并活得很好。

快书包最核心的资产，是他的创始人和营业方式带给人们内心的一种感觉，一种style。但这种style没有附着在某个商品上，没有帮这个快递“零售商”站住脚跟，实在有点可惜（我第三次说可惜了）。

出乎意料的零售爆品，其实，总是在现实中出现。

你认为7-11是一个便利店，但它卖得最好的是现场烹制的饭菜，这让它更像一个便利餐厅。正如沃尔格林是当今美国最以创新著名的连锁药店，它历史上让顾客记忆最深刻的、卖得最火的，是它自制的冰淇淋。

这背后其实藏着一个跳出行业限制的逻辑。你看：

快书包的书包：自制的；

7-11的饭菜：自制的；

沃尔格林的冰淇淋：自制的。

要知道，它们本来的商业模式中的主流产品——书、日用品、药品，在这些产品上零售商面对的都是强大的产业链上游，根本就没有掌控价格的可能，也就没有扩大盈利或者大打价格牌的可能。但在自制品上面，零售商才拥有自己的空间！

回归根本

零售已经无处不在，谁都可以来做零售。虽然新近的零售商不一定都懂得零售的法则，但趋势就是在逼迫零售商回归根本。

现在刚刚火起来的各种“海淘”，从食品、服装已经走向汽车（例如海淘车），但其本质的卖点是：顾客希望买到全球更好的产品。

此时，如果你证明你在中国制造的商品在品质上完全能优于国际商品，你不就赢了？

最著名的零售制造商就是ZARA、优衣库这些时尚品牌，但实际上它们大部分的商品都是在中国制造的，只是在布料、印染、打版等工艺环节导入了日本的技师和技术。我们当然要承认这些环节是非常关键的，但是说到底，它们不是不可复制的。

如何能避免一直的模仿和复制？零售商只有走到顾客前面去，从“引领潮流”而非“跟随潮流”方面去考虑自己的品类更新。

我们当然知道“引领潮流”的成本很高。但有很多种方法可以降低其中的风险和成本。在这方面，我们还是要回到这一章节的最初那三个字：小、贴、心。同时，我们还要考虑，是否要从采购机制上，给予那些创新供应商更多的资源，甚至就搭建一个平台，专门来试验创新产品，毕竟，我们的零售商有充足的货架、门店和人员，足够进行任何商品尝试。

我不希望今年实体店超越网络店仅仅是因为价格。如果实体店没法引领或创造消费潮流，则依然没有未来。对网店来说，一样。